Bakgrund: En betydande styrka med styrverktyget Balanced Scorecard är själva metodiken. Medarbetarna bör vara delaktiga i framtagningsprocessen för att strategin ska kunna genomsyra hela verksamheten. Vissa praktiker menar att stora likheter finns mellan olika organisationers styrmåttsuppsättningar som används i Balanced Scorecard. Om så är fallet finns risken att organisationen anammat en standarduppsättning mått och att poängen med Balanced Scorecard som strategiskt verktyg faller därigenom. Syfte: Vårt syfte är att beskriva och analysera tendenser till likriktning vad gäller ickefinansiella styrmått i svenska tjänsteföretags Balanced Scorecard, samt vilka möjligheter som finns att utnyttja likriktningstendenserna. Genomförande: Vi har studerat sju tjänsteproducerande organisationer, verksamma inom olika verksamhetsfält. Datainsamling har skett genom intervjuer. Som ett komplement till detta har vi intervjuat sex managementkonsulter. Resultat: Likriktningstendenser finns, men de är inte så stora som vi förväntat oss. Organisationerna mäter ofta samma eller liknande områden, såsom kundnöjdhet, men de underliggande mätrutinerna och definitionerna skiljer sig åt. Dessutom finns en betydande andel organisationsspecifika styrmått. De förklaringar till likriktningen som vi har funnit är att konceptet i sig leder till ett sätt att tänka kring måttframtagning samt att de övergripande strategiska målen ofta formuleras likartat, vilket får tankarna att falla mot vissa mätområden. Emellertid har framtagningen i de flesta organisationerna skett med deltagande av medarbetarna, varför vi menar att likriktningstendenserna inte leder till förlorade poänger med Balanced Scorecard. Vi har observerat att många respondenter upplever forum för benchmarking och erfarenhetsutbyte som ett lämpligt och givande sätt att dra nytta av likriktningen.

Background: Balanced scorecard is a relatively new strategy in analysing activities in a company. To carry out a strategy in an organization a successful implementation is very important. Strategy implementations are unique for each organization and to succeed it has to be formulated and implemented with the individual companies particular conditions as starting- point. A problem is that the implementation sometimes is treated as a small detail in the planning process. This problem depends on how the strategic plans is carried out. A brilliant plan which is poorly implemented will only give a mediocre result. Purpose: Our purpose is to investigate how to make a successful implementation of a balanced scorecard. Method: We have been studying four different companies in the ABB-group. This companies works in different enterprises, different geographic seating and with different experiences of balanced scorecard. We have collected data by doing interviews. Results: We consider that the privately most important factor to achieve a successful implementation is to get the co-workers engaged in the work with the Balanced Scorecard. Another important factor to success is that the organization has enough resources, principally regarding time to work with the scorecard. We also think that resources as education in the concept and how the co-workers is supposed to work with it is important for the success. We have also detected some difficulties that the company has to look out for and prepare to handle. The companies we looked into experienced a scepticism and a feeling of insecurity among some of the co-workers, mostly the salaried employees. In many of the companies there was also a tiredness in projects which resulted in an expectant reception of the scorecards. The companies handled this through information and education.

Bakgrund: Finansiell information har länge dominerat företags redovisnings- och styrsystem. Under senare år har emellertid kritik riktats mot de finansiella nyckeltalens särställning. Som ett medel att lösa den traditionella ekonomistyrningens brister och som ett sätt att lyfta fram immateriella tillgångarnas värden har Balanced Scorecard (BSC) presenterats. Syfte: Beskriva hur företag använder Balanced Scorecard, identifiera och konkretisera svårigheter som uppstår vid denna användning samt presentera konkreta råd och anvisningar för hur ett Balanced Scorecard bör användas för styrning och utvärdering. Genomförande: Slutsatserna i detta arbete är ett resultat av empiriska undersökningar av en rad företags praktiska användande av Balanced Scorecard samt av studier av relevant litteratur. Resultat: BSC används av de undersökta företagen främst som ett internt styrverktyg. Att definiera, mäta och att finna en relevant ”måttstock” för de nyckeltal som används är en svårigheter som de flesta användare upplever. Att finna relevanta orsakssamband samt att göre en samlad bedömning är andra svårigheter som förs fram. En rad konkreta tids och idéer presenteras i uppsatsens avslutande kapitel.

