Protected areas are the central strategy for preserving biodiversity in the face of overexploitation and global change. To ensure their long-term survival, however, these areas may not be regarded as last havens of wilderness, but as complex social-ecological systems. Modern approaches of protected area (PA) management support this view by balancing conservation and development issues in a sustainable way and adapted to the local context. However, success of these strategies in achieving their aims so far remains limited. This study therefore aimed at analysing processes and outcomes of PA co-management approaches implemented in a large transfrontier conservation area in West Africa. The W-Arly-Pendjari (WAP) complex spans over more than 30.000 square km in Benin, Burkina Faso and Niger and is composed of approximately 20 subunits. Due to national legal and administrative variety as well as a high diversity of local (project) implementation approaches, the general setting resembled a quasi-experimental design facilitating comparative studies. A mix of quantitative (e.g. survey of 549 households) and qualitative (e.g. expert interviews, literature review) methods was used to evaluate the institutional and organisational differences of PA management approaches implemented in the different parts of WAP belonging to Benin and Burkina Faso. I included an analysis of contextual factors (e.g. land-cover-change) and ecological data, but concentrated on the role of local resource users within the co-management arrangements and the effectiveness of governance regimes to deliver positive socio-economic outputs. Exploring the question whether promotion of development in PA surroundings indeed stipulates conservation success (and vice versa) remained challenging: the lack of sound ecological data, a general mismatch of spatial scale in existing data sets, as well as the high complexity of realities on the ground made me refrain from using simplified proxy indicators and (statistical) modelling approaches. I found that the Sudano-Sahelian context is a very difficult one for the implementation of effective participation approaches in the short-term. Political, demographic, socio-economic as well as ecological factors generated a very dynamic situation characterized by limited financial and natural resources as well as weak institutional and organisational settings. Arenas of interaction were often marked rather by a high degree of distrust and competition than by cooperation among actors. Amid all rhetoric, participation in most cases was hence limited to the transfer of (sparse) information, regulated resource access and financial funds. Options for participation of local resource users in decision-making arenas were generally scarce. Underlying processes were dominated by opacity and often low accountability of actors on all levels. Negative, but also positive affection of local residents by PA existence and management hence was high. Governance regimes of the complex performed very differently with regard to their ability of effectively empowering local village participatory bodies (vpb), generating and distributing benefits to individuals and village communities as well as providing mechanisms of conflict resolution. People around Pendjari enjoyed a relative wealth of high value benefits, while negative impacts caused by human-wildlife conflicts were widespread around the complex. Autochthonous farmers usually were better integrated in incentive schemes than were newcomers or herders. While there was functional separation of actors’ roles in all parts of WAP, these roles differed significantly between blocks. Existence and functioning of village participatory bodies ameliorated the situation for local resource users fundamentally, as they acted as cut-points between different networks (governmental hierarchies, private concessionaires and local resource users). Vpbs in the Pendjari region proved to be most advanced in their capacity to push resource users’ claims in action arenas on the micro-level. Via their union, these associations also managed to impact arenas on the meso- and the macro scale. Project interventions often had catalyst functions to empower local resource users and their vbps. However, they also contributed to social imbalance and intra-organisational competition. My results represent a snapshot of an ongoing process to establish effective co-governance regimes in the WAP-area. Though I identified a large scope of shortcomings, there were also very promising initiatives underway. This work is therefore meant to foster future research and further positive development by giving guidance scholars and decision-makers form the local to the global level alike. / Schutzgebiete spielen eine zentrale Rolle für den Schutz von Biodiversiät vor anthropogener Übernutzung und negativen Auswirkungen anderer Global-Change-Prozessen. Damit sie diese Funktion auch langfristig erfüllen können, dürfen diese Gebiete nicht als letzte Wildnisregionen verklärt, sondern müssen als komplexe sozio-ökologische Systeme wahrgenommen werden. Moderne Managementansätze tragen