Syftet med studien är att undersöka ett konsultföretags interventionsmodell för grupputveckling ur ett konsultperspektiv respektive kundperspektiv. Detta görs för att ta reda på vilka strategier som kan användas för att arbeta med grupputveckling och för att undersöka dessa strategiers upplevda resultat. Studiens teoretiska referensram består av forskning inom grupputveckling. Susan Wheelans teori om hur effektiva team skapas ses som en grund för studien, där hennes 10 nycklar till produktivitet utgör kriterier för vad som kännetecknar högpresterande arbetsgrupper. Studiens empiriska material består av intervjuer med konsulter på konsultföretaget samt kunder till dem. Resultatet visar att majoriteten av kunderna upplever konsulternas strategier som framgångsrika och att de har fått ett förbättrat företagsklimat, främst i form av ett öppnare klimat mellan de anställda. Vidare visar resultatet att faktorer som berör det existentiella och personella har varit framträdande i konsulternas tillvägagångssätt. Resultatet visar även på att utvärdering av interventionen kan ses som ett utvecklingsområde, för att ur ett långsiktigt perspektiv kunna uttala sig om strategierna verkligen fungerar.

Kunskapsöverföring är en svårighet för projektbaserade organisationer på grund av arbetets karaktär som försvårar möjligheten till att behålla kunskap. En typ av projektbaserad organisation är konsultföretag och dessa betraktar kunskap som deras största tillgång. Werr och Stjernberg (2003) har konstaterat att kunskapsöverföring mellan managementkonsulter på Accenture och Ernst & Young sker utifrån tre strategier; metod och verktyg, case och erfarenheter. Den här studien avser att undersöka hur kunskapsöverföring mellan managementkonsulter ser ut på ett annat konsultföretag. Detta har skett genom inspiration från den tidigare studien av ovanstående författare för att se om och hur strategierna uppenbaras vid vårt undersökningsobjekt. Studiens primärdata består av enkäter med öppna frågor samt intervjuer. Studien visar att kunskapsöverföring mellan managementkonsulter fortfarande sker genom de strategier som nämnts ovan. Det framkom dock att det finns olikheter i vad som anses effektivt gällande kunskapsöverföring. Därmed finns det en skillnad i preferenser, vilket kan förklaras av att organisationer ser olika ut.

<p>SAMMANFATTNING</p><p>Människan har arbetat i projektform sedan urminnes tider och det har de senaste åren blivit allt vanligare att organisera arbetet i projektform. Även utbildningen på och efterfrågan av projektledare har ökat kraftigt under en längre period, vilket kan förklaras med att organisationer vill förbättra resultatet av projekten. Då organisationer oftast är utsatta för konkurrens är det viktigt att företag hela tiden utvecklas och blir bättre för att inte gå miste om kunder och uppdrag. En organisation måste därför ta tillvara på de kunskaper och erfarenheter som olika projekt för med sig samt använda dessa för att effektivisera och förbättra andra projekt inom organisationen. Då det finns ett ständigt behov av att förbättra prestationen i projekt finner vi det viktigt att studera på vilket sätt organisationer förhåller sig till begreppet kunskapsöverföring. Detta konstaterande i kombination med ovanstående diskussion har mynnat ut i vår problemformulering och vårt syfte</p><p>Hur ska erfarenheterna från avslutade projekt kommuniceras för att skapa en ökad effektivitet i kommande projekt?</p><p>Syftet med denna studie kan delas in i fyra delar.</p><p>- Kartlägga faktorer vad gäller överföringsproblem samt beskriva dessa.</p><p>- Tolka de problem som finns i överföringen.</p><p>- Diskutera hur organisationen kan komma tillrätta med problemen.</p><p>- Argumentera kring hur det bör se ut i organisationer - en vägledning.</p><p>Vi har i denna studie utgått från en deduktiv ansats och först samlat in teori för att utforma frågemallen. Vi har genomfört totalt tio kvalitativa intervjuer varav sju med projektledare från olika organisationer och tre intervjuer med forskare inom Project Management. Intervjuerna med forskare gav oss en chans att diskutera och få stöd för vår teoretiska bas samt den modell vi konstruerat. Mellan intervjuerna med forskarna och projektledarna har vi utvecklat vårt teoriavsnitt eftersom det uppkom saker som inte kunde förklaras med vår teoretiska referensram. Vi lade även till teori efter intervjuerna med projektledare och under arbetet med analysen vilket gör att studien fått en abduktiv ansats. Teorin är uppbyggd på den modell vi tagit fram och kan delas in i organisatoriska förutsättningar, individuella förutsättningar, styrmedel och slutligen teorier kring kunskapsöverföring.</p><p>Studien visar att det inte finns något enkelt eller kort svar på hur kunskapsöverföring bör ske eftersom alla projekt är unika och så även alla organisationer. Organisationens förutsättningar tillsammans med de individuella förutsättningarna som existerar sätter ramarna för hur erfarenheterna bör och kan kommuniceras från ett projekt till ett annat. Genom att nyttja olika styrmedel kan en organisation förbättra möjligheterna till kunskapsöverföring. Alla faktorer i vår modell påverkar både varandra och kunskapsöverföring vilket visar att vi kan förklara de huvudsakliga faktorerna som påverkar kunskapsöverföring med vår modell.</p>

No description available.

