The basic objective of this research was to assess the suitability of Total Quality Management (TQM) via the International Standards Organization (ISO) 9000/2000 quality accreditation system route for bringing about organisational transformation in the Indian Railways and to develop an India specific model for taking an ISO certified organization towards TQM.The first part of the research aimed at getting the ‘as is’ and ‘should be’ status of Indian Railways from an organisational change point of view. Based on the work carried out by Khandwalla (1995), a series of open-ended and close-ended questions were asked to the senior members of Indian Railways. Analysis of their responses was undertaken. It indicated that the way they thought Indian Railways should change was in line with the TQM model of change.The culture-TQM fit was studied as a part of this research. ‘Hierarchy’ (or power distance) and its related concept ‘collectivism’ were identified as the two cultural constructs which affect the successful implementation of TQM. The second part of the research aimed at measuring the hierarchical orientation among the employees of Indian Railways. This was measured on three dimensions of ‘dependency proneness’, ‘personalised relationship’ and ‘status consciousness’ based on the work done by Sinha (1995). It was found that among the three dimensions, ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’ were more deeply entrenched cultural traits among Indian Railway employees as compared to ‘personalised relationship’. On the two dimensions of ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’, the class 1 officers of Indian Railways were less hierarchy conscious than the class 2 officers who, in turn, were less hierarchy conscious than the supervisors. The tendency for ‘personalised relationship’ did not vary significantly either across the class 1 officer, class 2 officer and supervisor categories or across different age groups. Further, employees less than 30 years old, from 31 years to 50 years old and more than 50 years old, demonstrated similar level of ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’. This shows that at least in the Indian Railways, even among the younger generation, notwithstanding 15 years of liberalisation, hierarchical orientation continues to be a powerful cultural trait.The third part of the research aimed at understanding the impact of ISO 9000 implementation in the Indian Railway units. It was found that, contrary to the literature, there was no resistance to implementation of ISO based change in the Indian Railways. This research argues that because of their strong sense of identity with their work group, the employees of Indian Railways are more amenable to an internal leader initiated change. Hence there was no resistance to change.The fourth part of the research was an action research project aimed at ISO 9000:2000 certification of a warehousing unit in the Indian Railways. This was carried out to investigate the way organisational learning occurred during ISO certification. Three action cycles were conducted over a period of two months. Seven months later, one additional cycle was completed. Special care was taken to see that the conclusions arrived after one cycle were validated from other sources. It was found that departmentalism and lack of team spirit are major problems in Indian Railways. Both are ascribed to the caste system in India. It is hypothesised that since an Indian Railway employee remains in a department throughout his/her career, the department becomes his/her ‘professional caste’. The research then identifies an Indianised version of leadership in the context of organisational change. It hypothesises that hierarchical teacher-student (guru-shishya) relationship with the leader invokes personal bases of power which promotes change in India. The teacher-student (gurushishya) relationship with the leader is conceptually similar to ‘intellectual stimulation’ factor of transformational leadership. The ‘personalised relationship’ with a more equitable slant can be elevated to the status of ‘individualised consideration’ factor of transformational leadership and the Nurturant Task (NT) leadership model of India is conceptually similar to the contingent reward factor of transformational leadership.In the context of TQM, this research hypothesises that there is a sequential relationship among the critical success factors (CSFs) of TQM. For this, one should begin by framing process-based quality procedures and quality objectives. Process based quality procedures and quality objectives lead to development of team orientation in the context of TQM implementation. Similarly, a multi-tier Corrective and Preventive Action (CPA) reinforced with a reward and recognition system, positively intervenes in the transition of an ISO certified organization towards TQM.The learning arrived at in different parts of the research was finally integrated into a model for transforming an ISO certified unit towards TQM. The model shows that propagation of customer satisfaction as a value and not just as a measurement- as in a customer satisfaction index – is key for replacing some of the dysfunctional traditional Indian values which do not fit in a liberalised economy. More specifically, the compulsion of implementing a ‘Corrective / Preventive Action’ makes a person come out of his/her traditional moorings and thus begins his/her socialisation outside his/her ‘professional caste’. The reinforcing effect of successive improvement inculcates a feeling of team spirit among members of different functional groups. Successive CPAs supported by a suitable reward system and an Indianised version of leadership mentioned earlier create a spiral vortex which continually pulls the organization towards achieving TQM.Finally, this research establishes a link between the soft system methodology and an India specific cultural dimension called ‘context sensitivity’. The researcher argues that it is because of context sensitivity of Indians that no resistance to change was found during ISO implementation in Indian Railways. This also explains why post liberalisation Indians have been able to make a mark in the world.