Background: In our case study we have been studying a company that during the last seven years have tried to implement the control system Balanced Scorecard. They have during this period made three attempts. According to Kaplan and Norton, the creators of Balanced Scorecard, it should take about 16 weeks to implement a Balanced Scorecard. Purpose: Our purpose is to investigate which factors that influence the possibility to implement Balanced Scorecard. Method: We have conducted a case study where we have studied implementation at three levels in a company. We have interviewed two people from management, five of the department heads and made an inquiry investigation with 28 people of the companies employees. Results: We have found that there are seven determining factors that influence an implementing process. The process starts with an internal or external pressure for change that indicates that a change is needed in the company. There is a need for a project leader who is responsible for the work and leads the implementing process forward. The project leader needs to have knowledge about the implementing process and knowledge about the contents of what they want to implement. Management support is another factor and by that means that management must stimulate and support the members of the staff. Information and elucidation of goals is another factor that is needed about the implementation. The last factor to get a successful implementation is to get the members of the staff participate. We have also found some minor determining factors that can act as a counterforce towards a change that can arise during the implementing process. Two of these counter forces are frustration and delay. Frustration arises when knowledge about the implementation is missing and the loss of knowledge leads to delay. If the members of the staff don’t receive information and elucidation of goals confusion may arise which is another counterforce. The last counter- force that can arise is that the members of the staff are afraid of change.

Bakgrund: Genom elitidrottens utveckling mot en mer affärsmässig verksamhet har också kraven på och behoven hos elitidrottsföreningar förändrats. I föreningar på toppnivå inom exempelvis hockey drivs elitverksamheten mer eller mindre som företag, men ses rent juridiskt som föreningar. Ofta är dessa föreningar målstyrda. Balanced scorecard är en styrform som strävar efter att uppnå balans mellan målsättningar vad gäller mått, tid och organisation. Parallellt med den affärsmässiga verksamheten inom elitföreningarna finns det sektioner som drivs helt av ideella krafter och med helt andra målsättningar än de affärsmässiga. Här skapas således en målkonflikt inom organisationen mellan den affärsinriktade elitverksamheten och den ideella verksamheten. Problem kan uppstå med att få dessa olikriktade målsättningar att fungera tillsammans. Måldifferenserna har en påverkan på hur föreningen styrs, samtidigt som det även påverkar organisationens förmåga att uppnå en hög grad av målkongruens. Syfte: Beskriva framtagningen och utformningen av ett balanced scorecard för Linköpings Hockey Club. Utvärdera hinder och möjligheter att kombinera ideella och kommersiella mål i idrottsföreningar. Precisera begreppet måldifferenser och visa hur detta påverkar möjligheterna att uppnå målkongruens. Genomförande: Undersökningen är av fallstudiekaraktär där fallorganisationen är Linköpings Hockey Club. Data har samlats in genom öppna samtal med personer i och runt organisationen samt genomgång av relevant litteratur och publikationer från branschen. Resultat: Med utgångspunkt i det framtagna styrkortet i kombination med samtal/intervjuer har undersökningen utmynnat i en intressentmodell som visar svårigheterna med att förena ideella och kommersiella målsättningar. Måldifferenser är skillnader (motsättningar) i grundtanke och avsikt vad gäller organisationens övergripande målkategorier. Tydliggörande av och information om måldifferenser i kombination med kontinuerlig övervakning underlättar hanterandet av måldifferenserna i organisationen. En separeration av särskilda strategiskt relevanta måldifferenser i skilda organisationsformer kan vara en lösning på problemet. Måldifferenser har en negativ inverkan på förmågan att uppnå målkongruens i en organisation i avseende på de övergripande målsättningarna. Således måste eventuella måldifferenser elimineras för att uppnå en hög grad av målkongruens

