El presente trabajo de título tiene como objetivo gestionar y generar una política de inventario que minimice los costos totales y a la vez rediseñar los procesos logísticos de recepción, almacenamiento y Picking de la empresa Salo S.A.utilizando tecnología que dispone la empresa, pero que no esta siendo operada actualmente. Se busca con el rediseño de procesos aumentar la eficiencia, controlar y gestionar de mejor forma los procesos y mejorar la imagen que se tiene con los clientes disminuyendo la cantidad de reclamos. Por otro lado, dado que los niveles de stock son demasiados alto y tienen en colapse a la bodega, el trabajo pretende generar una política de gestión de inventario que permitirá tomar decisiones como qué productos mantener en bodega, cuándo y cuánto ordenar a los proveedores de acuerdo a la demanda, nivel de servicio deseado, tamaño de lote, para evitar y disminuir los costos monetarios que trae consigo un mal manejo de inventarios como son los costos de obsolescencia, de excesos, oportunidad, movimiento de material dentro de la bodega entre otros. Con el rediseño de procesos y la implementación de tecnología se logro aumentar el control de los procesos internos y la eficiencia, la cual se midió en función de los reclamos efectuados por los clientes logrando bajarse estos de un 3% a un 0%. Además se logro reducir las horas trabajadas, lo que lleva a una mayor satisfacción de los trabajadores y un ahorro de costos por las horas hombres equivalentes a $4.652.076. Teniendo una política sobre los productos con nula rotación, podríamos tener el espacio equivalente a 355 metros cúbicos, un stock valorizado disminuido en $341.444.256 y un beneficio de $ 69.043.016 si se gestiona el envío de estos productos a bodega Exel. El ahorro que nos da manejando el inventario con una política de cantidad económica de pedido y punto de reorden es: $ 104.455.703 ya que se logro bajar de $204.023.650 a $99.567.947. Si bien para algunas subcategorías de productos el nivel promedio de inventario valorizado se eleva, en la sumatoria total se refleja una disminución de $22.783.929, lo que indica que se rebajo el inventario valorizado en un 8%.

El presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan de negocio para una cadena de tiendas, orientadas a la venta de productos y servicios para el ciclista. Del análisis del medio externo, se concluye que tanto a nivel nacional como internacional se evidencia un crecimiento de la industria del ciclismo y, en consecuencia, un incremento en la demanda. Según el análisis de las cinco fuerzas de Porter la industria tiene un atractivo medio-alto, en donde la principal amenaza es una competencia intensa en precios, y la principal oportunidad son las proyecciones de crecimiento de la industria. Por otro lado, del análisis del medio interno se obtiene que las actividades que agregarán valor serán las promociones, qu e estarán orientadas a suavizar la demanda y a fidelizar clientes, además de una buena administración de los recursos humanos. Las fortalezas del negocio es el equipo que se encuentra tras este proyecto, el que combina profesionalismo y know how, mientras que la debilidad es la falta de experiencia en proyectos de esta magnitud. En el análisis de mercado se determinó que el mercado total chileno supera las 604 mil bicicletas, mientras que al considerar sólo el mercado potencial, tomando aquellos segmentos de mayor nivel económico, se superan las 112 mil unidades. También se llega a la conclusión de que los competidores carecen de profesionalismo y se encuentran poco diferenciados entre sí, destacando la importancia de generar una estrategia de posicionamiento coherente. A partir de las encuestas, se obtiene el mercado meta, el que resultó de tamaño atractivo, alcanzando 101 mil bicicletas para el año 2010 (año en que se desarrollará el proyecto), en donde la Región Metropolitana representa aproximadamente el 40% del total (40 mil). Del plan de marketing se concluye que la estrategia genérica será la de diferenciación con una fuerte orientación a la calidad de servicio. La diferenciación se logrará poniendo enfasis en: (1) recursos humanos, con vendedores profesionales del ciclismo, (2) marketing y ventas, con política de precios justos (buenas prácticas en la gestión de precios, no precios bajos necesariamente) y política de win-win (solo se realiza venta cuando tienda y cliente obtienen beneficios) y, finalmente, (3) servicio de postventa, el que generará incentivos para visitar la tienda, aumentando las ventas no programadas de los clientes. Con la correcta implementación de esta estrategia, la cadena de tiendas logrará posicionarse como La Tienda Confiable. Con respecto a la plaza, se consideró el tamaño del mercado en la Región Metropolitana, de manera que las primeras tiendas se localizarán en Santiago, beneficiándose de los proyectos de construcción de ciclovías del Gobierno. Dada la fuerte estacionalidad que presenta la industria, se utilizará como herramienta suavizadora de demanda la publicidad, que combinará merchandising, medios escritos, eventos e internet, cubriendo todo el espectro de clientes a los cuales se pretende llegar. Por otro lado, los tipos de productos a ofrecer serán: bicicletas, componentes, accesorios, indumentaria y herramientas, mientras que como servicio se ofrecerán mantenciones y reparaciones. Como último componente del marketing mix está el precio, el que será getionado con la política de precios justos, cumpliendo también la función de hacer que la estacionalidad sea menos marcada. En la gestión del precio será importante tomar como referencia a aquellos competidores que disponen de un posicionamiento coherente entre precio y calidad. El plan de operaciones toma especial importancia por cuanto es necesario coordinar las tiendas, las que a su vez serán abastecidas por una flota propia de distribución. Los productos se adquirirán a importadores nacionales y a exportadores. El control de inventario también resulta fundamental, por lo que se dispondrá de la tecnología necesaria para una buena gestión. Si bien estos procesos son relevantes para el correcto funcionamiento de la empresa, la clave estará en los procesos relacionados con los clientes, en la interacción cliente-vendedor y la recopilación de feedback desde los clientes. La estructura organizacional de la empresa es flexible y depende de los niveles de operación de la empresa. La plana mayor de la empresa estará constituída por un gerente general y un jefe de operaciones, mientras que cada tienda estará dotada de un jefe de tienda, dos vendedores y un mecánico. Adicionalmente se contará con guardias de seguridad para la bodega de inventario y de choferes para los camiones de distribución. Los empleados deberán contar con un perfil que se encuentre en línea con la estrategia de la empresa, puesto que uno de los pilares fundamentales de la estrategia de diferenciación serán los recursos humanos, por lo que serán evaluados constantemente para asegurar un buen desempeño de las labores. Por otro lado, los sueldos son acordes a las pretensiones de posicionamiento, pues no incentivan la venta agresiva de los vendedores en perjuicio de los consumidores, sin desmedro de los incentivos para la realización de ventas. Finalmente, el análisis financiero muestra la alta sensibilidad de los flujos a cambios de variables como tipo de cambio, número de tiendas, merma, número de ventas iniciales y su tasa de crecimiento. En el escenario intermedio sin financiamiento, que considera la apertura de 3 tiendas, presenta un VAN de MM$ 439,9 y una TIR de 59,3%, lo cual aumenta en el caso con financiamiento a MM$ 444,9 y 60,8%, respectivamente. Además se pudo apreciar una mejora en los resultados al aumentar el número de tiendas. Finalmente, se recomienda la realización del proyecto, tomando en consideración el atractivo de la industria y la rentabilidad del mismo.

Tesis para optar al grado de Magíster en Administración / No disponible a texto completo / La educación de nuestros hijos es un principio de vida en el núcleo familiar y un activo de largo plazo en el desarrollo de los nuestros.

Ingeniero Civil de Minas / Este estudio plantea una propuesta de Internalización de las operaciones y servicios de desarrollo, producción, carguío y transporte de las minas Santos y Alcaparrosa de Lundin Mining Corporation, con su evaluación técnica y económica, donde es comparada con el caso base de continuar las operaciones con el modelo actual de contratistas Geovita, Santa Elvira y JMT, que tienen 585 trabajadores y 58 equipos que operan ambas minas. El gasto operacional anual asociado a este modelo es de 50,903 KUSD$, suma que se reajusta anualmente en un 3% para la comparación económica mediante la herramienta de análisis Valor Presente Neto (VPN). La propuesta de Internalización planteada es fiel al modelo actual de operación y responde a una iniciativa agresiva debido a que se realizó bastante ajustada a los requerimientos de producción. Dicho lo anterior, esta alternativa propone la incorporación de 448 personas y 57 equipos para la operación, significando una inversión de 30,832 KUSD$ y un costo operacional anual de 32,302 KUSD$. La magnitud de la disminución de personal, se debe principalmente a la eliminación del trabajador espejo , que se manifiesta en los modelos de servicios externalizados. Luego de determinar la inversión y gastos asociados a la propuesta de Internalización, se procede con la comparación económica mediante VPN. Para esto fue necesario indagar sobre el resto de los costos e impuestos para obtener los flujos de caja de los cinco años para los que se analiza el proyecto. Según esto el VPN de la propuesta genera un superávit de 29,291 KUSD$ comparándolo con la opción de continuar con el modelo contratista (15% más). Pero como todo proyecto, tiene ciertos riesgos no menores, que no están considerados en el valor obtenido, los riesgos fueron cuantificados y considerados en los flujos de caja, disminuyendo el superávit obtenido a 10,347 KUSD$ (5% más que el caso base). Como la propuesta es agresiva, se propone la opción de incorporar cinco equipos más con su personal respectivo para tener una holgura productiva, lo que hace disminuir en 10,728 KUSD$ el VPN. La pérdida de VPN de los riesgos y de la mayor holgura reducen la ganancia económica del proyecto a -318 KUSD$, descartando totalmente la justificación económica, ya que la ganancia es poco clara y significativa para la corporación. Descartada la razón económica de llevar a cabo la propuesta, queda analizar la justificación técnica o estratégica, donde se plantea que la Internalización permitirá mejorar la eficiencia de los procesos, permitirá una gestión directa sobre la cadena principal del negocio, mejorará la gestión de Información, lo que generará que la empresa esté en mejor posición para las condiciones variables del mercado. En este análisis se determina que dichas razones son secundarias en comparación con la principal motivación, que es la de generar ganancia económica y pueden ser logradas con el modelo contratista mediante un control más exhaustivo y bajo ciertas condiciones de mejora en los contratos. Por ello se recomienda NO llevar a cabo el proyecto de Internalización, debido a que no hay razones fuertes que la justifiquen y por el impacto en todo ámbito que significa un proyecto de esta envergadura. Con el objetivo de complementar el análisis, se desarrolló una planificación para la implementación de la propuesta bajo ciertos supuesto, de modo que sirva como guía en caso de no considerar la recomendación de este estudio de no internalizar.