dieser Sichtweise Rechnung, indem sie Schutzmaßnahmen und Entwicklungsansätze miteinander verbinden. Diese Lösungen zielen auf Nachhaltigkeit ab und sind – im Idealfall – an den lokalen Kontext angepasst. Der Erfolg dieser Strategie bleibt in der Praxis jedoch hinter den Erwartungen zurück. Die vorliegende Studie analysiert die Implementierung und Effektivität von Ko-Management-Ansätzen in einem großen grenzübergreifenden Schutzgebietskomplex in Westafrika. Dieses Gebiet erstreckt sich über 30.000 km2 in den Ländern Burkina Faso, Benin und Niger und setzt sich aus ca. 20 Subkomponenten zusammen. Benannt wurde der Komplex nach seinen drei Kerngebieten (W-Arly-Pendjari (WAP)). Aufgrund der unterschiedlichen juristischen und administrativen Rahmenbedingungen zwischen den beiden Ländern sowie der Vielzahl an lokalen Implementierungsansätzen, ähneln die Voraussetzungen einem quasi-experimentellem Design und bieten sich für eine vergleichende Studie an. Mit Hilfe verschiedener quantitativer (z.B. Befragung von 549 Haushalten) und qualitativer (z.B. Experteninterviews) Methoden wurden die institutionellen und organisatorischen Voraussetzungen für Schutzgebietsmanagement in Benin und Burkina Faso erfasst und die implementierten Governance-Ansätze evaluiert. Neben der Analyse verschiedener Kontextfaktoren (z.B. zu Landnutzung) und ökologischer Daten (z.B. zu Populationsentwicklungen von großen Säugetierarten), lag die Rolle lokaler Ressourcennutzer in den Ko-Management-Systemen im Fokus. Die zentrale Fragestellung konzentrierte sich auf die Effektivität der unterschiedlichen Governance-Regime, positive sozio-ökonomische Ergebnisse zu erzielen und die zu Grunde liegenden Interaktionen der beteiligten Akteure zu identifizieren. Die Frage, ob die gezielte Entwicklungsförderung von Gemeinden im unmittelbaren Umfeld von Schutzgebieten tatsächlich auch zu erhöhtem Naturschutzerfolg führt, musste weitestgehend offen bleiben: das Fehlen von zuverlässigen ökologischen Daten, unterschiedliche räumliche Skalenniveaus in den vorhandenen Datensätzen, sowie die hohe Komplexität der Bedingungen vor Ort ließen keine (statistisch) belastbare Auswertung zu. Die Kontextanalyse zeigte, dass Westafrika ein sehr schwieriges Umfeld für die schnelle Implementierung von Partizipationsansätzen darstellt. Die Region ist gekennzeichnet durch hohe Dynamik und Variabilität in ihren politischen, demographischen, sozio-ökonomischen und ökologischen Rahmenbedingungen. Das Management von sozio-ökologischen Systemen leidet daher massiv unter der Limitierung an natürlichen und finanziellen Ressourcen sowie schwachen organisatorischen und institutionellen Strukturen. Interaktionen zwischen den einzelnen Akteuren waren stärker von Misstrauen und Konkurrenz als von Kooperation geprägt. Entgegen des von einigen Akteuren nach außen vermittelten Bildes, war die Partizipation lokaler Ressourcennutzer limitiert auf die Weitergabe von (unvollständigen) Informationen, sowie dem regulierten Zugang zu natürlichen Ressourcen und begrenzten finanziellen Mitteln. Die Möglichkeit, an Prozessen zur Problemlösung und Entscheidungsfindung mitzuwirken war nur partiell und räumlich eingeschränkt gegeben. Die zu Grunde liegenden Prozesse waren gekennzeichnet von Intransparenz und geringer Verantwortlichkeit der Akteure auf allen Ebenen. Die Anwohner waren daher häufig in hohem Maß von negativen Auswirkungen der Schutzgebiete betroffen. Die Governance-Strukturen in verschiedenen Teilen des Komplexes variierten stark in ihrem Vermögen, lokale Partizipationsorgane aufzubauen und in aktuelle Management-Prozesse einzubinden, Vorteile für lokale Ressourcennutzer und Gemeinden zu generieren und gerecht zu verteilen, sowie effektive Mechanismen zur Konfliktbewältigung zu etablieren. Insbesondere die Anrainer des Biosphärenreservats Pendjari genossen eine relative Vielzahl qualitativ hochwertiger Vorteile; negative Auswirkungen der Schutzgebiete durch Mensch-Tier-Konflikte waren hingegen in allen Subkomponenten des Komplexes weit verbreitet und blieben weitestgehend unadressiert. Autochthone Ackerbauern waren generell besser in die Anreizsysteme des Parkmanagements eingebunden als neu hinzugezogene Ressourcennutzer oder Viehhirten. Die funktionellen Rollen der einzelnen Akteursgruppen waren zwar in allen Teilen des Komplexes stark differenziert, unterschieden sich aber signifikant zwischen den Subkomponenten. Die Existenz aktiver und vernetzter Partizipationsorgane auf lokaler Ebene, verbesserte die Lage von Ressourcennutzern fundamental, da sie als Schnittstellen zwischen den verschiedenen Netzwerken (staatlichen Hierarchien, privaten Marktakteuren und sozialen Netzwerken auf Gemeinschaftsebene) agieren und Kompromisse vermitteln konnten. Partizipationsorgane in der Pendjari-Region waren auf Grund ihres vergleichweise hohen Organisationsgrades am effektivsten in der Lage, die Interessen lokaler Ressourcennutzer in den entsprechenden Arenen auf der Mikro-Ebene zu vertreten. Über den Zusammenschluss aller lokalen Partizipationsorgane in Form einer Union konnten sie auch Arenen auf der Meso- und Makroebene beeinflussen. Von