The basic objective of this research was to assess the suitability of Total Quality Management (TQM) via the International Standards Organization (ISO) 9000/2000 quality accreditation system route for bringing about organisational transformation in the Indian Railways and to develop an India specific model for taking an ISO certified organization towards TQM.The first part of the research aimed at getting the ‘as is’ and ‘should be’ status of Indian Railways from an organisational change point of view. Based on the work carried out by Khandwalla (1995), a series of open-ended and close-ended questions were asked to the senior members of Indian Railways. Analysis of their responses was undertaken. It indicated that the way they thought Indian Railways should change was in line with the TQM model of change.The culture-TQM fit was studied as a part of this research. ‘Hierarchy’ (or power distance) and its related concept ‘collectivism’ were identified as the two cultural constructs which affect the successful implementation of TQM. The second part of the research aimed at measuring the hierarchical orientation among the employees of Indian Railways. This was measured on three dimensions of ‘dependency proneness’, ‘personalised relationship’ and ‘status consciousness’ based on the work done by Sinha (1995). It was found that among the three dimensions, ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’ were more deeply entrenched cultural traits among Indian Railway employees as compared to ‘personalised relationship’. On the two dimensions of ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’, the class 1 officers of Indian Railways were less hierarchy conscious than the class 2 officers who, in turn, were less hierarchy conscious than the supervisors. The tendency for ‘personalised relationship’ did not vary significantly either across the class 1 officer, class 2 officer and supervisor categories or across different age groups. Further, employees less than 30 years old, from 31 years to 50 years old and more than 50 years old, demonstrated similar level of ‘status consciousness’ and ‘dependency proneness’. This shows that at least in the Indian Railways, even among the younger generation, notwithstanding 15 years of liberalisation, hierarchical orientation continues to be a powerful cultural trait.The third part of the research aimed at understanding the impact of ISO 9000 implementation in the Indian Railway units. It was found that, contrary to the literature, there was no resistance to implementation of ISO based change in the Indian Railways. This research argues that because of their strong sense of identity with their work group, the employees of Indian Railways are more amenable to an internal leader initiated change. Hence there was no resistance to change.The fourth part of the research was an action research project aimed at ISO 9000:2000 certification of a warehousing unit in the Indian Railways. This was carried out to investigate the way organisational learning occurred during ISO certification. Three action cycles were conducted over a period of two months. Seven months later, one additional cycle was completed. Special care was taken to see that the conclusions arrived after one cycle were validated from other sources. It was found that departmentalism and lack of team spirit are major problems in Indian Railways. Both are ascribed to the caste system in India. It is hypothesised that since an Indian Railway employee remains in a department throughout his/her career, the department becomes his/her ‘professional caste’. The research then identifies an Indianised version of leadership in the context of organisational change. It hypothesises that hierarchical teacher-student (guru-shishya) relationship with the leader invokes personal bases of power which promotes change in India. The teacher-student (gurushishya) relationship with the leader is conceptually similar to ‘intellectual stimulation’ factor of transformational leadership. The ‘personalised relationship’ with a more equitable slant can be elevated to the status of ‘individualised consideration’ factor of transformational leadership and the Nurturant Task (NT) leadership model of India is conceptually similar to the contingent reward factor of transformational leadership.In the context of TQM, this research hypothesises that there is a sequential relationship among the critical success factors (CSFs) of TQM. For this, one should begin by framing process-based quality procedures and quality objectives. Process based quality procedures and quality objectives lead to development of team orientation in the context of TQM implementation. Similarly, a multi-tier Corrective and Preventive Action (CPA) reinforced with a reward and recognition system, positively intervenes in the transition of an ISO certified organization towards TQM.The learning arrived at in different parts of the research was finally integrated into a model for transforming an ISO certified unit towards TQM. The model shows that propagation of customer satisfaction as a value and not just as a measurement- as in a customer satisfaction index – is key for replacing some of the dysfunctional traditional Indian values which do not fit in a liberalised economy. More specifically, the compulsion of implementing a ‘Corrective / Preventive Action’ makes a person come out of his/her traditional moorings and thus begins his/her socialisation outside his/her ‘professional caste’. The reinforcing effect of successive improvement inculcates a feeling of team spirit among members of different functional groups. Successive CPAs supported by a suitable reward system and an Indianised version of leadership mentioned earlier create a spiral vortex which continually pulls the organization towards achieving TQM.Finally, this research establishes a link between the soft system methodology and an India specific cultural dimension called ‘context sensitivity’. The researcher argues that it is because of context sensitivity of Indians that no resistance to change was found during ISO implementation in Indian Railways. This also explains why post liberalisation Indians have been able to make a mark in the world.

Notre recherche doctorale se propose d’analyser la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées appartenant à un même opérateur de santé. Organisée en trois temps, notre thèse vise à se démarquer de l’approche fonctionnaliste qui domine les écrits sur la GPEC en Sciences de Gestion et qui traite principalement du contenu de la démarche. Elle tente, en ce sens, d’ouvrir la « boîte noire » que constitue la GPEC à l’aune de la dimension humaine et du processus de construction. Dans un premier temps, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990) qui rend compte des interrelations entre trois grandes dimensions : un contenu de changement, le contexte interne et externe dans lequel il se développe et le processus de son déploiement. Ce cadre d’étude contextualiste initial ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène. Dès lors, nous proposons de le faire évoluer par l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. Cette modélisation systémique particulière est réalisée dans une logique abductive alternant des allers et retours entre les observations théoriques et les observations réalisées sur le terrain d’étude mobilisé, CAPIO BAYONNE. Dans un second temps, nous mettons à l’épreuve notre modèle contextualiste de recherche sur le terrain d’étude en question. La déclinaison empirique obtenue révèle de nombreux enseignements qui inscrivent la GPEC dans une vision multi-paradigmatique et intégrée combinant l’approche contingente, l’approche incrémentale et l’approche fonctionnaliste. Enfin, dans un troisième et dernier temps, la recherche cherche à établir, à partir de notre modèle contextualiste et de ses enseignements issus du terrain, un mode de gestion « générique » de GPEC pour les managers qui souhaitent se doter d’une telle démarche dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées. / This doctoral research work proposes to analyse the implementation of Provisional Management of Employment and Skills practices (“GPEC” in French) within the framework of a regrouping of several private French clinics belonging to a common health care provider. Our thesis is organised in three parts, and aims to distinguish itself from the functionalist approach which currently dominates the literature on “GPEC” in Management Sciences and which limits itself mainly to studying the content of the approach. We thereby try to continue the work of opening up the "black box" of the “GPEC” in terms of the human dimension and the construction process involved. Firstly, we mobilise Pettigrew's contextualist approach (1985, 1987, 1990), which describes the interrelationships between three major dimensions : a content of change, the internal and external context in which this develops, and its deployment process. This initial contextualist framework is not in itself sufficient for studying a phenomenon.We therefore propose to further develop it by introducing explanatory variables into each of its three dimensions. This specific systemic modeling is performed using abductive logic to frequently alternate between the theoretical findings on the one hand and the observations conducted on the study site, CAPIO BAYONNE, on the other. Secondly, we test our contextualist research model on the study site in question. The empirical declination thus obtained teaches many lessons which set the “GPEC” in a multi-paradigm, integrated view of things, combining the contingency approach, the incremental approach and the functionalist approach. Finally, in a third and final part, our research seeks to establish, on the basis of our contextualist model and the lessons learnt from the field, a "generic" GPEC management mode for managers who wish to develop such an approach as part of a regrouping of private clinics.

