Die Standortnotwendigkeit ist Problem und Chance für Unternehmen (Standortsuche) und Standorte (Standortmarketing) gleichermaßen. Unternehmen sind dabei dem Einfluss durch die Gewichtung von Shareholder- und/oder Stakeholderinteressen unterworfen und der Wirkung harter wie weicher Standortfaktoren ausgesetzt. Die klassische Standortlehre allein stellt dabei nur einen unzureichenden Handlungsablauf dar. Ihr gegenüber ist die Annahme eines Standortfaktorenmix mit objektiven wie subjektiven Kriterien sinnvoller. Die Standortanalyse klassischer Ansätze kann durch verhaltens- und strukturorientierte Vorgehensweisen sinnvoll erweitert werden, um dem Situationsgemenge aus ökonomischem Ziel, unternehmerischer Situation und subjetiver Standortentscheidung besser gerecht zu werden. Die Annahme vollständiger Produktionsverlagerung weicht der Verlagerung einzelner Wertschöpfungsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette. Ein vernünftiger Analyse- und Entscheidungprozess muss daher ganzheitlicher erfolgen und führt dann zu besser abgesicherten Antworten auf die Fragen nach dem "was" wird "weshalb" notwendigerweise "wohin" verlagert.:Einleitung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1 1 Das Unternehmen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.1 Beziehungen zur Umwelt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2 1.2 Einflussfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.3 Shareholder oder der eigentu¨merbezogene Standpunkt. . . . . . . . . . . . . . . . . . 6 1.4 Stakeholder oder der gesellschaftspolitische Standpunkt . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.5 Unternehmerische Verantwortung und Standortwahl. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7 1.6 Standortstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 2 Der Standort. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1 Standortlehre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.1 Klassischen Ansatze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 2.1.2 Neue Konzepte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12 2.2 Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.1 Begriff . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 2.2.2 Harte Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14 2.2.3 Weiche Standortfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.2.4 Bedeutung der Standortfaktoren fu¨r die Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . 15 2.3 Standortwettbewerb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.1 Drei Ebenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 2.3.2 Kanale des Standortwettbewerbes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.4 Standortmarketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.1 Bedeutung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20 2.4.2 Standortmarketing am Beispiel des Regionalen Wachstumskerns Spremberg . . . 23 3 Das Problem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.1 Bedeutung der Standortwahl . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 3.2 Standortanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.1 Klassische, normative Ansatze. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 3.2.2 Behavioristischer Ansatz bzw. Modell von Pred . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 3.2.3 Struktureller Ansatz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35 3.3 Standortentscheidung und Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.1 Prozess der Standortentscheidung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 3.3.2 Prozess der Verlagerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39 4 Zusammenfassung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Literaturverzeichnis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

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In today´s flexible working sphere trust takes a central place in relations to customer, supplier and institutions as well as between coworkers and executives. Therefore, co-operation is not thinkable at all without a certain amount of trust. A low amount of trust is not an adequate basis for obtaining quality of living or realization of business success. In the everyday life it is to be also experienced that the structure of trust requires very much time, power, money and patience. The effects, on which an employer has to count with loss of trust by unmotivated and unproductive coworkers, can mean enormous economic damage for the enterprise and entail the loss of a market projection. So trust was determined by means of a quantitative questionnaire. The aim was to investigate the existence of trust promoting and trust inhibiting factors and to generate rankings in regard to their importance.

Durch den rasanten wirtschaftlichen, kulturellen und sozialen Wandel im Zuge der Globalisierung verändern sich die Bedingungen unter denen Unternehmen produzieren grundlegend. Weltweite Konkurrenz um innovative Produkte, globale Absatzmärkte, flexible Fertigungsnetzwerke sowie internationale Kooperationen sind zentrale Kennzeichen neuer Arbeits- und Produktionswelten. Die Zeitschrift zur interdisziplinären Organisationsentwicklung, kurz ZIO, greift die vielschichtigen Probleme des sozialen Wandels in Organisationen auf. Ihr geht es um eine theoretisch fundierte, disziplinübergreifende Analyse von Organisationskulturen und um den Transfer der Erkenntnisse in die Praxis. Demnach richtet sich die Zeitschrift nicht nur an Forschende, sondern soll ferner auch eine Handreichung für Betriebspraktiker sein. Ziel ist es, eine Vertrautheit mit den spezifischen Problemlagen in Organisationen herzustellen und Unternehmen so zu befähigen, sich adäquat auf Veränderungen einstellen zu können.

Vertrauen ist zentrales Element menschlichen Lebens und Arbeitens. Im Alltagserleben wird sichtbar, dass der Aufbau von Vertrauen Zeit, Kraft und Geduld erfordert, wohingegen der Verlust von Vertrauen sich schlagartig einstellen kann. Die Folgen, mit denen sich Unternehmen im Falle eines Vertrauensverlustes bei Mitarbeitern, Lieferanten oder Kunden konfrontiert sehen, können enormen wirtschaftlichen Schaden und den Verlust eines Marktvorsprungs zur Folge haben. Die wissenschaftlichen Disziplinen der Psychologie, Soziologie und Betriebswirtschaft analysieren das Phänomen Vertrauen aus verschiedenen Forschungsperspektiven mit je unterschiedlichem Erkenntnisinteresse. Da sich der Begriff also einer einheitlichen Begriffsbestimmung entzieht, wird versucht ihn über die Schnittmengen dieser verschiedenen Betrachtungsweisen näher zu bestimmen. Darüber hinaus werden Aspekte von Vertrauen beschrieben, die für die Entstehung einer belastbaren Vertrauenskultur in den drei Kulturdimensionen (interpersonal, intraorganisational, interorganisational) von Unternehmen relevant sein können. Die Aufarbeitung und Systematisierung des Forschungsstandes wurde dabei mit dem Ziel vorgenommen, Hinweise auf vertrauensfördernde und vertrauenshemmende Faktoren zu destillieren, letztlich also zur Beantwortung der Fragen nach Bedingungen für die Entstehung, Gewährung und Aufrechterhaltung von Vertrauensbeziehungen in betrieblichen Organisationseinheiten beitragen zu können.:1. Hinführung 1.1 Vertrauen aus soziologischer Sicht 1.2 Vertrauen aus psychologischer Sicht 1.3 Vertrauen aus wirtschaftswissenschaftlicher Sicht 1.4 Schnittmengen des Vertrauensbegriffs aus soziologischer, psychologischer und wirtschaftswissenschaftlicher Betrachtungsweise 2. Vertrauen in Unternehmen 2.1 Bedeutung von Vertrauen in Unternehmen 2.2 Forschungsstand zum Thema Vertrauenskultur 2.3 Betriebliches Vertrauen in der interpersonalen Kulturdimension 2.3.1 Vertrauensbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie innerhalb der Belegschaft 2.3.2 Vertrauensbeziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern während Veränderungsprozessen 2.4 Vertrauen von Mitarbeitern in die Gesamtorganisation (Systemvertrauen) 2.5 Betriebliches Vertrauen in der interorganisationalen Kulturdimension – Vertrauensbeziehungen zwischen Unternehmenspartnern sowie Kunden und Lieferanten