El presente trabajo de título consistió en evaluar el sistema de gestión de proyectos que actualmente utiliza la división de metales base de BHP Billiton para sus proyectos de inversión de capital en etapa de ejecución, comparándolo con las mejores prácticas de la industria. El objetivo es identificar debilidades y oportunidades de mejora, para luego levantar 3 propuestas para atacarlas. BHP Billiton es una empresa anglo-australiana dedicada a la extracción de Recursos Naturales. En su división de metales base, se mantienen en promedio unos 15 proyectos simultáneamente. Como cada proyecto puede tener sus propios criterios, procesos y controles, surge la necesidad de crear consistencia entre ellos desde el punto de vista del dueño, BHP Billiton. La figura encargada de dicha tarea corresponde a una PMO (Project Management Office) denominada Project Development. Los procesos analizados son quince, que corresponden a procesos de Ejecución de proyectos, y de Seguimiento y Control a Proyectos, propuestos por el Project Management Institute (PMI) y que se agrupan en 8 áreas de conocimiento: Integración, Alcance, Plazos, Costos, Calidad, RRHH, Adquisiciones y Comunicaciones. El análisis se llevó a cabo sobre Project Development y sobre dos proyectos en ejecución: O.L.E. y West 9. Se utiliza una metodología en la cual se califica positiva, neutral o negativamente cada proceso y área de conocimiento. Se encontró que el sistema de BHP Billiton se encuentra deficiente en Comunicaciones, Calidad e Integración, y puede mejorar en el Control de Cronograma. También se encontró que los proyectos generan una gran cantidad de información que actualmente no está siendo recopilada de forma ordenada en el sistema de BHP Billiton. Al comparar los resultados de Project Development (que actúa como casa matriz) y los proyectos, se desprende que existe una alta correlación entre ellos, ya que en 13 de los 15 procesos estudiados (87%) obtuvieron la misma calificación y en las 8 áreas de conocimiento su calificación fue exactamente la misma (100%). Se levantaron propuestas para atacar las debilidades en Comunicaciones y en Integración, mediante una guía para confeccionar un plan de comunicaciones, en forma de procedimiento oficial de la compañía, un flujo para el control integrado de cambios diseñado para Metales Base, la creación de la figura de Analista de Tendencias, el control a la asistencia a las reuniones de gestión de cambios y crear una minuta para dichas reuniones. Con estas propuestas implementadas, se estima que 3 áreas de conocimientos conseguirían calificación positiva, haciendo el sistema más robusto. Se sugiere se vuelva a estudiar el área de conocimiento de Calidad una vez que estas propuestas sean implementadas.