Företagens omvärld blir alltmer komplex och föränderlig, i takt med att konkurrenssituationen hårdnar. Kundernas krav ökar och företagen måste bli allt bättre på att kunna möta upp dessa, genom att vara mer flexibla, effektiva och kundmedvetna. Detta kräver många gånger en större decentralisering inom organisationerna, där de anställda arbetar mer självständigt inom satta grundramar. Företagets värde har dessutom tidigare legat i de mer reella tillgångarna, som exempelvis maskiner och råvaror, men har gått över mer och mer till de immateriella tillgångarna, som exempelvis kompetens, kundrelationer och innovationsförmåga. För att kunna utvärdera och styra organisationen på ett framgångsrikt sätt, skapas ett behov av att kunna mäta dessa resursers aktuella och framtida värde, inte enbart utifrån ett finansiellt perspektiv. Balanced Scorecard (BSC) är exempel på ett styrverktyg som just kompletterar uppföljning och målsättning med tre ytterligare perspektiv utöver det finansiella; kund, process och innovation. Hos vissa av de företag som valt att arbeta med BSC går det att utläsa nyttiga effekter av verktygets användning, resultatet visar på utveckling av organisationen i positiv bemärkelse. Det finns dock även resultat som visar att ansatserna endast stannat vid ord, trots tillämpning av BSC har organisationen fortsatt att fungera som tidigare. Vilka beteendeeffekter önskar då ledningen uppnå när de inför/använder BSC? Uppnås dessa? Går det att urskilja ett visst BSC-beteende, och vilka olika delar ingår i sådana fall i detta specifika beteende? Utifrån den ovan beskrivna situationen formulerades för undersökningen följande syfte: • Att beskriva vilka beteendeeffekter en företagsledning önskar uppnå genom tillämpning av BSC och utvärdera huruvida dessa effekter verkligen uppnås. Dessutom är avsikten att precisera begreppet BSC-beteende. Information samlades in genom att studera litteratur skriven av olika författare som behandlar teorier gällande BSC, beteende och styrning. Litteraturstudien kompletterades med åtta stycken intervjuer intervjupersonerna bestod av fyra företagsrepresentanter, tre konsulter och en doktorand inom företagsekonomi), som genomfördes personligen på respektive intervjupersons arbetsplats. Även skriftligt material och rapporter från respektive företag användes. Studien resulterade i en gemensam syn på vilka beteendeeffekter en företagsledning förväntar sig att BSC som styrverktyg skall generera och därmed vilka delar begreppet BSC-beteende omfattar: 1) Strategimedvetet tänkande, 2) Strävan mot samma mål, 3) Helhetssyn och fokusering, 4) Lång- och kortsiktighet, 5) Större engagemang och ansvarstagande, 6) Ökad dialog mellan ledning och de anställda, samt 7) Kontinuerligt lärande.Huruvida dessa effekter verkligen uppnås i en organisation som tillämpar BSC är, grundat på fakta från de företag vi studerat, något för tidigt att utvärdera. Men, utifrån de teorier vi har tagit i beaktning och det empiriska material vi har samlat in, är vi övertygade om att BSC som styrmedel täcker många delar som andra verktyg ej omfattar och kan på så sätt skapa ett ngagerat och målmedvetet beteende hos individen som andra misslyckas med. Följande faktorer är dock helt avgörande för i vilken omfattning BSC kommer att påverka individens beteende i en organisation: 1) Ledningens engagemang och kommunikationssätt, 2) Individen inställning till förändring, 3) Den anställdas delaktighet i framtagande och fortsatt tillämpning av styrverktyget, samt 4) Utbildning och informationsspridning.