Educational organisations call for strategies that allow them to meet the constant and changing demands of their environment. It is not a question of organisations adapting to social change, but of them also being able to anticipate change and to seek out alternatives. It is precisely the development of organisational learning and knowledge management strategies that allows these challenges to be met, providing organisations with tools and processes that allow them to generate new knowledge and capitalise on existing knowledge, thereby improving staff performance and, therefore, the performance of the organisation itself. In this paper, do we examine the development of organisational learning processes in educational institutions, and we also advocate knowledge management as the best strategy for promoting organisational learning and innovation. / Las organizaciones educativas requieren de estrategias que les permitan responder lascontinuas y cambiantes exigencias y necesidades de su entorno. No se trata de que las organizaciones se adapten a los cambios sociales, sino de que también sean capaces de anticiparse a ellos y de buscar alternativas. El desarrollo de estrategias de aprendizaje organizativo y gestión del conocimiento permite, precisamente, afrontar estos desafíos, dotando a las organizaciones de herramientas y procesos que les permitan generar nuevo conocimiento y rentabilizar el conocimiento existente, mejorando así el rendimiento de los trabajadores y, por tanto, de la propia organización. En este artículo revisamos el desarrollo de los procesos de aprendizaje organizativo en lasinstituciones educativas, y defendemos la gestión del conocimiento como la mejorestrategia para promover el aprendizaje organizativo y la innovación. / Organizações  educativas  exigem  estratégias  para  atender  às  demandas  e necessidades de seu ambiente de contínuo e em constante mudança. Não é que as organizações se adaptarem às mudanças sociais, mas também ser capaz de antecipá-los e encontrar alternativas. Desenvolver estratégias para a aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento permite justamente atender a esses desafios, as organizações que oferecem ferramentas e processos que lhes permitam gerar novos conhecimentos e capitalizar o conhecimento já existente, melhorando assim o desempenho dos trabalhadores e, assim, da organização. Neste artigo, revisamos o desenvolvimento de processos de aprendizagem organizacional em instituições de ensino, e defender a gestão do conhecimento como a melhor estratégia para promover a aprendizagem organizacional e inovação.

The world is facing an increase in natural disasters due to climate change, and Sweden is no exception. In the past 10 years Sweden has endured two large forest fires which devastated both land and property and which had huge financial impacts on society. Learning from such disasters is an important task for the crisis management system since learning is vital to be able to both prevent, prepare for, and manage new disasters. By conducting a qualitative in-depth analysis of the post-crisis learning process after the forest fire in 2014, this study aims to examine how actors learn from disasters as well as provide insight into the post-crisis organisational learning process in general. The actions of the Swedish Government and Parliament is evaluated by linking organisational learning to policy change, in such that for learning in the post-crisis management to have happened, the actor needs to have both identified lessons from the disaster, as well as implemented these into policy. In this study a text analysis is conducted on the two inquiries ordered by the Government after the fire to determine the “lessons identified”, and a plethora of government documents is analysed to ascertain whether the lessons identified have been acted upon and implemented into policy. It was found that the inquiries identified many valuable lessons, and that the authorities in most cases had implemented, or tried to implement, the lessons into policy. However, the protracted process of implementation, which led to some measures not being fully implemented until 2021, allowed new fires to occur before the issues were remedied. It is therefore argued that the efficiency of the Swedish Government’s post-crisis learning process should perhaps be questioned.

Der Klimawandel stellt sich für heutige und zukünftige Generationen als eine ernst zu nehmende Angelegenheit dar. Neben der Gefährdung für Leben und Gesundheit, sieht sich auch die Wirtschaft gravierenden Auswirkungen gegenüber. In aktuellen Beiträgen der Forschung wird dabei zumeist die Problematik des Klimaschutzes behandelt. Dennoch sind die Auswirkungen des Klimawandels bereits vorhanden und fordern schon heute Maßnahmen. Eine wesentliche Möglichkeit, um auf längst auftretende, nicht mehr verhinderbare Auswirkungen des Klimawandels zu reagieren, stellt die Klimaanpassung dar. Doch obwohl sich durch eine frühzeitige Anpassung an die veränderten Rahmenbedingungen und neu entstehende Märkte, sich Chancen für die Unternehmen ergeben können, scheinen Unternehmen in der Anpassung an den Klimawandel gehemmt. Intention der vorliegenden Arbeit ist es daher, die Hemmnisse, die der Anpassung an die Auswirkungen des Klimawandels entgegenstehen, zu ergründen. Da der Hemmnisanalyse keine theoretische Basis zugrunde liegt, wird in der Arbeit der sozialwissenschaftliche Aspekt, der sich mit Beweggründen des Nicht-Handelns und negativen Folgen der Gesellschaft auseinandersetzt, anhand des Organisationalen Lernens einbezogen. Das erste Forschungsziel betrachtet daher die Darstellung des Organisationalen Lernens als theoretische Basis der Hemmnisanalyse. Das zweite Forschungsziel soll einen Leitfaden darlegen, der der Feststellung der Hemmnisse der Unternehmen gegenüber der Klimawandelanpassung dient. Dieser baut auf dem entwickelten theoretischen Konstrukt der Hemmnisanalyse auf. Um die Forschungsziele zu erarbeiten, werden Forschungsfragen aufgestellt. Diese lassen sich in dem entwickelten Forschungsdreieck, welches die Aspekte des Organisationalen Lernens, der Klimawandelanpassung und der Hemmnisanalyse in Zusammenhang bringt, wiederfinden. Das Forschungsdreieck wird im gesamten Verlauf der Arbeit angewendet. Die deskriptive Beantwortung der Forschungsfragen erfolgte anhand von 33 recherchierten Literaturquellen, die dem Forschungsdreieck entsprechen und mittels einer Inhaltsanalyse qualitativ sowie teilweise quantitativ ausgewertet wurden. Wesentliche Konzepte des Organisationalen Lernens wie der behavioristische und kognitive Lernansatz, das single-loop und double-loop learning, individuelle, gruppenbasierte und organisationale Lernebene und Lern-, Wissens- und Anpassungsprozesse konnten in der Literatur erkannt werden. Des Weiteren konnte eine Hemmniskategorisierung entwickelt werden, die sowohl dem Organisationalen Lernen als auch der Klimawandelanpassung entspricht. Eine Vielzahl relevanter Hemmnisse konnten identifiziert und der gebildeten Hemmniskategorisierung zugewiesen werden. Die Ergebnisse der Forschungsfragen spiegeln sich in dem theoretischen Konstrukt der Hemmnisanalyse sowie dem Leitfaden wider.

