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Le directeur musical trouve son origine dans plusieurs mutations musicales survenues entre le XVIIe et le XVIIIe siècles et qui se cristallisent dans un individu, Lully. Celui-ci représente un premier modèle à la fois compositeur, directeur, interprète, entrepreneur, dont les éléments constitutifs structurent la notion de directeur musical depuis cette époque. L’éclatement des fonctions dont il fait ensuite l’objet produit avec Habeneck un nouveau modèle, chef d’orchestre fondateur et entraîneur d’orchestres. Plusieurs nouveaux modèles naissent à partir de la fin du XIXe siècle. Ils illustrent des profils inventeurs, entrepreneurs et citoyens. Parallèlement, deux situations atypiques apparaissent, les festivals sans orchestre permanent et les orchestres refusant la présence d’un chef d’orchestre.Le modèle en vigueur aujourd’hui en France emprunte à ces différents modèles. Le directeur musical exerce plusieurs missions répondant aux attentes multiples de son environnement, mais il souffre d’une absence de reconnaissance institutionnelle véritable. La question se pose même parfois : est-il nécessaire ? Par ailleurs, les règles habituellement applicables aux artistes s’appliquent difficilement au directeur musical.Enfin, des pouvoirs concurrents réduisent son champ de compétence et celui de la programmation lui échappe. Il en porte une part de responsabilité car ses ambitions de carrière en tant que chef d’orchestre l’ont rendu au fil du temps de moins en moins présent. Derrière ce modèle original de directeur musical en France, c’est peut-être une conception des institutions propre à notre pays qui est révélée. / The music director has his own origin in important musical transformations which arose between the 17th and the 18th centuries. These mutations with Lully gave birth to a prototype who is at the same time composer, musician, performer, businessman, and who has been moulding the figure of the music director from this period onwards. Then, when these various duties split, a new profile of music director emerged, as an orchestra-founder and -trainer, embodied by Habeneck.From the end of 19th century, new models were implemented, such as inventors, entrepreneurs and citizens thoroughly committed to their community. Beside, some festivals have their own orchestra, but no permanent conductor. Some other orchestras simply refuse to be lead by a stable or non-stable conductor.The music director of our century in France is the heir of these various models. He has numerous duties and needs to demonstrate evidence of great skills, since he has to come up to the expectations of a wide and versatile environment. But, at the same time, his uniqueness and value are not really appreciated and the wolrdwide competition between conductors led him to be less present and therefore to give up a substantial part of his powers, related to programming and artistic direction. To some extent, the situation of the music director in France is reflecting the institutional system of this country.

Les modifications apportées à la Loi sur l'instruction publique au cours des dernières années ont conduit à une décentralisation des responsabilités et des pouvoirs de la commission scolaire au profit de l'école. Cela a modifié le travail du directeur d'établissement qui travaille désormais avec le Conseil d'établissement. Ainsi, le nouveau rôle du directeur nécessite qu'il possède, dès son entrée en fonction, une vision plus globale de la gestion, une connaissance plus fine des approches de gestion, appliquées à l'administration scolaire, ainsi que des habiletés de communication et de leadership. L'objectif de cette recherche vise à comprendre et à expliquer la dynamique entourant la mise en place d'une démarche de formation continue par des directions d'établissement en éducation préscolaire et en enseignement primaire d'une commission scolaire. Cette recherche a été effectuée à la Commission scolaire de Montréal (CSDM) auprès de directeurs d'établissement travaillant dans trois Regroupements (n= 25). Les questions sous-jacentes à cet objectif se formulent comme suit: • Comment le directeur d'école conçoit-il son leadership pédagogique en matière de formation continue des enseignants? • En quoi ce