I föreliggande studie har fokuset varit på hur de två valda organisationerna arbetar kring ämnet om rekrytering och rekryteringsprocessen. Huvudsyftet med denna studie är att belysa rekryteringsprocessens betydelse för de utvalda organisationerna inom den privata tillverkningssektorn där de två tillvägagångssätten intern och extern rekrytering lyfts fram.  För att bilda ett empiriskt underlag har semistrukturerade intervjuer tillämpats på respondenterna. Valet av respondenter landade i betydelsen för utfallet men även för att få en helhetsbild över organisationernas rekryteringsarbete med hjälp av HR samt för att belysa den interna och externa kandidatens upplevelser kring de olika tillvägagångssätten, intern och extern rekrytering, och även de upplevda för- respektive nackdelarna med dessa två. I organisationerna X och Y finns en tydlig skillnad kring hur och varför de tillämpar interna respektive externa rekryteringar. I företag Y föredrar de att använda sig av en kombination av dessa två då de besitter en tillräckligt stark inre arbetsmarknad. En viktig aspekt som företag Y belyser är att det vid enskilda och specifika tjänster enbart använder sig av en internrekrytering där den externa kanalen utesluts men att de i de flesta fall använder sig av båda kanalerna vid en extern rekrytering för att inte utesluta de interna kandidaterna. Företag Y vill skapa en motivation hos den interna individen och erbjuda olika utvecklingsmöjligheter.  I företag X används den externa rekryteringen som tillvägagångssätt i de flesta fall. Detta har att göra med den tillväxtfas företag X befinner sig i för tillfället där även vikten av aspekten att specialkunskaper ska besittas av den befintliga personalen för att kunna tillämpa internrekryteringar. Det framgår att kunskap och kompetens i den befintliga personalstyrkan inte finns tillgänglig och anledningen till det beror på den tillväxtfas företag X befinner sig i men även att de inte har hunnit stagnera organisationens utveckling. Här handlar det om att den inre arbetsstyrkan i företag X inte har hunnit utveckla och bygga sig en erfarenhet för att ta sig an större roller inom organisationen. / In the present study, the focus has been on how the two selected organizations work on the topic of recruitment and the recruitment process. The main purpose of this study is to highlight the importance of the recruitment process for the selected organizations in the private manufacturing sector where the two approaches internal and external recruitment are highlighted. To form an empirical basis, semi-structured interviews were applied to the respondents. The choice of respondents landed in the importance of the outcome but also to get an overall picture of the organizations' recruitment work with the help of HR and to shed light on the internal and external candidate's experiences of the different approaches, internal and external recruitment, and also the perceived advantages and disadvantages. with these two. In the organizations, there is a clear difference between how and why they apply internal and external recruitment, respectively. In company Y, they prefer to use a combination of the two as they have a sufficiently strong internal labor market. An important aspect that company Y highlights is that in individual and specific positions it only uses an internal recruitment where the external channel is excluded, but that in most cases they use both channels in an external recruitment in order not to exclude the internal candidates. Company Y wants to create a motivation in the internal individual and offer different development opportunities. In company X, external recruitment is used as an approach in most cases. This has to do with the growth phase company X is currently in, where the importance of the aspect that special knowledge must be possessed by the existing staff in order to be able to apply internal recruitment. It appears that knowledge and competence in the existing workforce is not available and the reason for this depends on the growth phase company X is in but also that they have not had time to stagnate the organization's development. This is about the fact that the internal workforce in company X has not had time to develop and build up experience to take on larger roles within the organization.

Många organisationer väljer att rekrytera chefer internt. Det finns flera fördelar med internrekrytering ur ett organisationsperspektiv såväl som ett ledarskapsperspektiv samtidigt som det kan vara en stor utmaning att bli chef över sina tidigare kollegor. Denna studie syftade till att undersöka hur ledarskapet påverkas om man går från att vara kollega till att bli chef över sina tidigare kollegor. Studien har besvarat vilka för- och nackdelar som finns samt hur relationerna påverkas av övergången från kollega till chef. En kvalitativ metod har använts där chefer med denna erfarenhet har intervjuats. Resultatet visade att det finns ett flertal fördelar med internrekrytering. Det ger en känsla av att känna sig sedd och uppmuntrad av organisationen och inlärningsperioden förkortas då chefen redan känner till verksamheten. Chefen känner även till medarbetarna sedan tidigare och har haft möjlighet att bygga ett förtroende i arbetsgruppen. Nackdelarna som har lyfts fram är att chefen och medarbetarna inte får samma möjlighet att ge ett nytt första intryck och förändra sig jämfört med om det hade kommit en externrekryterad chef. Det kan även finnas avundsjuka från medarbetare som har sökt samma tjänst. Något som också framkom var att rollerna och relationerna förändras vid denna övergång. Cheferna upplevde att de behövde hålla ett visst avstånd och inte vara en del av gemenskapen på samma sätt som tidigare.

