Die Standortnotwendigkeit ist Problem und Chance für Unternehmen (Standortsuche) und Standorte (Standortmarketing) gleichermaßen. Unternehmen sind dabei dem Einfluss durch die Gewichtung von Shareholder- und/oder Stakeholderinteressen unterworfen und der Wirkung harter wie weicher Standortfaktoren ausgesetzt. Die klassische Standortlehre allein stellt dabei nur einen unzureichenden Handlungsablauf dar. Ihr gegenüber ist die Annahme eines Standortfaktorenmix mit objektiven wie subjektiven Kriterien sinnvoller. Die Standortanalyse klassischer Ansätze kann durch verhaltens- und strukturorientierte Vorgehensweisen sinnvoll erweitert werden, um dem Situationsgemenge aus ökonomischem Ziel, unternehmerischer Situation und subjetiver Standortentscheidung besser gerecht zu werden. Die Annahme vollständiger Produktionsverlagerung weicht der Verlagerung einzelner Wertschöpfungsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Ein vernünftiger Analyse- und Entscheidungprozess muss daher ganzheitlicher erfolgen und führt dann zu besser abgesicherten Antworten auf die Fragen nach dem "was" wird "weshalb" notwendigerweise "wohin" verlagert.:Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1 Beziehungen zur Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Shareholder oder der eigentu¨merbezogene Standpunkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4 Stakeholder oder der gesellschaftspolitische Standpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.5 Unternehmerische Verantwortung und Standortwahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.6 Standortstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 Der Standort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Standortlehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 Klassischen Ansatze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.2 Neue Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.1 Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.2 Harte Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.3 Weiche Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.4 Bedeutung der Standortfaktoren fu¨r die Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3 Standortwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.1 Drei Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.2 Kanale des Standortwettbewerbes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4 Standortmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.2 Standortmarketing am Beispiel des Regionalen Wachstumskerns Spremberg . . . 23 3 Das Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1 Bedeutung der Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2 Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.1 Klassische, normative Ansatze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Behavioristischer Ansatz bzw. Modell von Pred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2.3 Struktureller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.3 Standortentscheidung und Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.1 Prozess der Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.2 Prozess der Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Vertikale Kooperationen gelten seit Anfang der 90er Jahre als zentraler Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie. Die Gestaltung der Arbeitsteilung nimmt infolge wiederkehrender Diskussionen über Einkaufs- und Entwicklungskooperationen zwischen einzelnen konkurrierenden Automobilherstellern und der damit verbundenen Ausweitung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf horizontale Kooperationen eine weitere Dimension an. Johannes Reindl geht in einem komplexen Beschaffungsumfeld der Frage nach, wie die Beziehungen in horizontalen Kooperationen ausgestaltet werden sollten. Ausgerichtet an den Unternehmenszielen des Abnehmers wird hierzu mit einem starken Objektbezug auf die interdisziplinären Bereiche Entwicklung, Qualität, Einkauf und Logistik eingegangen. Das Buch enthält eine detaillierte und differenzierte Betrachtung relevanter Problemstellungen aus theoretischer und praktischer Perspektive. Damit ist es für Wissenschaftler und Praktiker im strategischen Beschaffungsmanagement von Interesse. Trotz der starken Affinität zur Automobilindustrie bietet sich diese Arbeit auch für andere Industriezweige (z.B. Maschinenbau oder Elektroindustrie) an. / Since the beginning of the 90s vertical cooperations have become a key factor for leading automotive OEMs in order to be successful. Of particular interest is that some competing automotive manufacturers begin to cooperate when it comes to development and purchasing, i.e. horizontal collaborations. Johannes Reindl focuses on how vertical relationships ought to be extended, to the respective manufacturers, into horizontal cooperations. The business objectives of an individual OEM take centre. He therefore concentrates on the multidisciplinarity of development, quality, purchasing/procurement and logistics. The present thesis gives a very detailed and differentiated way of looking at different issues from a theoretical as well as practical point of view. Hence it is of relevance for both, academics and senior managers working in strategic procurement. Despite its focus on the automotive industry its content is also relevant within respectively for other industries, e.g. mechanical engineering or electrical industry, just to name a few.

Derzeitige Ansätze des Supply Chain Risikomanagements (SCRM) sind überwiegend dem speziellen Risikomanagement mit operativ-logistischer Prägung zuzuordnen, d. h. sie fokussieren auf reine Risiken, in deren Folge es zu Störungen innerhalb eines logistischen Netzwerks kommt. Wechselwirkungen zwischen Risiken, Chancen und Innovationen werden gegenwärtig nicht berücksichtigt. Ziel der Arbeit ist es, Gestaltungsempfehlungen für eine Weiterentwicklung der bestehenden SCRM-Ansätze von der operativen (überwiegend logistisch geprägten) zur strategischen Managementebene aufzuzeigen. Auf der Grundlage einer mechanismenorientierten Forschungsstrategie werden Thesen entwickelt und anhand von sechs Fallstudien aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren überprüft. Den konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung eines Risiko- und Innovationsmanagements für strategische Netzwerke bilden die Wirkungszusammenhänge zwischen Innovationsmanagement, strategischen Erfolgspotentialen und strategischem Management. Innovationen und Erfolgspotentiale strategischer Netzwerke (Kooperationskompetenz und Prozessmanagement) beeinflussen sich wechselseitig. Gleichzeitig ist der Aufbau, die Nutzung und die Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen eine Kernaufgabe des strategischen Managements. Das Management der strategischen Erfolgspotentiale beeinflusst wesentlich die Chancen- und Risikosituation eines strategischen Netzwerks und damit die Erreichung strategischer Netzwerkziele. Prozessmanagement als Erfolgspotential gilt in Kombination mit Wissen als dynamische Kernkompetenz und damit als Kernprozess. Kooperationskompetenz als Erfolgspotential ist insbesondere geprägt durch die Dimensionen des organisationalen Wissens und Lernens. Durch Kooperationskompetenz werden mithin die Voraussetzungen geschaffen, um Prozessmanagement und Wissen zu koordinieren. Folglich ist auch das Management von Kooperationskompetenz als Kernprozess strategischer Netzwerke aufzufassen.