The objectives of this study were to (1) establish whether a relationship exists between individuals’ perception of organisational culture, measured by the South African Cultural Instrument (2005) and lifelong learning, measured by the Dimensions of the Learning Organisation Questionnaire (2003); and (2) determine whether the participants differed with regard to these variables in terms of sociodemographic contextual factors such as age, race, gender, education, years of service, disability status and job level. A quantitative study, using primary data, was conducted on a convenient sample (N=257) of full-time public service officials in a South African public service organisation. Correlational and inferential statistical analyses revealed statistically significant positive relationships between individuals’ perception of organisational culture and lifelong learning. Significant differences were found in the perception of these variables for individuals with different years of service and for individuals of different age groups. The findings should contribute valuable knowledge to the field of organisational behaviour, which could be used to promote a lifelong learning culture in public service organisations. The study concludes with recommendations for future practice / Industrial and Organisational Psychology / M. Com. (Industrial and Organisational Psychology)

A system to regulate both quality and sustainability regarding Swedish tourism industry is under way. In order for the system to be successfull it needs to be accompanied by an education, in this case a net based education is studied. High requirements are demanded for a successful net based education for a sustainable tourism industry. This is valid both for the didactic area,  which is how an education is structured and planned and in the organisational area, which is how and education best is implemented in a company. The aim with this study is to increase the understandings of which aspects that are important for  developers  if this net based education. The study was conducted at three hostels in Stockholm with surrondings.  Both managers and  employees participated in the study.  The managers where interviewed and got to answer a questionniare. The employees participated in a workshop. The outcome of this study indicates that education is  needed for  a successful system. Following the resut an analysis and discussion from where a  couple of  conclusions and recommendations is derived  for a successful  development  of a net based education in quality and sustainability for hostels. These are in summary  that: The education should consist to a great amount social activities. The education should promote questioned reflections in collaboration with others. The education should be relevant for every participant. It should exist a common part which is the same for every participant. Good leadership is of most importance when implementing a new education. The education should be attached with sufficient implementation information. A net based forum should be established as a complement to the education. / För svensk besöksnäring utvecklas ett kvalitets- och hållbarhetssystem som går under namnet Hållbar Besöksnäring. Inom ramarna för det systemet ska en nätbaserad utbildning tas fram. En framgångsrik nätbaserad utbildning för en hållbar besöksnäring ställer höga krav. Dels på det didaktiska planet, dvs hur struktureringen och planeringen av lärandet ska gå till, och dels på det organisatoriska planet, dvs hur en utbildning bäst bör föras in på ett företag. Syftet med denna studie är att öka förståelsen för vilka aspekter som är viktiga att ta hänsyn till vid framtagandet av en nätbaserad utbildning för en hållbar besöksnäring. Undersökningen genomfördes på tre vandrarhem i Stockholm med omnejd. Både verksamhetschefer och personal deltog i undersökningen. Verksamhetscheferna intervjuades och fick svar på frågor i en enkät. Personal deltog i en workshop. Resultatet pekar på att en utbildning behövs för att kvalitetssystemet ska lyckas. Efteratt resultatet presenterats följer en analys och diskussion varifrån ett antal slutsatser och rekommendationer härleds för en lyckad utveckling av en nätbaserad utbildning inom kvalitet och hållbarhet för vandrahem. Dessa lyder i sin sammanfattning att: Utbildningen bör innehålla en till stor del sociala moment utbildningen bör främja kritisk reflektion i samarbete med andraUtbildningen bör vara ytterst relevant för varje deltagare Det ska finnas en gemensam del som är lika för alla i kvalitetssystemet Ett gott ledarskap är av yttersta vikt vid införandet Utbildningen bör åtföljas av tillräckling implementeringsinformation Ett nätbaserat forum bör upprättas som komplement till utbildningen

Die vorliegende Studie geht der Frage nach, ob und wie die Durchführung von Qualitätsmanagement-Projekten im akademischen Arbeitskontext in Lateinamerika Impulse zur Verbesserung des organisationalen Lernens in öffentlichen und privaten Universitäten setzen kann. Die während des Weiterbildungsprogramms UniCambio XXI von Dekanen, Institutsleitern, Vizerektoren und Rektoren in Argentinien, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama und Peru umgesetzten Projekte zielen auf die Qualitäts-verbesserung der Lehre, Organisationsentwicklung, Evaluation und Akkreditierung oder insgesamt auf das Qualitätsmanagement. Diese entweder in der gesamten Hochschule, in einer Fakultät oder einem Institut verankerten Projekte ziehen in ihrer praktischen Phase bereits die Aufmerksamkeit der Autorin auf sich, weshalb diese dann eine Vorstudie mit Kurzfragebogen sowie eine Hauptstudie mit den Projektabschlussberichten und eine Vertiefungsstudie in Zentralamerika mit teilnarrativ-problemzentrierten Interviews durchführt. Hierbei werden für die Forschung zwei methodologische Grundstrategien verfolgt. Zum einen der hermeneutische, verstehende und deutende Zugang für die Analyse der relevanten Texte aus der aktuellen wissenschaftlichen Diskussion und beim Interpretationsvorgang der erhobenen Daten. Zum anderen dient der empirisch-qualitative Zugang den Erhebungen im Handlungsfeld. Die Daten werden mit Hilfe einer Technik der kategoriengeleiteten Textanalyse, der Zusammenfassung, erschlossen. Die computergestützte Verwaltung und Analyse der Daten erfolgt mit Hilfe der CAQDA-Software ATLAS.ti. Die zentralen inhaltlichen Ergebnisse konzentrieren sich auf drei Bereiche. Erstens die den Projektprozess hemmenden oder fördernden