leadership, favorise-t-il ou non l'autonomie professionnelle des enseignants? Sur le plan méthodologique, cette recherche utilise une méthodologie mixte, qualitative et quantitative. Une enquête a été effectuée par questionnaire auprès de directeurs et directrices de trois regroupements. Les données recueillies au niveau quantitatif ont permis d'effectuer une analyse descriptive du rôle du directeur dans son agir en matière de formation continue des enseignants. Par son aspect qualitatif, l'enquête a permis d'identifier l'impact possible du leadership du directeur d'école dans la formation continue des enseignants dans le contexte du renouveau pédagogique et aussi de mieux comprendre le sens qu'il attribue à l'autonomie professionnelle des enseignants. Au niveau des résultats, les directeurs qui ont participé à cette enquête se perçoivent comme des moteurs du changement pédagogique et administratif, mais ne sont pas toujours optimistes quant aux moyens disponibles pour les réaliser. Ils ont mentionné explicitement que le besoin de formation continue doit constituer la base du développement personnel et professionnel des enseignants. Cette recherche a permis de constater la complexité de la gestion des écoles aujourd'hui, de même que les mécanismes décisionnels qui y sont liés. Elle a permis également d'identifier les contraintes administratives et financières en contexte de changement. Tous ces facteurs influencent la culture organisationnelle, les modes de gestion ainsi que le leadership transformationnel. Cette recherche a permis de constater la complexité de la gestion des écoles aujourd'hui, de même que les mécanismes décisionnels qui y sont liés. Elle a permis également d'identifier les contraintes administratives et financières en contexte de changement. Tous ces facteurs influencent la culture organisationnelle, les modes de gestion ainsi que le leadership transformationnel. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Formation continue; enseignants; direction d'établissement; leadership pédagogique

Cette recherche a pour principal objectif de mieux révéler l'expérience d'interaction entre le directeur de comptes et les clients de la banque. Pour mener bien cette recherche, une étude quantitative a été réalisée, au moyen d'une enquête avec un questionnaire administré auprès de 200 clients. La collecte de données a été effectuée dans plusieurs succursales de différentes institutions financières situées à Montréal. La population des clients est composée de toutes les personnes qui visitent les bureaux ou les guichets automatiques des succursales de la banque afin de répondre à leurs besoins. Une série d'hypothèses ont été mesurées auprès de la clientèle. Selon ces hypothèses, les clients percevraient la rencontre personnelle de service selon cinq pouvoirs de leadership de services performants : trois pouvoirs de contrôle à savoir l'expérience de séduction, l'expérience d'action et l'expérience d'ancrage, ainsi que deux facteurs de conditionnement émotionnel à savoir l'expérience de plaisir et l'expérience d'anxiété. Les hypothèses principales de la recherche sont : H1 – Il existe une relation positive entre la perception de la compétence des directeurs de comptes et leur profil de leadership expérientiel; H2 - Il existe une relation positive entre la perception de la crédibilité des directeurs de comptes et leur profil de leadership expérientiel; H3 - Il existe une relation positive entre la perception par les clients de la crédibilité et la perception de la compétence des directeurs de comptes. Les résultats démontrent que la perception de la compétence et la perception de la crédibilité des directeurs de comptes sont liées positivement et significativement à leurs capacité à générer un climat de plaisir dans la relation d'affaires, leur capacité à persuader le client et leur capacité à ancrer ou fidéliser le client dans la relation d'affaires. Cette étude démontre également qu'il existe un lien positif entre la perception de la crédibilité et la perception de la compétence des directeurs de comptes. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Profil de leadership expérientiel, compétence perçue, crédibilité perçue, pouvoir de séduction, pouvoir de persuasion, pouvoir d'ancrage, expérience de plaisir, expérience d'anxiété.