externen Geldgebern gesteuerte Projekte erfüllten häufig eine katalytische Funktion, lokale Ressourcennutzer und ihre Partizipationsorgane für ihre Rolle als Ko-Manager anzuleiten. Sie verursachten aber auch soziales Ungleichgewicht und erhöhte Konkurrenz zwischen den Akteursgruppen auf lokaler Ebene. Die vorgelegten Ergebnisse stellen lediglich eine Momentaufnahme des Prozesses dar, effektive Ko-Management- Ansätze in der WAP-Region aufzubauen. Zwar wurde eine große Anzahl an Schwächen identifiziert, gleichermaßen gab es aber auch vielversprechende Ansätze für die Zukunft. Die Arbeit ist als Grundlage für die weiterführende Forschung und Entwicklung dieser positiven Ansätze gedacht. Sie adressiert daher die Wissenschaftsgemeinde ebenso wie die Entscheider von der lokalen bis zur globalen Ebene.

Die Standortnotwendigkeit ist Problem und Chance für Unternehmen (Standortsuche) und Standorte (Standortmarketing) gleichermaßen. Unternehmen sind dabei dem Einfluss durch die Gewichtung von Shareholder- und/oder Stakeholderinteressen unterworfen und der Wirkung harter wie weicher Standortfaktoren ausgesetzt. Die klassische Standortlehre allein stellt dabei nur einen unzureichenden Handlungsablauf dar. Ihr gegenüber ist die Annahme eines Standortfaktorenmix mit objektiven wie subjektiven Kriterien sinnvoller. Die Standortanalyse klassischer Ansätze kann durch verhaltens- und strukturorientierte Vorgehensweisen sinnvoll erweitert werden, um dem Situationsgemenge aus ökonomischem Ziel, unternehmerischer Situation und subjetiver Standortentscheidung besser gerecht zu werden. Die Annahme vollständiger Produktionsverlagerung weicht der Verlagerung einzelner Wertschöpfungsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Ein vernünftiger Analyse- und Entscheidungprozess muss daher ganzheitlicher erfolgen und führt dann zu besser abgesicherten Antworten auf die Fragen nach dem "was" wird "weshalb" notwendigerweise "wohin" verlagert.:Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1 Beziehungen zur Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Shareholder oder der eigentu¨merbezogene Standpunkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4 Stakeholder oder der gesellschaftspolitische Standpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.5 Unternehmerische Verantwortung und Standortwahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.6 Standortstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 Der Standort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Standortlehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 Klassischen Ansatze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.2 Neue Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.1 Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.2 Harte Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.3 Weiche Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.4 Bedeutung der Standortfaktoren fu¨r die Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3 Standortwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.1 Drei Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.2 Kanale des Standortwettbewerbes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4 Standortmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.2 Standortmarketing am Beispiel des Regionalen Wachstumskerns Spremberg . . . 23 3 Das Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1 Bedeutung der Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2 Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.1 Klassische, normative Ansatze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Behavioristischer Ansatz bzw. Modell von Pred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2.3 Struktureller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.3 Standortentscheidung und Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.1 Prozess der Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.2 Prozess der Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Die Standortnotwendigkeit ist Problem und Chance für Unternehmen (Standortsuche) und Standorte (Standortmarketing) gleichermaßen. Unternehmen sind dabei dem Einfluss durch die Gewichtung von Shareholder- und/oder Stakeholderinteressen unterworfen und der Wirkung harter wie weicher Standortfaktoren ausgesetzt. Die klassische Standortlehre allein stellt dabei nur einen unzureichenden Handlungsablauf dar. Ihr gegenüber ist die Annahme eines Standortfaktorenmix mit objektiven wie subjektiven Kriterien sinnvoller. Die Standortanalyse klassischer Ansätze kann durch verhaltens- und strukturorientierte Vorgehensweisen sinnvoll erweitert werden, um dem Situationsgemenge aus ökonomischem Ziel, unternehmerischer Situation und subjetiver Standortentscheidung besser gerecht zu werden. Die Annahme vollständiger Produktionsverlagerung weicht der Verlagerung einzelner Wertschöpfungsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Ein vernünftiger Analyse- und Entscheidungprozess muss daher ganzheitlicher erfolgen und führt dann zu besser abgesicherten Antworten auf die Fragen nach dem "was" wird "weshalb" notwendigerweise "wohin" verlagert.