Faktoren, wobei hier vor allem die Führung, die Personalressourcen und die Einbettung in die institutionellen Rahmenbedingungen zu nennen sind. Zweitens der Zugewinn an Wissen, der als direkte oder indirekte Projektwirkung entsteht. Bei der Person entsteht ein Zugewinn an stillschweigendem personengebundenem individuellem Erfahrungswissen. Die Wirkungen in der Institution erstrecken sich auf den Zugewinn an stillschweigendem Routinewissen sowie an explizitem konzeptuellem und systemischem Wissen. Beim hinzugewonnenen Routinewissen liegt der Fokus auf dem Bewusstsein oder dem Verhalten der Organisation. Was den Zugewinn an konzeptuellem Wissen betrifft, so stehen hier die Erzeugung von Dokumenten, die Kreierung von neuen Produkten oder das Erstellen von Grundlagen für eine gemeinsam zu entwickelnde Sprache für ein Konzept oder einen Vorgang im Vordergrund. Der Zuwachs an systemischem Wissen erfolgt durch die Formulierung von Modellen, durch längerfristige Weiterbildungsprogramme, durch die Festlegung einer Methodologie für die Institution oder die Etablierung von Online-Datenbanken. Hinzu kommt hier auf der institutionellen Ebene außerdem als besonders hervorzuhebende Projektwirkung die Institutionalisierung des hinzugewonnenen Wissens. Was die Wirkung im Kontext angeht, so reicht diese von Verbesserungen im direkten lokalen hin zu Veränderungen im nationalen Projektumfeld. Drittens die vier Typen der Wissensumwandlung, die als Zwischenschritte beim Lernprozess vorkommen. Bei der Sozialisation kann stillschweigendes Wissen durch geteilte Erfahrungen bei anderen Personen als stillschweigendes Wissen aufgenommen werden. Die Externalisierung durch gemeinsame Klärung von Konzepten wandelt stillschweigendes zu explizitem Wissen um, wobei hier die Einführung der Dialogkultur eine herausragende Rolle spielt. Externalisierte und dadurch verfügbare Konzepte oder Modelle dienen als Grundlage für weitere zukünftige Aktivitäten. Die Kombination verwandelt explizites zu neuem explizitem Wissen, wobei der Neu-Aufbau von Wissen durch Neu-Gestaltung und Neu-Zusammensetzung mit Hilfe der Diskussion über in der Institution bereits vorhandenes Wissen als eine der wichtigsten Wirkungen der Projekte angesehen werden kann. Die Internalisierung durch Verinnerlichung von Wissen in die individuelle Wissensbasis wiederum verwandelt explizites zu stillschweigendem Wissen. Die Projektleiter nehmen wahr, dass ein Projekt bei Erwachsenen im Arbeitsleben einen konkreten Lernraum eröffnet und dabei gleichzeitig nach praxistauglichen Ergebnissen verlangt. Durch den formalisierten Projektrahmen wird eine thematische Fokussierung erleichtert, was wiederum zur gezielten institutionalisierten Zuweisung von Mitteln führen kann. Hier gerät der Aspekt der Priorisierung in den Vordergrund – das Projekt fordert das Abstecken eines konkreten Rahmens und eines konkreten Themas, was einerseits in die Institution mit ihren Bedingungen passt und es andererseits gerade dadurch ermöglicht, dass sich die Institution durch ein Projekt weiterentwickeln kann, da sich bei jedem Arbeitsschritt ein Feld für das Entstehen, die Transformation oder die Institutionalisierung von Wissen öffnet. Mit einem gestärkten Bewusstsein der Weiterbildungsteilnehmer hinsichtlich des großen Potenzials und der Tragweite von Projekten können diese von Beginn an ihr Projekt so planen und ausrichten, dass ein größtmöglicher Raum für den Prozess der organisationalen Wissensschaffung in ihrem eigenen Arbeitskontext angelegt wird. Das Projekt zeigt sich als ein Mittel, mit dem die vorgegebenen, alltäglichen Strukturen aufgelockert und aufgebrochen werden können. In einem zeitlich überschaubaren Rahmen zwingt es die Organisation im positiven Sinn zusätzliche Ressourcen freizuschalten, sei es in Form von Personal oder finanziellen oder räumlichen Ressourcen. Somit stellt das Projekt eine vorübergehende Zusatzbelastung für die Institution dar, die es aber gleichzeitig ermöglicht, neue Potenziale freizusetzen, zu erproben und gewohnte Wege zu verlassen. Haben sich dann die Vorgehensweisen im Rahmen des Projekts bewährt, können diese Einzug halten in die Institution, in Form von Verhaltensänderungen oder von strukturellen, konzeptionellen oder institutionalisierten strategischen Veränderungen, die für das erfolgte und zukünftig daraus resultierende organisationale Lernen stehen.:1. Einleitung 1 2. Zum Aufbau der Untersuchung und technische Hinweise 2 3. Zum Ziel und Gegenstand der Untersuchung 3 3.1 Vorgeschichte 3 3.2 Erkenntnisinteresse 4 3.3 Fragestellung und Forschungsansatz 7 3.3.1 Leitende Fragestellungen 7 3.3.2 Methodologischer Zugang 8 3.3.2.1 Der hermeneutische Zugang 9 3.3.2.2 Der empirisch-qualitative Zugang 12 3.4 Institutioneller Bezugsrahmen 15 3.4.1 Das Weiterbildungsprogramm UniCambio XXI und die Entstehung der Projekte 15 3.4.2 Organisatorische Merkmale und inhaltliche Schwerpunktsetzung der Projekte 18 3.4.3 Für die Projekte relevante Merkmale der lateinamerikanischen Hochschulen 21 3.4.3.1 Verwaltungssystem und Finanzierungsmuster 21 3.4.3.2 Partizipation an der Hochschulbildung und Typen der Institutionen 21 3.4.3.3 Einfluss der geschichtlichen Entwicklung auf die heutige Situation 23 3.5 Konzeptioneller Bezugsrahmen 26 3.5.1 Organisationales Lernen als Basis für Entwicklung 27 3.5.1.1 Die lateinamerikanische Hochschule aus organisationstheoretischer Sicht 27 3.5.1.2 Grundlagen des Organisationalen Lernens 31 3.5.1.3 Theoretischer Bezugsrahmen des Prozesses der Wissensschaffung 35 3.5.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für die Organisationsentwicklung 40 3.5.2.1 Projektarbeit: Definition und Anwendung 42 3.5.2.