Uppsatsen analyserar huruvida rekryterings- och befordringsförfaranden som tillämpas inom ett logistik- och postföretag har betydelse för könsfördelningen på olika befattningsnivåer. Studiens frågeställningar är: Vilka rekryteringsförfaranden tillämpas inom organisationen? Kan rekryteringsförfaranden förklara hur en könsfördelning skapas och återskapas, i så fall på vilket sätt? De teoretiska utgångspunkterna behandlar i huvudsak utbuds- och efterfrågerelaterade förklaringar, samt olika rekryteringspraxis. Avsikten var att genom en jämförande fallstudie, mellan kontor med jämn respektive ojämn könsfördelning, analysera huruvida rekryterings- och befordringsförfarande kan förklara en ojämn könsfördelning.  Empirin inhämtades genom semistrukturerade intervjuer med fyra enhetschefer och två regionchefer. Följaktligen analyserades materialet genom en kvalitativ innehållsanalys. Resultaten tyder på att användning av informella informationskanaler, exempelvis rekommendationer, kan leda till skapande av en ojämn könsfördelning. Resultaten pekar även på att en ojämn könsfördelning på en lägre organisatorisk nivå tenderar att skapa en ojämn könsfördelning på högre nivåer genom internrekrytering. Sammantaget är slutsatserna att en ojämn könsfördelning i synnerhet skapas när enhetschefer 1) rekryterar genom homogena sociala nätverk och 2) lägger stor vikt vid medarbetares demografiska likheter. Vidare är slutsatserna att 3) en jämn könsfördelning på en lägre organisatorisk nivå, kan ses som en viktig faktor för en jämn könsfördelning på en högre nivå och 4) redan kvinno- eller mansdominerade positioner återskapas genom att attrahera personer av samma kön.

Syftet med uppsatsen är att undersöka nytillsatta förstalinjes chefers upplevelser i en nyskapad tjänst, som benämns funktionschef, med 50 procent arbete i produktionen och 50 procent chefsuppgifter. Cheferna har tillträtt tjänsten internt och har ingen erfarenhet av ledarskap sen tidigare. Uppsatsen bygger på nio intervjuer och materialet analyserades genom en grundläggande kvalitativ metod. Resultatet visar att funktionscheferna upplever det positivt att ha blivit internt tillsatt till tjänsten då de har en större förståelse för myndigheten och arbetsuppgifterna samt en kännedom om sina medarbetare. Funktionscheferna upplever att en tjänst med två befattningar, arbete i produktionen och chefsuppgifter, är positivt för egen utveckling och gynnar arbetsgruppen och myndigheten. I dagsläget uppnår funktionscheferna inte 50 procent på vardera uppgifter vilket skulle vara önskvärt. Utvecklingsmöjligheter hos en arbetsgivare är av stor vikt för arbetstagare i dagens samhälle. Vetenskaplig forskning påvisar att ledare med erfarenhet om organisationen har bättre förutsättningar att lyckas som ledare. / The purpose of this study is to look at first-line managers engaged in a new role with 50 percent still working in the production and 50 percent working as a manager. The managers have no experience of leadership and are internal recruited to the position as a first line manager after a reorganization one year ago. The essay took form from nine interviews and the data were analyzed using a basic qualitative research. The result shows that the manager experiences of internal recruitment are positive. It gives them a deeper understanding of the authority, the work tasks and their coworkers. The possibilities of development are an important thing an employer should offer the employees. A leader with experience from the organization has better conditions to be a successful leader.