À la suite des États Généraux sur l'éducation de 1996, une importante réforme du système scolaire a été mise en oeuvre au Québec. Le ministère de l'Éducation, le Conseil supérieur de l'éducation, la Centrale des syndicats du Québec et la Fédération des parents du Québec considèrent les enseignants comme étant des acteurs de premier plan dans la mise en oeuvre de cette réforme. Pour pouvoir assumer pleinement leurs responsabilités professionnelles face à un tel défi, les enseignants doivent bénéficier de conditions de travail favorables au soutien et à l'entraide. Or, l'examen de leur vie socioprofessionnelle porte à croire que la profession enseignante peut être qualifiée de solitaire. À cet égard, la solitude professionnelle est une caractéristique évoquée depuis des décennies par les experts québécois et étrangers pour décrire la condition enseignante. Quoique sans preuves empiriques, la littérature propose d'abord plusieurs éléments susceptibles d'être influencés par la solitude professionnelle; les effets potentiels de cette dernière apparaissant comme négatifs et dangereux tant pour la santé des organisations que pour celle de leurs membres. La littérature suggère ensuite plusieurs facteurs, certains reliés à l'environnement et d'autres à la personnalité, qui semblent favoriser le développement de la solitude professionnelle. Le leadership du directeur d'école apparaît aussi intéressant à titre de facteur environnemental en mesure d'influencer la solitude professionnelle des enseignants. De plus, l'autoefficacité des enseignants représente une caractéristique personnelle qui semble susceptible de jouer un rôle dans la relation entre le leadership du directeur d'école et la solitude professionnelle de ceux-ci. Il n'existe cependant aucune étude empirique portant sur la relation entre ces trois variables. Le problème de recherche relève donc de la méconnaissance de la relation entre le leadership du directeur d'école et la solitude professionnelle des enseignants ainsi que du rôle que peut jouer leur autoefficacité dans cette relation. Le cadre de référence est basé sur trois théories (du leadership transformatif de Bass, cognitive de la solitude de Peplau et Perlman et sociocognitive de l'autoefficacité de Bandura) ainsi que sur la recension des travaux antérieurs. Ce cadre de référence conduit à la formulation de trois hypothèses de recherche. Une approche méthodologique descriptive corrélationnelle permet de vérifier ces hypothèses. L'étude est menée par la poste auprès de 487 enseignants provenant de 42 écoles secondaires publiques et francophones de la province de Québec. Ces répondants remplissent trois instruments de mesure, soit l'Échelle de Leadership Transformatif du Directeur d'École, la traduction canadienne française du UCLA Loneliness Scale 3 et la traduction de la sous-échelle relative aux croyances d'efficacité sociale du Self-Efficacy Scale. D'abord, les résultats concordent avec la première hypothèse de recherche. En effet, ils indiquent des liens négatifs entre la solitude professionnelle des enseignants et les trois facteurs de la dimension transformationnelle (charisme, stimulation intellectuelle et reconnaissance personnelle), d'une part, et le facteur récompense contingente de la dimension transactionnelle du leadership du directeur d'école, d'autre part. Ensuite, les résultats correspondent en partie à la deuxième hypothèse de recherche. Comme prévu, ils révèlent l'existence d'une relation positive entre la dimension laisser-faire du leadership et la solitude professionnelle alors que, contrairement à l'hypothèse formulée, le lien observé est négatif entre la gestion par exception et cette même solitude professionnelle. Enfin, les résultats concordent avec la troisième hypothèse de recherche. Ils montrent en effet que les croyances d'efficacité sociale des enseignants semblent jouer un rôle médiateur dans la relation entre le leadership du directeur d'école et la solitude professionnelle de ceux-ci. Des pistes d'intervention telles la formation des directeurs d'école au leadership, le mentorat, le travail en équipe-cycle, la formation continue et la création d'une culture de collaboration pour les enseignants paraissent intéressantes pour amorcer la résolution du problème de solitude professionnelle chez ces derniers. Il semble également approprié de mieux préparer les futurs enseignants en formation initiale à gérer certaines situations difficiles au travail, contribuant ainsi à leur insertion professionnelle. Bien que cette étude prétende apporter une contribution au domaine de l'administration scolaire, elle comporte tout de même certaines limites rattachées au plan de l'expérience, à l'échantillon, aux instruments de mesure et aux écrits empiriques sur le sujet. Il semble donc opportun que d'autres recherches soient entreprises pour pallier ces limites, valider la théorie du leadership transformatif appliquée aux directeurs d'école et identifier d'autres antécédents possibles de la solitude professionnelle. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : Croyances d'efficacité sociale, Directeur d'école, Enseignant, Leadership, Solitude professionnelle.