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für Lernen 45 3.5.3 Implikationen der Unternehmenskultur für Lernprozesse 47 3.5.3.1 Verortung und Reichweite des Begriffs Unternehmenskultur 47 3.5.3.2 Die Kommunikation als Grundlage für Wissenserzeugung und Austausch 50   4. Erschließung und Auswertung der Daten 52 4.1 Sammlung der Daten und zeitlicher Ablauf der Auswertung 52 4.1.1 Vorstudie 53 4.1.2 Hauptstudie 56 4.1.3 Vertiefungsstudie 61 4.2 Datenmanagement und methodisches Vorgehen bei der Auswertung 64 4.2.1 Methodischer Hintergrund für den gewählten Ablauf der Analyse 64 4.2.2 Vorgehensweise bei der Datenanalyse 66 4.2.2.1 Der Kodierprozess 66 4.2.2.2 Die Verwendung weiterer Techniken der Dateninterpretation 71 4.3 Einbindung der für die Studien relevanten Theoriekonzepte 74 5. Ergebnisse 75 5.1 Struktur des Vorgehens für die Ergebnisbeschreibung 75 5.2 Ergebnisse aus der Vorstudie 77 5.2.1 Die Handlungsergebnisse 80 5.2.2 Beeinflussung der Handlungsergebnisse 85 5.2.2.1 Hemmende Faktoren im Projektprozess 85 5.2.2.2 Fördernde Faktoren im Projektprozess 90 5.2.3 Schlussfolgerungen aus der Vorstudie 96 5.3 Ergebnisse aus der Hauptstudie 99 5.3.1 Der Kontext der Projekte 101 5.3.2 Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 103 5.3.2.1 Die Vision der Universität 103 5.3.2.2 Persönliche Einbindung der Teilnehmer 105 5.3.3 Die Projektumsetzung als Handlung 107 5.3.4 Das Phänomen LERNEN durch Projektumsetzung 112 5.3.5 Fördernde und hemmende Faktoren im Projektverlauf 113 5.3.5.1 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und BETEILIGUNG 115 5.3.5.2 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und INSTITUTIONELLE UNTERSTÜTZUNG 117 5.3.5.3 Der Prozessfaktor RESSOURCEN 119 5.3.5.4 Der Prozessfaktor INSTITUTIONALISIERUNG 131 5.3.6 Die Konsequenzen des Phänomens LERNEN: Projektwirkungen 135   5.3.7 Wirkungen bei der Person 137 5.3.7.1 Wirkungen allgemein bei der Person 137 5.3.7.2 Zugewinn an Erfahrungswissen und Bewusstsein bei der Person 140 5.3.8 Wirkungen in der Institution 154 5.3.8.1 Zugewinn an Routinewissen 155 5.3.8.2 Zugewinn an konzeptuellem Wissen 162 5.3.8.3 Zugewinn an systemischem Wissen 173 5.3.8.4 Institutionalisierung 178 5.3.9 Wirkungen im Kontext 183 5.3.10 Wissensumwandlung als Zwischenschritt beim Lernprozess 186 5.3.10.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 188 5.3.10.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 189 5.3.10.3 Wissensumwandlung durch Kombination 197 5.3.10.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 212 5.3.11 Prozesssequenzen bei typischen Fällen 215 5.3.11.1 Erarbeitung eines Evaluationsmodells 215 5.3.11.2 Erarbeitung eines Lehrmodells 221 5.3.11.3 Erarbeitung eines Weiterbildungskonzepts für Dozenten 225 5.3.11.4 Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für die Institution 230 5.4 Ergebnisse aus der Vertiefungsstudie 235 5.4.1 Wahrnehmung des Projekts als Prozess 236 5.4.2 Wahrnehmung der Rolle von Führung im Projekt 239 5.4.3 Wahrnehmung von Lernprozessen im Verlauf des Projekts 241 5.4.4 Wahrnehmung des Zugewinns und der Umwandlung von Wissen 242 5.4.4.1 Wahrnehmung des Zugewinns an Wissen 243 5.4.4.2 Wahrnehmung der Umwandlung von Wissen 249 5.4.5 Wahrnehmung besonderer Zusammenhänge durch die Projektleiter 254 5.5 Zusammenführung der Ergebnisse aus den drei Teilstudien 261 5.5.1 Zum Einfluss des Kontexts der Projekte 263 5.5.2 Zu den Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 264 5.5.3 Zur Projektumsetzung als Handlung 265 5.5.4 Zu den fördernden und hemmenden Faktoren im Projektverlauf 265 5.5.5 Die durch die Projektumsetzung erzielten Wirkungen 270 5.5.5.1 Wirkungen bei der Person 271 5.5.5.2 Wirkungen in der Institution 272 5.5.5.3 Wirkungen im Kontext 278   5.5.6 Wissensumwandlung beim Lernprozess 279 5.5.6.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 279 5.5.6.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 279 5.5.6.3 Wissensumwandlung durch Kombination 281 5.5.6.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 283 5.5.7 Wahrnehmung durch die Projektleiter 284 5.5.8 Exemplarische Fälle 289 5.5.8.1 LERNEN durch die Neugründung eines Forschungsinstituts 289 5.5.8.2 LERNEN durch die Einrichtung eines neuen Studiengangs 291 5.5.8.3 LERNEN durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 293 5.5.8.4 LERNEN durch die Eingliederung von institutionellen allgemeinen Querachsen 296 5.5.8.5 LERNEN durch die Etablierung eines Programms zur Verringerung der Studienabbruchrate 299 6. Relevanz und Anwendungsoptionen der Ergebnisse 301 6.1 Konsequenzen für die Vorgehensweise (Methodologie und Methodik) 301 6.1.1 Zur Methodologie 301 6.1.2 Zur Methodik 304 6.2 Konsequenzen für den konzeptionellen Bezugsrahmen 306 6.2.1 Kernaspekte des organisationalen Lernens in der Hochschule durch die Projekte 306 6.2.2 Das Projekt – mehr als eine pädagogische Methode? 313 6.2.3 Die Unternehmenskultur – Bedingung oder Chance für den Lernprozess? 315 6.3 Konsequenzen für die Qualitäts- und Organisationsentwicklung in den Universitäten der untersuchten Projekte 317 7. Literatur 319 Anhang 328 Fragen zu den Projekten an ehemalige Teilnehmer (Costa Rica, 2005) 328 Vorstudie: Fragebogen (Mailversand 2006 – UniCambio XXI, 2003–2005) 329 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 336 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 338 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 339 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 340 Leitfaden der Interviews (Vertiefungsstudie) 341 Tabellarische Kurzbeschreibung zu den Projekten (Abschlussberichte) 345 Kodierschema (Version 03.06.2011) 363 / This study explores whether and how the implementation of quality management projects in the context of academic work in Latin America can provide impetus for the improvement of organisational learning in public and private universities. The projects implemented by deans, directors of institutes, deputy vice chancellors and vice chancellors in Argentina, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panama and Peru during the training programme UniCambio XXI are aiming at the improvement in quality of teaching, organisational development, evaluation and accreditation or, in general, at quality management. These projects that are either anchored in the whole university, in a faculty or in an institute draw the attention of the author even in the practical phase, which is why she is conducting a preliminary study with a short questionnaire, as well as a main study with the project completion reports, and an in-depth study in South America with semi-narrative problem-centred interviews. In connection with this, two methodological basic strategies are pursued for the research. On the one hand, the hermeneutic, interpretative and illuminating approach for the analysis of the relevant texts from the latest academic discussion and in the procedure for interpreting the data collected. On the other hand, the empirical qualitative approach serves for surveys in the field of action. The data are unlocked with the help of a technique of category-led textual analysis, summarising. The computer-aided management and analysis of the data takes place with the help of the CAQDA software ATLAS.ti. The main results in terms of contents are focused on three areas. Firstly, the inhibiting or stimulating