Background: A Balanced Scorecard can be used as a tool for communicating and presenting the vision and strategic goals of an organisation in a way that is easy to understand. Implementing a scorecard will support the learning process and dialog concerning the strategy of the organisation. It will also increase the employees understanding of the organisation and motivate them to reach the strategic targets. Purpose: To evaluate and describe employees opinions of a Balanced Scorecard that has been created by the management group from a management point of view. From that, our aim is to recommend our case company, Swedish Tissue, how to implement their Balanced Scorecard. We will also give more general recommendations on how to implement a scorecard. Method: The conclusions in this thesis are the result of a case study. The case studied is Swedish Tissue, a Swedish tissue manufacturer. Some 20 qualitative interviews with employees at lower level have been performed. Information about the company has been contained from information material and through interviews with the management group. Results: A scorecard that is distributed only through mail does not create any specific interest within the organisation. To create understanding, involvement and dialog, for the scorecard, the employees have to be involved in the scorecard process at an early stage. Other important issues for a successful implementation of a scorecard is: · goals that are derived from all levels of the organisation so that every individual can identify with them · making it easy to understand · connecting rewards to the goals of the scorecard · frequent updating.

Sammandrag Det här arbetet riktar sig till ekonomer i olika företag och även blivande ekonomer som känner till den intensiva debatt som varit kring verksamhetsstyrning och som började med den så kallade Relevance Lost-kritiken. Det balanserade styrkortet som var ett av resultaten av debatten har också diskuterats men till stor del varit okritisk. Styrkortet har fått stor genomslagskraft och verkar ha kommit för att stanna, i alla fall under överskådlig tid. Debatten kring verksamhetsstyrning och det balanserade styrkortet har helt klart minskat i intensitet. Nu har det kommit en fortsättning på det balanserade styrkortet, den strategiska kartan, och den finns det inte särskilt mycket skrivet om. Därför är mitt arbete ett bidrag till diskussionen. Mitt syfte är att ge förståelse för de möjligheter, men också för de begränsningar som den strategiska kartan har. Värderingen har sin grund i min hermeneutiska kunskapssyn. Jag har därför i metodavsnittet gett en grundlig beskrivning av främst kunskapssyn och hermeneutik. Mitt arbete har varit en litteraturundersökning och därför finns det även ett grundligt avsnitt kring det. För att uppnå huvudsyftet har arbetet skett i tre steg. För att skapa förståelse för hur den strategiska kartan är uppbyggd och tänkt att fungera har jag presenterat en rätt fyllig beskrivning av konceptet i det första steget. Syftet med det andra steget har varit att få fram utvecklingen av styrning mellan det balanserade styrkortet och den strategiska kartan genom att titta på likheter och skillnader. Jämförelsen har byggt mer på att visa likheter och skillnader i den kunskapssyn som präglar de båda koncepten än på att visa faktiska likheter och skillnader. Detta har jag gjort via Jan Lindvalls beskrivning av idégrunder skiljt från teknik och Anthony G Puxtys klassificering i olika skolor. Jag har med hjälp av tankar jag lånat från dem presenterat åtta likheter och nio skillnader. Eftersom jag i steg två visat på likheter och skillnader mellan de båda styrkoncepten kunde jag sedan i det tredje steget göra en värdering trots att det, som jag berättat tidigare, inte finns speciellt mycket skrivet kring den strategiska kartan. Värderingen har gjorts utifrån mina tankar men det behövdes ändå verktyg för att skapa trovärdighet åt dem. Jag har därför använt författare som varit både positiva och negativa och presenterat deras åsikter som komplement till mina. Jag har presenterat sju diskussionsområden. Jag pekar på fördelar och nackdelar men säger inte vad som är bäst. I de flesta fall har jag svårt att se fördelarna för sig respektive nackdelarna för sig och därför känns det bättre för mig att ställa dem mot varandra. Min tolkande kunskapssyn gör att jag inte kommer med något facit om den strategiska kartan är bra eller dålig. Jag har däremot insett att det faktiskt har hänt mycket mer än vad jag trodde när jag började arbetet. Kaplan och Norton, som i grunden har ett systemsynsätt som till stora delar är lika som det tekniska, har utvecklats mot en mer tolkande kunskapssyn, vilket syns i vissa delar av den strategiska kartan. Sammantaget känns kartan som ett hjälpmedel för en modernare verksamhetsstyrning, men den är fortfarande endast ett styrverktyg. / Summary This work is directed to people who has an interest in the Relevance Lost debate and has knowledge of the intense debate that has been around management control. The Balanced Scorecard that was one of the results of the Relevance Lost debate has also been discussed but mostly in an uncritical way. The scorecard has had great penetrative power and seems to have come to stay, at least in the foreseeable future. The debate about management control and the Balanced Scorecard has definitely become less intense. Now there is a continuation of the Balanced Scorecard, the Strategic Map. There is not very much written about it. That is why my work is a contribution to the discussion. My purpose is to give understanding for the possibilities and the limitations of the Strategic Map. The valuation has its roots in my hermeneutic epistemological approach. Therefore I have given a thorough description of foremost epistemological approach and hermeneutics in the part concerning method. My work has been a study in literature and therefore there is thorough part around this as well. To achieve my main purpose the work has been done in three steps. To create an understanding for the construction of the Strategic Map and how it’s supposed to work I have in the first step presented a rather rich description of the concept. The purpose by the second step has been to produce the development of control between the Balanced Scorecard and the Strategic Map by looking into similarities and differences. The comparison has been built more on showing similarities and differences by the epistemological approach that characterize the two concepts than to show actual similarities and differences. I have used the description made by Jan Lindvall of the foundation of ideas separated from technique and the classification in different schools by Anthony G Puxty. I have with help by thoughts borrowed from them presented eight similarities and nine differences. Since I have pointed out similarities and differences between the two concepts in step two, I could make a valuation of the Strategic Map in step three, even though there isn’t much written about it. I have made the valuation out of my own thoughts, but I still needed tools for creating reliability for them. I have used authors who has been both positive and negative and presented their views as a complement to mine. I have presented seven areas of discussion. I point out both advantages and disadvantages but I don’t say what is best. In most cases I cannot see advantages for themselves or disadvantages for themselves. Therefore it feels better for me to put them against each other. My interpretive epistemological approach leads to my not presenting an answer whether the Strategic Map is good or bad, but I have realized that it actually has happened much more than I thought when I started my work. Kaplan and Norton who basically has a systems perspective, which in most parts is similar to the technique perspective, have developed to a more interpretive epistemological approach. That is shown in some parts of the Strategic Map. As a whole the Strategic Map feels like a tool for a more modern management control, but it is still just a control tool.