El presente trabajo tiene como objetivo general el diseño de un plan estratégico para la Dirección de Deportes y Actividad Física (DDAF) que permita enfrentar los desafíos futuros del área de deporte de representación de la Universidad de Chile. La justificación del proyecto está basada en el mal alineamiento existente entre las definiciones básicas de la organización y las actividades que realiza, la falta de definición en sus procesos y actividades principales, así como por la escasa proyección pública de la Institución como de sus resultados. Este plan tiene un horizonte de tres años a partir de Noviembre del 2009 y está basado en cuatro directrices estratégicas que cubren tanto mejoras de sus procesos de gestión y sus funciones principales como marketing. Para alcanzar dicho objetivo se utilizó una metodología de diseño y ejecución de estrategias de negocios que consta de 5 pasos. El punto de partida de este trabajo fue declarar, por parte de las autoridades de la Dirección, de manera formal la visión y misión de la DDAF. Posteriormente se procedió al análisis de la organización, tanto de su entorno interno en búsqueda de fortalezas y debilidades, como en su medio externo en búsqueda de oportunidades y amenazas. Después de este proceso se encontraron las directrices y se definieron los planes generales, específicos y de acción que forman el plan estratégico propuesto. El primer plan general tiene relación con una reestructuración interna administrativa que busca crear áreas indispensables como marketing y redefinir perfiles y responsabilidades por cargo; fue valorado en 205,54 UF y se contempla su realización durante Noviembre de 2009 hasta mismo mes del 2010. El segundo plan busca contar con una estrategia de marketing que mejore la imagen y posicionamiento del deporte universitario y acerque las necesidades de los deportistas al trabajo de la DDAF; fue valorado en 178,05 UF y su calendarización abarca desde Noviembre del 2009 hasta Mayo del 2012. El tercer plan pretende instaurar un proceso de análisis estratégico y control de gestión que alinee los objetivos de la organización con las tareas desarrolladas en su trabajo; fue valorado en 203, 26 UF y se estimó su realización desde Marzo del 2011 hasta el mismo mes del 2012. El último plan general tiene relación con la infraestructura; fue valorado en 84,47 UF y su período de realización se estimó desde Abril hasta Septiembre del 2012. El trabajo culminó con la presentación y aprobación del plan estratégico a los directivos de la DDAF, el día 01 de Julio del presente año.

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / El presente trabajo de memoria consiste en el diseño de un Sistema de Control Estratégico de Gestión, basado en un Cuadro de Mando Integral (CMI) para la Unidad Estratégica “Personas en Situación de Calle” (PSC) de la institución Hogar de Cristo. La Unidad PSC es responsable de tareas fundamentales y únicas dentro del Hogar de Cristo, siendo las principales el diseño de programas de intervención psicosocial a PSC y el diseño y ejecución de estrategias que vinculen a los diferentes entes sociales que abordan la problemática de la situación de calle. Actualmente, el Hogar de Cristo ofrece protección a aproximadamente un 35% de las PSC. La institución divide su labor en distintos grupos en exclusión (niños, adulto mayor, PSC, personas con discapacidad, etc.), destinando un 11% de sus recursos al grupo PSC, lo que corresponde a la tercera mayor asignación de entre 10 grupos atendidos. La labor de la Unidad PSC impacta a cerca de 5.000 personas al mes; que corresponden a cerca del 10% del total de personas atendidas por la Institución. El Hogar de Cristo se encuentra en un proceso de planificación, en el que ha diseñado un CMI corporativo, para desplegar su estrategia global, mediante objetivos, indicadores y planes. Se ha planteado, entonces, la oportunidad de ofrecer a la Unidad PSC un CMI propio, alineado al mapa corporativo, que le permita detallar sus objetivos para el cumplimiento de la misión de la institución. El marco conceptual ocupado se basa en la propuesta de Mapas Estratégicos de los autores Kaplan y Norton, adaptado a las características de una organización sin fines de lucro. El CMI propuesto a la Unidad PSC le permite entender de una manera más global y estratégica su labor, e identificar sus procesos clave, para aumentar su efectividad en el logro de la disminución de la exclusión de las PSC. Se explicita la estrategia para la Unidad PSC, sus objetivos, indicadores y se adecuan los planes existentes. En el cuadro, destacan indicadores de calidad en relación a la satisfacción percibida por sus clientes, e indicadores de eficiencia y eficacia, relacionados con procesos críticos. También se proponen indicadores de volumen o cobertura, relacionados con el número de voluntarios, con las PSC atendidas y empleados de la línea PSC, entre otros. Estos indicadores resultan un tanto distintos a los globales ya establecidos por la institución, incluyendo aspectos de calidad que complementan temas de eficacia. Para que sea posible implementar el CMI de la Unidad, se requiere del apoyo de todas las partes (estratégicas y operacionales) y personas involucradas. Sin embargo, independiente de ello, se espera que el análisis realizado sea de utilidad para la Unidad, ya que le proporciona un marco más concreto y detallado, para orientarse y darle un mayor y más profundo sentido a su importante labor social.