La recherche intitulée Processus de construction de l'identité professionnelle de directions d'établissement scolaire à travers leur leadership pédagogique par une méthodologie axée sur une pratique réflexive guidée a été menée auprès de directions d'établissement scolaire (DES) en exercice dans un contexte marqué par la mondialisation et le développement technologique, la décentralisation et la déconcentration, le néolibéralisme, la professionnalisation et les spécificités dans la fonction de direction des établissements scolaires. Les nombreux changements prescrits, de même que le questionnement lié au choix d'une direction pédagogique et éthique dans l'établissement, ajoutés au contexte général, soulèvent des questions au regard du développement et de crises identitaires chez les directions d'établissement. D'où notre intérêt à comprendre le processus de construction de l'identité professionnelle de directions d'établissement scolaire en exercice. Les objectifs de la recherche ont consisté à mieux comprendre la construction de l'identité professionnelle de DES à travers l'exercice de leur leadership pédagogique par une démarche de pratique réflexive guidée. Les dix directions ciblées proviennent d'établissements d'enseignement primaire, primaire-secondaire, privés et publics, ruraux, semi-urbains et urbains. Elles avaient entre cinq et quatorze ans d'expérience dans la fonction. L'étude s'est faite à partir des représentations de ces DES quant à la construction de leur identité professionnelle et aux significations données à leurs pratiques professionnelles de même qu'au regard que les autres portent sur leurs pratiques. Des entretiens, des facteurs contributifs à la construction de l'identité professionnelle de ces directions d'établissement ont été dégagés et analysés. Enfin, les directions ont exprimé les effets qu'a pu avoir, chez elles, le choix d'une pratique réflexive guidée comme outil méthodologique. De cette recherche, émerge l'idée que c'est par les procédés d'analyse, de comparaison et de régulation, favorisés par la pratique réflexive, que le leadership pédagogique des DES se développe et peut devenir davantage efficace et efficient. Ceci dit, leur leadership pédagogique rendu plus conscient, contribue à ce que des DES développent une meilleure connaissance d'elles-mêmes, se révèlent à elles-mêmes et aux autres qui leur renvoient un regard qu'elles ont à interpréter. Ce processus contribue à la construction de leur identité professionnelle. L'analyse des données a permis de dégager, à partir de leurs perceptions le portrait de chacune des DES participantes. Ces portraits font ressortir des caractéristiques de la construction de leur identité professionnelle, de leur leadership pédagogique et de la pratique réflexive ainsi que la contribution de ceux-ci à travers ce processus. Des similitudes et des contrastes ont été dégagés au regard de caractéristiques et d'éléments liés à l'identité professionnelle, au leadership pédagogique et à la pratique réflexive de ces directions. De plus, des facteurs individuels, relationnels et situationnels enclins à construire l'identité professionnelle de ces directions ressortent de cette recherche. Enfin, la recherche a facilité la reconnaissance des effets de la démarche de pratique réflexive guidée dans la construction de leur identité professionnelle. L'originalité de cette recherche tient au fait des liens établis entre les trois concepts : identité professionnelle, leadership pédagogique et pratique réflexive. De plus, la démarche méthodologique choisie aurait contribué au processus étudié. Elle se situe aussi à la rencontre de questions qui hantent le monde de la gestion de l'éducation : n'importe quel gestionnaire peut-il être à la direction d'établissement scolaire? Tout bon enseignant peut-il être bon directeur d'établissement scolaire? Comment le devenir et s'y maintenir? Comment la pratique réflexive pourrait-elle avoir un effet sur la gestion des directions qui disent manquer de temps pour réaliser tous leurs projets? L'analyse et l'interprétation des données a permis de dégager dix-huit énoncés de résultats qui ont été discutés par la suite. Les résultats portent sur la construction de l'identité professionnelle, ses particularités et les moyens de l'affirmer, sur le leadership pédagogique et ses caractéristiques, sur la pratique réflexive, ses forces et ses limites dans l'exercice de la profession, les facteurs individuels, relationnels et institutionnels qui contribuent à la construction de l'identité professionnelle des directions d'établissement. Les résultats portent aussi sur l'effet de la pratique réflexive guidée dans la construction de leur identité professionnelle et l'exercice d'un leadership pédagogiques efficace et efficient dans un contexte de changements en éducation. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : identité professionnelle, construction identitaire, leadership pédagogique de directions d'établissement scolaire, pratique réflexive, pratique réflexive guidée.