This dissertation focuses on how to use prototyping as a method for developing models in Management Accounting and Control Systems, a field in Business Administration. It combines three emerging theories: prototyping, Activity Based Costing (ABC) and the Balanced Scorecard (BSc). Prototyping is an alternative to the traditional systems development method. In prototyping end-users play an important role in being a part of the development team in the design of models for ABC and BSc. The study is conducted as action research projects. Together with controllers and their co-workers, in three organisations, I am engaged in four prototyping projects between 1988 and 2003. The cases are Gunnebo Fastening, Kinnarps Office Furniture and the local community organisation for Childcare & School in Västervik. The main result is that we can show that it is possible to develop models for ABC and BSc with prototyping. It is also possible to develop models for the different versions of ABC and BSc that Cooper & Kaplan and Kaplan & Norton suggest. We learn that prototyping is a process in loops consisting of four phases: exploration, experimentation, evaluation and evolution. This type of prototyping is labelled Experience based Prototyping, E-Prototyping. The contributions from the study are of two kinds. The major contribution is that with the E-Prototyping process we can see a further development of the knowledge of prototyping. In E-Prototyping I have put together various theories on prototyping into one process and identified the four phases of exploration, experimentation, evaluation and evolution. The second kind of contribution is found in models for ABC and BSc, developed with prototyping. Both ABC and BSc theories continue to be developed and I have followed that development for almost 15 years. We have been able to show, both theoretically and practically, that prototyping is an alternative to the stepwise system development method that Cooper & Kaplan and Kaplan & Norton suggest. It is a method that allows us to follow the various versions of the theory of ABC and BSc with our prototypes. We are also extending BSc theory when we use the BSc prototype Cockpit as a model for quality control and when we introduce the combination of ABC and BSc as a basis for what the C and S label value for money.

No description available.