Många forskare har tidigare betonat att anställda är en av organisationens viktigaste resurser, vilket innebär att det är viktigt för rekryterare att välja ut och anställa "rätt" medarbetare. Rekryteringsprocessen och urvalet av nya medarbetare är kärnverksamheten för personlig hantering och är mycket viktig i en organisation. Ju större potentiell påverkan en viss roll har, desto mer tid bör läggas på att rätt individ väljs ut till vald position. Detta innebär att organisationen behöver se vem som är mest kvalificerad för jobbet, motiverad till att göra ett bra jobb, duktig på att samarbeta med kollegor samt med hög sannolikhet kommer vilja stanna inom organisationen under en längre period. Rekryterare har ofta två angreppssätt vid rekrytering, den informella och den formella vägen. Syftet med denna studie är att undersöka hur synen på intern och informell rekrytering samt hur deras urvalsprocess kan se ut i Sverige. Tidigare forskning har visat på att de olika rekryteringsformerna besitter olika för- och nackdelar. Bland annat är en fördel med internrekrytering möjligheten att känna till kandidaternas styrkor och svagheter på förhand, samt att ledningen vet hur denna individ kommer fungera i en specifik grupp. Nackdelarna med denna rekryteringsform är bland annat bristen på nya idéer och tankesätt. Detta är något som vid en långsiktig användning kan leda till en hämmad innovation och kreativitet. Tidigare forskning visar därtill att fördelarna med informell rekrytering bland annat är de låga ekonomiska kostnader som är förknippade med rekryteringsformen. Vidare tar ett flertal studier upp aspekten kring att mottagandet av referenser från tillförlitliga anställda leder till högkvalitativa kandidater som en fördel med formen. Däremot är det ingen tidigare studie som tar upp hur rekryteringsformerna ser ut i Sverige och därmed finns det en kunskapslucka, vilken denna studie ämnar fylla. Den kontroversiella synen på denna rekryteringsform bör anses som en nackdel, samt att de inte når ut till alla de potentiella kandidater som kunde passat rollen bäst. Den teoretiska referensram som studien grundar sig på baseras på vetenskapliga artiklar, som är ett hjälpmedel för att kunna besvara syftet med studien. Teorin utgörs av: Rekryteringsprocessen, för- och nackdelarna med internrekrytering samt för- och nackdelarna med informell rekrytering. Studiens empiri samlades in genom användandet av en kvalitativ metod i form av direktintervjuer med sju anställda med en ledande roll på företaget. Studien har belyst att båda rekryteringsformerna har sina för- och nackdelar, och att mycket beror på given situation. Studiens slutsats blev således att i de flesta situationer föredrar ett övervägande antal av respondenterna internrekrytering framför informell rekrytering, på grund av att de vet vad de får i form av individens kompetens och personlighet. Dock fanns det vissa undantag där de behöver kompetens som organisationen inte innehar, varför det inte går att rekrytera internt. Samtidigt var det flera respondenter som nämnde att även om det görs en internrekrytering kommer de behöva anställa någon på en annan position vilket gör att de inte löser alla problem med enbart internrekrytering. En fördel med internrekrytering var den så kallade retention-faktorn, vilken innebar möjligheten att behålla sina anställda inom organisationen. / As many researchers have previously emphasized, employees are one of the organization's most important resources, which means that it is important for recruiters to select and hire the "right" employee. The recruitment process and the selection of new employees is the core business for personal management and is especially important for an organization. The greater the potential impact a certain role has, the more should be spent on providing people who perform well, aremotivated in doing an excellent job, are good at collaborating and want to stay in the organization. for a long time. Recruiters often have two approaches to recruitment, the informal and the formal way. The purpose of this study is to investigate what the view of internal and informal recruitment, and how their selection processes can look like in Sweden. Previous research has shown that the different forms of recruitment have different advantages and disadvantages. Among other things, an advantage of internal recruitment is the opportunity to know the candidates' strengths and weaknesses in advance, and that the management knows how this individual will function in a specific group. The disadvantages of this form of recruitment include the lack of innovative ideas and ways of thinking. This is something that when used long-term can lead to decreased innovation and creativity. Previous research also shows that the benefits of informal recruitment include the low financial costs associated with the form of recruitment. Furthermore, studies address the aspect that references from trusted employees leads to high quality candidates. The controversial view of this form of recruitment should be considered a disadvantage, as well as not reaching all potential candidates for the post, which might havesuited the role best. The theoretical frame of reference on which the study is based on consist ofscientific articles, which are a tool for answering the purpose of the study. The theory consists of the recruitment process, the advantages and disadvantages of internal recruitment, and the advantages and disadvantages of informal recruitment. The empirical data of the study was collected using a qualitative method in the form of direct interviews with seven employees with a leading role in the company. The study has highlighted that both forms of recruitment have their advantages and disadvantages, and much depends on the given situation. The study concluded that in most situations, most respondents prefer internal recruitment to informal recruitment, because they know what they are getting. However, there were exceptions when needingskills not available in the organization and recruiting internally is not an option. At the same time, there were several respondents who mentioned that when an internal recruitment is successful, you will still need to hire someone for their former position, which means that you do not solve all your problems with only the internal recruitment. An advantage of internal recruitment was the so-called retention factor.