Vertikale Kooperationen gelten seit Anfang der 90er Jahre als zentraler Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie. Die Gestaltung der Arbeitsteilung nimmt infolge wiederkehrender Diskussionen über Einkaufs- und Entwicklungskooperationen zwischen einzelnen konkurrierenden Automobilherstellern und der damit verbundenen Ausweitung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf horizontale Kooperationen eine weitere Dimension an. Johannes Reindl geht in einem komplexen Beschaffungsumfeld der Frage nach, wie die Beziehungen in horizontalen Kooperationen ausgestaltet werden sollten. Ausgerichtet an den Unternehmenszielen des Abnehmers wird hierzu mit einem starken Objektbezug auf die interdisziplinären Bereiche Entwicklung, Qualität, Einkauf und Logistik eingegangen. Das Buch enthält eine detaillierte und differenzierte Betrachtung relevanter Problemstellungen aus theoretischer und praktischer Perspektive. Damit ist es für Wissenschaftler und Praktiker im strategischen Beschaffungsmanagement von Interesse. Trotz der starken Affinität zur Automobilindustrie bietet sich diese Arbeit auch für andere Industriezweige (z.B. Maschinenbau oder Elektroindustrie) an. / Since the beginning of the 90s vertical cooperations have become a key factor for leading automotive OEMs in order to be successful. Of particular interest is that some competing automotive manufacturers begin to cooperate when it comes to development and purchasing, i.e. horizontal collaborations. Johannes Reindl focuses on how vertical relationships ought to be extended, to the respective manufacturers, into horizontal cooperations. The business objectives of an individual OEM take centre. He therefore concentrates on the multidisciplinarity of development, quality, purchasing/procurement and logistics. The present thesis gives a very detailed and differentiated way of looking at different issues from a theoretical as well as practical point of view. Hence it is of relevance for both, academics and senior managers working in strategic procurement. Despite its focus on the automotive industry its content is also relevant within respectively for other industries, e.g. mechanical engineering or electrical industry, just to name a few.

Vertikale Kooperationen gelten seit Anfang der 90er Jahre als zentraler Erfolgsfaktor in der Automobilindustrie. Die Gestaltung der Arbeitsteilung nimmt infolge wiederkehrender Diskussionen über Einkaufs- und Entwicklungskooperationen zwischen einzelnen konkurrierenden Automobilherstellern und der damit verbundenen Ausweitung der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit auf horizontale Kooperationen eine weitere Dimension an. Johannes Reindl geht in einem komplexen Beschaffungsumfeld der Frage nach, wie die Beziehungen in horizontalen Kooperationen ausgestaltet werden sollten. Ausgerichtet an den Unternehmenszielen des Abnehmers wird hierzu mit einem starken Objektbezug auf die interdisziplinären Bereiche Entwicklung, Qualität, Einkauf und Logistik eingegangen. Das Buch enthält eine detaillierte und differenzierte Betrachtung relevanter Problemstellungen aus theoretischer und praktischer Perspektive. Damit ist es für Wissenschaftler und Praktiker im strategischen Beschaffungsmanagement von Interesse. Trotz der starken Affinität zur Automobilindustrie bietet sich diese Arbeit auch für andere Industriezweige (z.B. Maschinenbau oder Elektroindustrie) an. / Since the beginning of the 90s vertical cooperations have become a key factor for leading automotive OEMs in order to be successful. Of particular interest is that some competing automotive manufacturers begin to cooperate when it comes to development and purchasing, i.e. horizontal collaborations. Johannes Reindl focuses on how vertical relationships ought to be extended, to the respective manufacturers, into horizontal cooperations. The business objectives of an individual OEM take centre. He therefore concentrates on the multidisciplinarity of development, quality, purchasing/procurement and logistics. The present thesis gives a very detailed and differentiated way of looking at different issues from a theoretical as well as practical point of view. Hence it is of relevance for both, academics and senior managers working in strategic procurement. Despite its focus on the automotive industry its content is also relevant within respectively for other industries, e.g. mechanical engineering or electrical industry, just to name a few.