<p>Kunskap är idag ett maktvapen för företag i den hårda konkurrenssituation som råder på många marknader. Det kan därför vara av vikt för företag att få de individuella medarbetarnas kunskap att integreras i organisationen, så att alla individer delar med sig av kunskap sinsemellan. Den kunskap som är svårast att överföra mellan medarbetare är den kunskap som benämns som tyst, eftersom denna kunskap inte går att formulera och föra in i manualer och rapporter.</p><p>För att undersöka denna problematik har vi gjort en kvalitativ undersökning genom att intervjua respondenter på Phadia AB:s produktutvecklingsavdelning. Syftet med uppsatsen har varit att undersöka om, och i så fall hur, produktutvecklingsavdelningen på Phadia AB överför sin tysta kunskap mellan medarbetarna. Vi kom fram till att produktutvecklingsavdelningen har valt flera olika sätt för att underlätta den tysta kunskapsöverföringen. De har främst valt att använda sig av möten av olika karaktär samt det spontana samtalet medarbetare emellan. Den tysta kunskap som finns på avdelningen är till största delen sådan kunskap som medarbetarna får tillgång till genom sitt arbete. Vi har sett en del brister i Phadias hantering av kunskapsöverföring. De framkommer när en medarbetare lämnar organisationen, då går ofta en del av dennes kunskap och erfarenheter förlorad. Organisationen är nämligen uppbyggd kring en förväntan om att kunskapen redan delats under medarbetarens tid på avdelningen vilket inte alltid tycks vara fallet i verkligheten. Det är således viktigt att avdelningen arbetar för att få en mer tydlig strategi för att se till att kunskap inte går förlorad när personer lämnar företaget.</p>

Kunskap är idag ett maktvapen för företag i den hårda konkurrenssituation som råder på många marknader. Det kan därför vara av vikt för företag att få de individuella medarbetarnas kunskap att integreras i organisationen, så att alla individer delar med sig av kunskap sinsemellan. Den kunskap som är svårast att överföra mellan medarbetare är den kunskap som benämns som tyst, eftersom denna kunskap inte går att formulera och föra in i manualer och rapporter. För att undersöka denna problematik har vi gjort en kvalitativ undersökning genom att intervjua respondenter på Phadia AB:s produktutvecklingsavdelning. Syftet med uppsatsen har varit att undersöka om, och i så fall hur, produktutvecklingsavdelningen på Phadia AB överför sin tysta kunskap mellan medarbetarna. Vi kom fram till att produktutvecklingsavdelningen har valt flera olika sätt för att underlätta den tysta kunskapsöverföringen. De har främst valt att använda sig av möten av olika karaktär samt det spontana samtalet medarbetare emellan. Den tysta kunskap som finns på avdelningen är till största delen sådan kunskap som medarbetarna får tillgång till genom sitt arbete. Vi har sett en del brister i Phadias hantering av kunskapsöverföring. De framkommer när en medarbetare lämnar organisationen, då går ofta en del av dennes kunskap och erfarenheter förlorad. Organisationen är nämligen uppbyggd kring en förväntan om att kunskapen redan delats under medarbetarens tid på avdelningen vilket inte alltid tycks vara fallet i verkligheten. Det är således viktigt att avdelningen arbetar för att få en mer tydlig strategi för att se till att kunskap inte går förlorad när personer lämnar företaget.