Autorizada por el autor para ser publicada a texto completo a contar de noviembre de 2012 / La paletización de productos, también conocida como nivel de empaque terciario, es fundamental a lo largo de la cadena logística para gran parte de las empresas a nivel mundial, pues permite el transporte de cargas de manera estandarizada, eficiente y económica, protegiendo al mismo tiempo la integridad y calidad del producto. El presente trabajo de título se realizó en la Planta Santiago, de la empresa Procter&Gamble, donde se implementó un proyecto de automatización para su área de paletizado. El proceso de paletización era ejecutado directamente por personal externo, presente las 24 horas del día, los 7 días de la semana y requería el empleo total de 25 contratistas (5 en cada turno). Así, no sólo era intensivo en mano de obra (y casi nulo en capital), sino que también introducía incertidumbre a un proceso, que si bien no era parte del núcleo del negocio, influía fuertemente en la calidad y estado del producto final. La labor del autor, se concentró en coordinar y liderar las distintas fases del proyecto, buscando entregar un área operativa para la planta, dentro de los tiempos y recursos asignados. Así, la metodología de trabajo, comenzó por establecer los requerimientos del área a intervenir, lo cual incluyó no sólo índices operacionales sino también diversas normativas consideradas; luego, se realizó la definición de equipos, su compra, instalación y configuración, finalizando con la puesta en marcha y calificación del sistema completo. Para finalizar, se realizó una evaluación considerando las tres dimensiones relevantes para la empresa: tiempo, dinero y operación. Si bien los resultados obtenidos no fueron del todo satisfactorios, a través de una discusión posterior, se identificaron las motivaciones que justificaron su ejecución más allá de los análisis anteriores. Estas motivaciones se resumen en: la necesidad de mostrarse competitivos en un ambiente tanto interno como externo altamente competitivo, la existencia de una constante política por parte de la empresa que promueve la automatización y eficiencia de sus operaciones, y la necesidad de eliminar incertidumbre tanto en costos como en la ejecución (posibles conflictos sindicales) del proceso.

No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / El presente trabajo de titulo, tiene como objetivo desarrollar un modelo de negocio que instaure las prácticas necesarias para que estudiantes con bajos rendimientos académicos puedan subir sus calificaciones y mantenerlas en el tiempo, ocupándose a la vez de entregar valor a sus clientes, atendiendo sus distintas necesidades y preocupaciones. El primer capítulo, muestra que la problemática del fracaso escolar que afecta sobre el 20% de los estudiantes en Chile, no está siendo atendida correctamente. La oportunidad de negocio está en la interpretación del fracaso escolar como la falla de un sistema educativo que no se hace cargo de esta situación y les devuelve el problema a los padres, quienes no están capacitados ni disponen de la información para hacerse cargo de manera eficaz y eficiente del problema de sus hijos. La oferta actual del mercado chileno, propone sólo soluciones parciales y no integradas. El propósito del presenta trabajo de titulo la memoria es diseñar y modelar una oferta que responda de manera integral para la problemática del fracaso escolar. En el segundo capítulo, se exploran en detalle la problemática del fracaso escolar, buscando entender sus orígenes y consecuencias y, de esta forma, conocer las reacciones más comunes que se dan entre padres y alumnos frente a ella. Se identifican principios pedagógicos propios del constructivismo, que sustentan al espíritu de la empresa, a sus principales prácticas de negocio, incluida la manera en que los tutores son capacitados para enseñar. En el tercer capítulo, se presentan los elementos centrales del modelo de negocio desarrollado, que propone una nueva metodología de trabajo al mercado, para que sus clientes puedan concurrir a un solo lugar donde conseguir las respuestas y la ayuda que necesitan. La empresa en sus respectivos procesos, es capaz de responder con éxito al cumplimiento de su misión a través de prácticas empresariales efectivas y eficaces, que le dan continuidad en el tiempo a los procesos educativos y aseguran calidad en el servicio. Los procesos principales que conforman el negocio son: ventas, finanzas, proceso productivo y evaluación. Las principales características del modelo son las siguientes: la integración de los profesionales educativos a través de una atención a domicilio personalizada en equipos de trabajo (tutores universitarios, psicopedagogos y psicología educacional), con horarios acomodables y a un precio menor que el mercado actual. En el último capítulo se presentan las síntesis y conclusiones del proyecto. El modelo de negocios propuesto, permite generar una oferta integral que responde a las múltiples dimensiones de la problemática del fracaso escolar. Además, responde al interés de generar un espacio de trabajo gratificante y rentable para las personas que trabajen en la empresa. Este modelo, presenta elementos que hacen suponer que la oferta es competitiva, sin embargo, solo podrá verificarse una vez diseñado y puesto en marcha el plan de negocios correspondiente.

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