Derzeitige Ansätze des Supply Chain Risikomanagements (SCRM) sind überwiegend dem speziellen Risikomanagement mit operativ-logistischer Prägung zuzuordnen, d. h. sie fokussieren auf reine Risiken, in deren Folge es zu Störungen innerhalb eines logistischen Netzwerks kommt. Wechselwirkungen zwischen Risiken, Chancen und Innovationen werden gegenwärtig nicht berücksichtigt. Ziel der Arbeit ist es, Gestaltungsempfehlungen für eine Weiterentwicklung der bestehenden SCRM-Ansätze von der operativen (überwiegend logistisch geprägten) zur strategischen Managementebene aufzuzeigen. Auf der Grundlage einer mechanismenorientierten Forschungsstrategie werden Thesen entwickelt und anhand von sechs Fallstudien aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren überprüft. Den konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung eines Risiko- und Innovationsmanagements für strategische Netzwerke bilden die Wirkungszusammenhänge zwischen Innovationsmanagement, strategischen Erfolgspotentialen und strategischem Management. Innovationen und Erfolgspotentiale strategischer Netzwerke (Kooperationskompetenz und Prozessmanagement) beeinflussen sich wechselseitig. Gleichzeitig ist der Aufbau, die Nutzung und die Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen eine Kernaufgabe des strategischen Managements. Das Management der strategischen Erfolgspotentiale beeinflusst wesentlich die Chancen- und Risikosituation eines strategischen Netzwerks und damit die Erreichung strategischer Netzwerkziele. Prozessmanagement als Erfolgspotential gilt in Kombination mit Wissen als dynamische Kernkompetenz und damit als Kernprozess. Kooperationskompetenz als Erfolgspotential ist insbesondere geprägt durch die Dimensionen des organisationalen Wissens und Lernens. Durch Kooperationskompetenz werden mithin die Voraussetzungen geschaffen, um Prozessmanagement und Wissen zu koordinieren. Folglich ist auch das Management von Kooperationskompetenz als Kernprozess strategischer Netzwerke aufzufassen.

Derzeitige Ansätze des Supply Chain Risikomanagements (SCRM) sind überwiegend dem speziellen Risikomanagement mit operativ-logistischer Prägung zuzuordnen, d. h. sie fokussieren auf reine Risiken, in deren Folge es zu Störungen innerhalb eines logistischen Netzwerks kommt. Wechselwirkungen zwischen Risiken, Chancen und Innovationen werden gegenwärtig nicht berücksichtigt. Ziel der Arbeit ist es, Gestaltungsempfehlungen für eine Weiterentwicklung der bestehenden SCRM-Ansätze von der operativen (überwiegend logistisch geprägten) zur strategischen Managementebene aufzuzeigen. Auf der Grundlage einer mechanismenorientierten Forschungsstrategie werden Thesen entwickelt und anhand von sechs Fallstudien aus unterschiedlichen Wirtschaftssektoren überprüft. Den konzeptionellen Rahmen für die Gestaltung eines Risiko- und Innovationsmanagements für strategische Netzwerke bilden die Wirkungszusammenhänge zwischen Innovationsmanagement, strategischen Erfolgspotentialen und strategischem Management. Innovationen und Erfolgspotentiale strategischer Netzwerke (Kooperationskompetenz und Prozessmanagement) beeinflussen sich wechselseitig. Gleichzeitig ist der Aufbau, die Nutzung und die Weiterentwicklung von Erfolgspotentialen eine Kernaufgabe des strategischen Managements. Das Management der strategischen Erfolgspotentiale beeinflusst wesentlich die Chancen- und Risikosituation eines strategischen Netzwerks und damit die Erreichung strategischer Netzwerkziele. Prozessmanagement als Erfolgspotential gilt in Kombination mit Wissen als dynamische Kernkompetenz und damit als Kernprozess. Kooperationskompetenz als Erfolgspotential ist insbesondere geprägt durch die Dimensionen des organisationalen Wissens und Lernens. Durch Kooperationskompetenz werden mithin die Voraussetzungen geschaffen, um Prozessmanagement und Wissen zu koordinieren. Folglich ist auch das Management von Kooperationskompetenz als Kernprozess strategischer Netzwerke aufzufassen.