SAMMANFATTNING Människan har arbetat i projektform sedan urminnes tider och det har de senaste åren blivit allt vanligare att organisera arbetet i projektform. Även utbildningen på och efterfrågan av projektledare har ökat kraftigt under en längre period, vilket kan förklaras med att organisationer vill förbättra resultatet av projekten. Då organisationer oftast är utsatta för konkurrens är det viktigt att företag hela tiden utvecklas och blir bättre för att inte gå miste om kunder och uppdrag. En organisation måste därför ta tillvara på de kunskaper och erfarenheter som olika projekt för med sig samt använda dessa för att effektivisera och förbättra andra projekt inom organisationen. Då det finns ett ständigt behov av att förbättra prestationen i projekt finner vi det viktigt att studera på vilket sätt organisationer förhåller sig till begreppet kunskapsöverföring. Detta konstaterande i kombination med ovanstående diskussion har mynnat ut i vår problemformulering och vårt syfte Hur ska erfarenheterna från avslutade projekt kommuniceras för att skapa en ökad effektivitet i kommande projekt? Syftet med denna studie kan delas in i fyra delar. - Kartlägga faktorer vad gäller överföringsproblem samt beskriva dessa. - Tolka de problem som finns i överföringen. - Diskutera hur organisationen kan komma tillrätta med problemen. - Argumentera kring hur det bör se ut i organisationer - en vägledning. Vi har i denna studie utgått från en deduktiv ansats och först samlat in teori för att utforma frågemallen. Vi har genomfört totalt tio kvalitativa intervjuer varav sju med projektledare från olika organisationer och tre intervjuer med forskare inom Project Management. Intervjuerna med forskare gav oss en chans att diskutera och få stöd för vår teoretiska bas samt den modell vi konstruerat. Mellan intervjuerna med forskarna och projektledarna har vi utvecklat vårt teoriavsnitt eftersom det uppkom saker som inte kunde förklaras med vår teoretiska referensram. Vi lade även till teori efter intervjuerna med projektledare och under arbetet med analysen vilket gör att studien fått en abduktiv ansats. Teorin är uppbyggd på den modell vi tagit fram och kan delas in i organisatoriska förutsättningar, individuella förutsättningar, styrmedel och slutligen teorier kring kunskapsöverföring. Studien visar att det inte finns något enkelt eller kort svar på hur kunskapsöverföring bör ske eftersom alla projekt är unika och så även alla organisationer. Organisationens förutsättningar tillsammans med de individuella förutsättningarna som existerar sätter ramarna för hur erfarenheterna bör och kan kommuniceras från ett projekt till ett annat. Genom att nyttja olika styrmedel kan en organisation förbättra möjligheterna till kunskapsöverföring. Alla faktorer i vår modell påverkar både varandra och kunskapsöverföring vilket visar att vi kan förklara de huvudsakliga faktorerna som påverkar kunskapsöverföring med vår modell.

No description available.

Denna uppsats för samman två fenomen – kunskapsöverföring och prestige. Båda fenomenen är väldokumenterade inom respektive teoretiska område men sambandet dem emellan har hittills lämnats relativt outforskat. Denna uppsats utgår från en abduktiv forskningsansats och ämnar undersöka hur prestigesökande påverkar kunskapsöverföringen vid forskning inom den akademiska världen och inom industrin. Som teoretiska referensramar använder vi oss bland annat av King och Marks (2008), teorier kring incitament vid kunskapsöverföring, de teorier Fuller et. Al., (2006) lägger fram kring prestigesökande vid forskning och de diskussioner Cheng et al., (2013) för kring varför individer söker prestige. Teoriavsnittet leder till en modell som visar på det samband vi ämnar undersöka i vår empiriska studie. Den empiriska studien genomfördes kvalitativt på avdelningen för mikrosystemteknik vid Uppsala Universitetet och på telekomföretaget Ericsson. 12 djupintervjuer genomfördes med individer på olika positioner i de två organisationerna. Vår slutsats blir att prestige påverkar kunskapsöverföringen främst positivt inom avdelningen för mikrosystemteknik, och främst negativt inom Ericsson. Vi såg även indikationer på att kamratstämning påverkar kunskapsöverföringen vid akademisk forskning. Vidare fann vi att kulturella skillnader påverkade kunskapsöverföringen i våra fallstudier; en påverkan som var negativ inom avdelningen för mikrosystemteknik och positiv inom Ericsson.

Bakgrund och problem: I dagens samhälle väljer många företag att driva sina verksamheter i projektform. Även kunskapshantering har blivit en viktig fråga, speciellt inom projekt. E.ON Värme Sverige beskrev att de inte hade något system för kunskapsspridning mellan projekt. De beskrev även att de hade en databas där slutrapporter från projekt med lärdomar lagrades. Databasen var dock inte organiserad och utnyttjades inte heller av de anställda. Syfte: Syftet med vår studie är att ge ett förslag på hur E.ON Värme Sverige kan forma ett system för att kommunicera lärdomar från projekt vidare i organisationen. Metod: Vi har gjort en fallstudie på företaget E.ON Värme Sverige AB. Vi har genomfört semi-strukturerade intervjuer med fyra personer på olika avdelningar och med varierad koppling till projekt. Arbetet bygger på en deduktiv forskningsansats. Slutsatser: Vi har kunnat konstatera att det inte finns en korrekt modell för kunskapsspridning, utan att denna måste anpassas till organisationen den ska användas i. På E.ON Värme Sverige kunde vi se att det inte fanns något enhetligt system för kunskapsspridning. För att komma runt de barriärer som finns kring kunskapsspridning valde vi att föreslå ett system med både en muntlig och en datoriserad del. Den muntliga delen består av årliga tvådagarskonferenser där anställda får möjlighet att utbyta kunskap och utöka sitt kontaktnät. Den datoriserade delen består av en databas med slutrapporter, kategoriserad enligt kategorier som redan används internt.