Suite aux multiples crises économiques, le directeur financier est devenu un acteur majeur au sein de l'entreprise. Ses missions ont incontestablement évolué. Au départ, il exerçait des missions comptables garantissant une gestion financière efficace. Aujourd'hui, il occupe des fonctions stratégiques nécessaires au développement de l’entreprise. Cette diversité des compétences lui permet d'avoir une vision globale et transversale de l'entreprise. Malgré son rôle prépondérant, aucune étude n’a été menée concernant la détermination d’un statut juridique du directeur financier. Notre analyse a pour objectif de clarifier la fonction du directeur financier. A partir de l’observation de la réalité, l’étude statique de ses fonctions complétée par une analyse dynamique de leur exécution, nous a permis de dégager un statut juridique commun à l’ensemble des directeurs financiers. / Following multiple economic crises, the Chief Financial Officer has become a major player within the company. Its missions have unquestionably evolved. Initially, he performed accounting missions ensuring effective financial management. Today, it occupies the strategic functions necessary to the development of the company. This diversity of skills allows him to have a global and cross-enterprise vision. Despite its leading role, no study was conducted concerning the determination of the legal status of Chief Financial Officer. Our analysis is aimed, to clarify the function of Chief Financial Officer. From the observation of the reality, the static study of its functions supplemented by dynamic analysis of their execution, allowed us to identify a legal statute to all financial managers

Cette thèse porte sur la relation qu'un président, bénévole et un directeur, salarié, d'une MJC, mais aussi d'autres associations d'éducation populaire, peuvent entretenir dans le cadre de la gouvernance qu'ils exercent ensemble. Des entretiens avec 62 présidents et directeurs mais aussi d'autres salariés de fédérations de MJC ainsi que trois historiens ou sociologues ont permis de confirmer certains postulats théoriques quant à la complexité de la relation entre un président et un directeur d'association, parfois conflictuelle, mais aussi de révéler la diversité de formes que cette relation peut revêtir, tout comme la diversité des acteurs, quant à leur rapport au pouvoir mais aussi à leur militantisme. Cette thèse a en outre mis en avant un point commun à l'ensemble de ces acteurs associatifs : un sentiment d'appartenance à un réseau et plus largement à un courant de pensée, l'éducation populaire. / This thesis deals with the relationship that a volunteer president and a managing director, employee, of a MJC, but also other popular education non-profit organizations, can maintain within the governance they exercice together. Interviews with 62 presidents and managing directors, but also other employees of MJC and three historians or sociologists confirmed some of the basic premises about the complexity of the relationship between a president and a managing director of non-profit organization, sometimes conflicting, but showed also the variety of forms this relationship can take on, as the diversity of the actors, about their relation to authority but also to their militancy. Moreover, this thesis has highlighted a common point to the totality of these associative actors : a sense of belonging to a network and more widely to a line of thought, the popular education.