Den ökande globala konkurrensen om resurser och arbeten har lyft fram kompetens och kompetensutveckling som en nyckeluppgift för många företag och organisationer. Forskningsrapporten inriktar sig på kompetensutveckling och hur denna tillgodoses inom företag och organisationer. Studien fokuserar på utbildningsledaren och dennes roll och inflytande över kompetensutvecklingen i organisationer. Syftet är att ge en ökad kunskap om behovet av en utbildningsledare samt dennes roll och påverkan i organisationen.Metoden för studien är personliga intervjuer med utbildningsledare och deras överordnade i tre olika organisationer, två internationella företag och en offentlig organisation. Studien visar att det fanns ett behov av att ha en funktion i undersökta organisationer. En utbildningsledare, som har både ett kortsiktigt och långsiktigt helhetsperspektiv och håller ihop kompetensutveckling och kompetensförsörjning i organisationen är ett viktigt bidrag till företagets konkurrensförmåga.Utbildningsledarnas roll i studien är att fungera som bollplank/rådgivare och stödfunktion till linjechefer (som har det ekonomiska ansvaret) vid fastställande av utvecklingsbehov och i val av åtgärder för att tillgodose behov och lösa problem inom kompetensutveckling och kompetensförsörjning. Utbildningsledarens roll är också att skapa relationer och föra dialogen med chefer i syfte att skapa engagemang och delaktighet för kompetensutveckling. Utbildningsledarnas formella utbildning varierade. Det var deras människosyn, förmåga och vilja att arbeta med människor och utvecklingsfrågor som var väsentligt för rollen som utbildningsledare.I en värld som kännetecknas av ökad komplexitet och specialisering är min reflektion efter arbetet med studien att det kommer att behövas en utbildningsledare i varje organisation, som fokuserar på organisationens utvecklings- och utbildningsbehov. En av utbildningsledaren främsta uppgift, enligt min mening, är att skapa ett organisatoriskt lärande som medel för att utveckla individen och organisationen – företagen.

Denna studie genomfördes på uppdrag av HR-staben vid Region Västerbotten med bakgrund av att Sveriges regioner under de kommande åren står inför utmaningar då stora pensionsavgångar och ett ökat behov av vård också innebär ett ökat behov av nya chefer i verksamheterna. Många regioner upplever att de har få sökande till sina chefstjänster vilket gör chefsförsörjning till en viktig fråga för framtidens vård. Syftet med studien var att undersöka och beskriva medarbetares upplevelser av ett utbildningsprogram för potentiella nya chefer och vilka faktorer som påverkat utbildningsprogrammets deltagare i övergången från medarbetare till chef. Studien hade en kvalitativ ansats och utgick från en fenomenografisk metod. Undersökningen baserades på sju intervjuer med programmets deltagare, varav fyra arbetade som chef och tre som medarbetare. Intervjuerna fokuserade på deltagarnas upplevelser av utbildningsprogrammet samt deltagarnas upplevelser av underlättande och försvårande faktorer i övergången till en chefsroll. Resultatet visade att det fanns upplevelser av både styrkor och svagheter i utbildningsprogrammet, bland annat lyftes den nyanserade bilden av chefsrollen och erfarenhetsutbytet som givande delar medan innehållet i delar av utbildningen och kopplingen till chefsrekryteringar i organisationen upplevdes som bristande. Resultatet visade också att det fanns upplevelser av underlättande faktorer i övergången i form av socialt stöd, erfarenhet av verksamheten och deltagandet i utbildningen. Studien tydde också på att försvårande faktorer upplevdes vara till exempel chefers arbetssituation och möjligheter att påverka, ledarskapet samt avsaknad av vårderfarenhet. Resultatet visade också avslutningsvis på ett antal områden informanterna upplever kan underlätta övergången för nya chefer, bland annat mentorskap och ledarutveckling.