factors for the project process, whereby management, human resources and integration into the institutional framework must be mentioned, in particular. Secondly, the gain in knowledge which arises as a direct or indirect impact of the project. In the individual, there is a gain in tacit, personal, individual knowledge based on experience. The impacts in the institution extend to the gain in tacit routine knowledge, as well as in explicit conceptual and systematic knowledge. For the routine knowledge gained, the focus is on the awareness or the conduct of the organisation. As far as the gain in conceptual knowledge is concerned, the generation of documents, the creation of new products or the establishment of foundations for a language to be developed jointly for a concept or a procedure are in the foreground. The increase in systematic knowledge takes place through the development of models, through long-term training programmes, through the specification of a methodology for the institution or the establishment of on-line databases. In addition, on the institutional level, the institutionalisation of the knowledge gained is an impact of the project particularly worth highlighting. Taking the impact in context, it extends from improvements in the direct local project environment to changes in the national project environment. Thirdly, the four types of knowledge transformation that occur as intermediate steps in the learning process. In socialisation, tacit knowledge can be absorbed as tacit knowledge by other people through shared experiences. Externalisation through the collective clarification of concepts transforms tacit knowledge into explicit knowledge, whereby the introduction of dialogue culture plays an outstanding role. Externalised and, as a result, available concepts or models serve as a basis for other future activities. The combination transforms explicit knowledge into new explicit knowledge, whereby the rebuilding of knowledge through redesign and restructuring, with the help of the discussion about knowledge that is already available in the institution, can be regarded as one of the most important impacts of the projects. Internalisation through the internalisation of knowledge into the individual knowledge base in turn transforms explicit knowledge to tacit knowledge. The project managers perceive that a project opens up a concrete learning space for adults in their working life, and, at the same time, demands practicable results. Through the formalised project framework, a thematic focus is facilitated, which in turn leads to the targeted institutionalised allocation of funds. Here, the aspect of prioritisation comes into the foreground – the project requires the definition of a concrete framework and a concrete subject, which, on the one hand, fits into the institution with its conditions, and, on the other hand, makes it possible for the institution to develop as a result of a project, as a field for the formation, the transformation and the institutionalisation of knowledge opens up with every step. With the increased awareness of the training participants with respect to the great potential and scope of projects, they can plan and organise their project from the start in such a way that the greatest possible space is set up for the process of organisational knowledge creation in their own work context. The project appears as a medium with which the predetermined, everyday structures can be loosened and broken up. In a manageable time-frame, it forces the organisation, in a positive sense, to release additional resources, whether in the form of human resources, or in the form of financial or spatial resources. Thus, the project represents a temporary additional burden for the institution, which, however, at the same time, allows it to unleash and test new potential and to leave the beaten track. If the procedures have proven themselves in the context of the project, they may find their way into the institution in the form of changes in conduct or structural, conceptual or institutional strategic changes which stand for the learning that has taken place and the future resulting organisational learning.:1. Einleitung 1 2. Zum Aufbau der Untersuchung und technische Hinweise 2 3. Zum Ziel und Gegenstand der Untersuchung 3 3.1 Vorgeschichte 3 3.2 Erkenntnisinteresse 4 3.3 Fragestellung und Forschungsansatz 7 3.3.1 Leitende Fragestellungen 7 3.3.2 Methodologischer Zugang 8 3.3.2.1 Der hermeneutische Zugang 9 3.3.2.2 Der empirisch-qualitative Zugang 12 3.4 Institutioneller Bezugsrahmen 15 3.4.1 Das Weiterbildungsprogramm UniCambio XXI und die Entstehung der Projekte 15 3.4.2 Organisatorische Merkmale und inhaltliche Schwerpunktsetzung der Projekte 18 3.4.3 Für die Projekte relevante Merkmale der lateinamerikanischen Hochschulen 21 3.4.3.1 Verwaltungssystem und Finanzierungsmuster 21 3.4.3.2 Partizipation an der Hochschulbildung und Typen der Institutionen 21 3.4.3.3 Einfluss der geschichtlichen Entwicklung auf die heutige Situation 23 3.5 Konzeptioneller Bezugsrahmen 26 3.5.1 Organisationales Lernen als Basis für Entwicklung 27 3.5.1.1 Die lateinamerikanische Hochschule aus organisationstheoretischer Sicht 27 3.5.1.2 Grundlagen des Organisationalen Lernens 31 3.5.1.3 Theoretischer Bezugsrahmen des Prozesses der Wissensschaffung 35 3.5.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für die Organisationsentwicklung 40 3.5.2.1 Projektarbeit: Definition und Anwendung 42 3.5.2.2 Das Projekt als Medium der Impulssetzung für Lernen 45 3.5.3 Implikationen der Unternehmenskultur für Lernprozesse 47 3.5.3.1 Verortung und Reichweite des Begriffs Unternehmenskultur 47 3.5.3.2 Die Kommunikation als Grundlage für Wissenserzeugung und Austausch 50   4. Erschließung und Auswertung der Daten 52 4.1 Sammlung der Daten und zeitlicher Ablauf der Auswertung 52 4.1.1 Vorstudie 53 4.1.2 Hauptstudie 56 4.1.3 Vertiefungsstudie 61 4.2 Datenmanagement und methodisches Vorgehen bei der Auswertung 64 4.2.1 Methodischer Hintergrund für den gewählten Ablauf der Analyse 64 4.2.2 Vorgehensweise bei der Datenanalyse 66 4.2.2.1 Der Kodierprozess 66 4.2.2.2 Die Verwendung weiterer Techniken der Dateninterpretation 71 4.3 Einbindung der für die Studien relevanten Theoriekonzepte 74 5. Ergebnisse 75 5.1 Struktur des Vorgehens für die Ergebnisbeschreibung 75 5.2 Ergebnisse aus der Vorstudie 77 5.2.1 Die Handlungsergebnisse 80 5.2.2 Beeinflussung der Handlungsergebnisse 85 5.2.2.1 Hemmende Faktoren im Projektprozess 