La direction de mémoire constitue l'une des caractéristiques de la structure formative du deuxième cycle universitaire (Master) qui la font différer de la structure formative du premier cycle (Licence). Elle représente pour les étudiants une nouvelle relation pédagogique, et il s'agit en cela d'une variable importante de leur réussite à ce niveau universitaire. La réussite de l'étudiant « masterant » semble être liée à sa capacité à se familiariser à sa direction de mémoire, c'est-à-dire sa capacité à faire évoluer son métier d'étudiant (Coulon, 1997), par la découverte du nouveau contrat pédagogique qui s'instaure au sein du binôme qu'il va constituer avec son directeur de mémoire. Le travail présenté cherche à mettre en évidence les liens entre la direction de mémoire et la réussite de l'étudiant en analysant la relation pédagogique de direction de mémoire en Master autour de trois dimensions : la dimension scientifique, la dimension institutionnelle et la dimension relationnelle. Pour cette recherche, des entretiens semi-directifs ont été menés afin de recueillir des données sur la perception qu'ont les acteurs (masterants et directeurs de mémoire) de la direction de mémoire. Ce travail permet de mettre en relief les décalages qui existent entre la perception que se font les directeurs de mémoire et les étudiants quant à leurs rôles réciproques dans la direction de mémoire au niveau des trois dimensions scientifique, institutionnelle et relationnelle. Les résultats obtenus mettent en évidence que ces décalages sont à l'origine de ruptures du contrat, initiées soit par l'étudiant (abandon temporaire ou définitif), soit par son directeur (difficulté ou arrêt de la direction). Parallèlement, les résultats montrent les éléments moteurs du processus de familiarisation des étudiants, et pointent également les difficultés qu'ils éprouvent dans ce processus. Ce travail permet d'aboutir à une réflexion sur les conditions que l'institution universitaire peut mettre en place (en particulier via les enseignants directeurs) pour faciliter le processus de familiarisation des étudiants à la structure pédagogique spécifique au Master, et in fine, favoriser leur réussite.

Les options d'achat d'actions (OAA) ont constitué une part importante de la rémunération des dirigeants et de certains salariés des entreprises au cours des années 1990. Jusqu'en décembre 2001, les règles comptables canadiennes permettaient aux sociétés d'utiliser diverses méthodes qui n'entraînaient pas la comptabilisation de coûts de rémunération relatifs à la rémunération à base d'actions. La norme 3870 Rémunération et autres paiements à base d'actions émise à la fin de 2001 a permis, jusqu'en janvier 2004, de choisir entre la comptabilisation de la juste valeur des OAA à titre de charge dans l'état des résultats ou la présentation, par voie de note, d'informations pro forma sur les résultats de l'entreprise. Depuis janvier 2004, suite à la révision de ce chapitre, la comptabilisation aux résultats est obligatoire. La présente recherche est une étude expérimentale dont l'objectif est de mesurer l'impact de trois niveaux de divulgation de l'information relative aux OAA sur les jugements et les décisions des directeurs de comptes. Après avoir analysé les informations fournies, les participants ont indiqué leurs jugements et leurs décisions quant à quatre variables qui sont: (1) la cote de risque globale de l'entreprise, (2) la cote de tendance globale de l'entreprise, (3) la décision d'octroi du prêt et (4) la décision sur le taux d'intérêt exigé. La variable indépendante manipulée est représentée par les différents niveaux de divulgation de l'information relative aux OAA : (1) note descriptive uniquement selon le CPN-98, (2) note descriptive complétée par des informations pro forma sur les résultats selon la version initiale du chapitre 3870 et (3) note descriptive combinée à la constatation d'une charge à l'état des résultats selon la juste valeur selon la version révisée du chapitre 3870. Les résultats indiquent que les jugements et les décisions des directeurs de comptes sont influencés par le niveau de divulgation de l'information. De façon spécifique, la constatation du coût des OAA à l'état des résultats amène les directeurs de comptes à attribuer une cote de risque et une cote de tendance globales plus pessimistes, à être moins enclins à accepter le prêt demandé ainsi qu'à exiger une prime plus élevée lors de l'établissement du taux d'intérêt. La divulgation de l'information relative aux OAA dans une note présentant des éléments pro forma sur le résultat net (niveau 2) n'a modifié, et ce que marginalement, la cote de tendance globale et la décision d'octroi du prêt comparativement à la divulgation de cette information que dans une note descriptive (niveau 1). Nos résultats suggèrent donc que la divulgation par voie de note ne semble pas constituer un substitut adéquat à la constatation aux résultats même pour des utilisateurs professionnels.