85 5.2.2.2 Fördernde Faktoren im Projektprozess 90 5.2.3 Schlussfolgerungen aus der Vorstudie 96 5.3 Ergebnisse aus der Hauptstudie 99 5.3.1 Der Kontext der Projekte 101 5.3.2 Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 103 5.3.2.1 Die Vision der Universität 103 5.3.2.2 Persönliche Einbindung der Teilnehmer 105 5.3.3 Die Projektumsetzung als Handlung 107 5.3.4 Das Phänomen LERNEN durch Projektumsetzung 112 5.3.5 Fördernde und hemmende Faktoren im Projektverlauf 113 5.3.5.1 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und BETEILIGUNG 115 5.3.5.2 Die Prozessfaktoren FÜHRUNG und INSTITUTIONELLE UNTERSTÜTZUNG 117 5.3.5.3 Der Prozessfaktor RESSOURCEN 119 5.3.5.4 Der Prozessfaktor INSTITUTIONALISIERUNG 131 5.3.6 Die Konsequenzen des Phänomens LERNEN: Projektwirkungen 135   5.3.7 Wirkungen bei der Person 137 5.3.7.1 Wirkungen allgemein bei der Person 137 5.3.7.2 Zugewinn an Erfahrungswissen und Bewusstsein bei der Person 140 5.3.8 Wirkungen in der Institution 154 5.3.8.1 Zugewinn an Routinewissen 155 5.3.8.2 Zugewinn an konzeptuellem Wissen 162 5.3.8.3 Zugewinn an systemischem Wissen 173 5.3.8.4 Institutionalisierung 178 5.3.9 Wirkungen im Kontext 183 5.3.10 Wissensumwandlung als Zwischenschritt beim Lernprozess 186 5.3.10.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 188 5.3.10.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 189 5.3.10.3 Wissensumwandlung durch Kombination 197 5.3.10.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 212 5.3.11 Prozesssequenzen bei typischen Fällen 215 5.3.11.1 Erarbeitung eines Evaluationsmodells 215 5.3.11.2 Erarbeitung eines Lehrmodells 221 5.3.11.3 Erarbeitung eines Weiterbildungskonzepts für Dozenten 225 5.3.11.4 Erarbeitung eines Qualitätsmanagementsystems für die Institution 230 5.4 Ergebnisse aus der Vertiefungsstudie 235 5.4.1 Wahrnehmung des Projekts als Prozess 236 5.4.2 Wahrnehmung der Rolle von Führung im Projekt 239 5.4.3 Wahrnehmung von Lernprozessen im Verlauf des Projekts 241 5.4.4 Wahrnehmung des Zugewinns und der Umwandlung von Wissen 242 5.4.4.1 Wahrnehmung des Zugewinns an Wissen 243 5.4.4.2 Wahrnehmung der Umwandlung von Wissen 249 5.4.5 Wahrnehmung besonderer Zusammenhänge durch die Projektleiter 254 5.5 Zusammenführung der Ergebnisse aus den drei Teilstudien 261 5.5.1 Zum Einfluss des Kontexts der Projekte 263 5.5.2 Zu den Konditionen und Ursachen für die Projektdurchführung 264 5.5.3 Zur Projektumsetzung als Handlung 265 5.5.4 Zu den fördernden und hemmenden Faktoren im Projektverlauf 265 5.5.5 Die durch die Projektumsetzung erzielten Wirkungen 270 5.5.5.1 Wirkungen bei der Person 271 5.5.5.2 Wirkungen in der Institution 272 5.5.5.3 Wirkungen im Kontext 278   5.5.6 Wissensumwandlung beim Lernprozess 279 5.5.6.1 Wissensumwandlung durch Sozialisierung 279 5.5.6.2 Wissensumwandlung durch Externalisierung 279 5.5.6.3 Wissensumwandlung durch Kombination 281 5.5.6.4 Wissensumwandlung durch Internalisierung 283 5.5.7 Wahrnehmung durch die Projektleiter 284 5.5.8 Exemplarische Fälle 289 5.5.8.1 LERNEN durch die Neugründung eines Forschungsinstituts 289 5.5.8.2 LERNEN durch die Einrichtung eines neuen Studiengangs 291 5.5.8.3 LERNEN durch die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems 293 5.5.8.4 LERNEN durch die Eingliederung von institutionellen allgemeinen Querachsen 296 5.5.8.5 LERNEN durch die Etablierung eines Programms zur Verringerung der Studienabbruchrate 299 6. Relevanz und Anwendungsoptionen der Ergebnisse 301 6.1 Konsequenzen für die Vorgehensweise (Methodologie und Methodik) 301 6.1.1 Zur Methodologie 301 6.1.2 Zur Methodik 304 6.2 Konsequenzen für den konzeptionellen Bezugsrahmen 306 6.2.1 Kernaspekte des organisationalen Lernens in der Hochschule durch die Projekte 306 6.2.2 Das Projekt – mehr als eine pädagogische Methode? 313 6.2.3 Die Unternehmenskultur – Bedingung oder Chance für den Lernprozess? 315 6.3 Konsequenzen für die Qualitäts- und Organisationsentwicklung in den Universitäten der untersuchten Projekte 317 7. Literatur 319 Anhang 328 Fragen zu den Projekten an ehemalige Teilnehmer (Costa Rica, 2005) 328 Vorstudie: Fragebogen (Mailversand 2006 – UniCambio XXI, 2003–2005) 329 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 336 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2003–2005) 338 Format „Projektentwurf“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 339 Hauptstudie: Format „Projekt-Abschlussbericht“ (UniCambio XXI, 2005–2007) 340 Leitfaden der Interviews (Vertiefungsstudie) 341 Tabellarische Kurzbeschreibung zu den Projekten (Abschlussberichte) 345 Kodierschema (Version 03.06.2011) 363

Coffee is a vital source of income for millions of farmers worldwide and an important commodity in global trade. The 17 sustainable development goals of the United Nations, aim to improve the world's production and consumption patterns, but coffee farming is still often associated with modern-day slavery, poor working conditions, and deforestation. To address these issues, certification programs have been introduced, linked to sustainability objectives and aimed at promoting sustainable practices, but their impact has been questioned. This study seeks to explore the inter-organisational learning (IOL) processes between German coffee importers and roasters and coffee producers. It poses three research questions to investigate: (1) The effect of IOL on the sustainable development of coffee farms, (2) the underlying processes of IOL in German coffee supply chains, and (3) the influence of barriers on the IOL process. Through qualitative semi-structured interviews, the study identifies that the primary goal of initiating IOL varies from one company to another and is the main indicator for their ability to enable sustainable development on the farms. While achieving a sustainable transformation was rarely the reason to engage in an IOL process, the focus on quality improvements, most common among the interviewed organisations, also led to some amount of environmental and social sustainable development. Trust is essential for successful IOL, though cultural differences and communication barriers might hinder the development of trust. The study highlights the importance of including farmers in all stages of the IOL process, leading to a significant sustainable development outcome on coffee farms. The study contributes to a better understanding of IOL dynamics in the coffee supply chain, shedding light on IOL's interconnectedness and the sustainable development of coffee farms.