Branschen för bioteknik har länge varit stark i Sverige men har under de senaste åren utsatts för större konkurrens både vad gäller fler utländska satsningar och konkurrens om kapital nödvändigt för utveckling. Branschen karakteriseras av många små företag, innovationshöjd, höga tröskelkostnader för produktgodkännande samt stark reglering av produkter på marknaden. Företagen konkurrerar med olika strategier baserat på produkt och dess marknad. Det är tydligt att små företag i branschen inte själva täcker en hel värdekedja utan fokuserar sin kompetens på en del av kedjan. Företagen är i hög grad beroende av externa intressenter så som partners, distributörer och myndigheter. Arbetet syftar till att förstå om och hur dessa företag använder ekonomistyrning som stöd för strategiutveckling. Två praktikfall med tydligt olika strategier men liknande historia och storlek har studerats empiriskt och analyserats utifrån litteraturen. I båda fallen ses ett tydligt externt fokus och en kontinuerlig strategiutveckling. Externa parametrar viktiga för företagens strategiutveckling visade sig framförallt vara de direkt vetenskapliga men också hur marknaden förändras med avseende på reglering av licenser, patent och attityder till produkten. En viss systematik sågs i insamling av externa parametrar men på grund av osäkerheten i dess betydelse för företagens produkter samt företagens storlek saknades en plattform för behandling och systematisk analys av dessa. Klassisk ekonomistyrning användes som styrverktyg endast för korta perspektiv och var fokuserat på operationella mått. Sammanfattningsvis kan små bioteknikbolag med fördel använda strategisk ekonomistyrning i högre utsträckning för att säkrare och mer systematiskt behandla, analysera och integrera extern information som stöd för strategiutveckling.

Syfte Syftet är att skapa förståelse för affärssystemets roll för att skapa en centraliserad beslutsprocess och utforma strategisk ekonomistyrning. Bakgrund Organisationer är konkurrensutsatta och behöver därmed anpassa mål, strategi och organisationsstruktur till en omvärld i förändring. Om organisationen tror på sin strategi måste de utveckla en ekonomistyrning som påverkar de anställda att tänka och agera i den riktning som strategin utstakar. En förutsättning för att kunna utforma strategisk ekonomistyrning är att strukturera informationssflödet vilket kan göras möjligt av ett affärssystem. Ett affärssystems viktigaste egenskaper på organisationen i övrigt är dess förmåga att knyta samman och integrera organisationens enheter i samma informationssystem. Vidare skapar val av organisationsstruktur olika förutsättningar att utnyttja ekonomistyrningen och kräver olika slags informationsflödeshantering, som i sin tur måste stödjas av affärssystemet. Metod Undersökningen har utförts genom en fallstudie på ett välkänt svenskt företag inom detaljhandeln. Studien gjordes med en deduktiv ansats och kvalitativ metod. Befintlig teori har jämförts med insamlat empiriskt material från intervjuer med nyckelpersoner inom det undersökta företaget. Slutsats Affärssystemet spelar en avgörande roll i processen för att skapa en centraliserad beslutprocess. Informationsutbytet som affärssystemet frambringar mellan organisationens olika enheter möjliggör flera centrala processer. Utan informationsutbyte skulle de centrala beslutsprocesserna styra i blindo. Affärssystemets roll i utformningen och utvecklingen av strategisk ekonomistyrning är att skapa transparens och strukturera informationsflödet.

<p>”The language of management is money”, har någon sagt. I affärslivet gäller det att veta vilka åtgärder som lönar sig. Vi har i vår uppsats fokus på design som en strategisk resurs; skapande av mervärde. Kunskapsbaserade tillgångar, är mycket viktiga för företagens framgång i dagens hårda konkurrenssituation. Mer än 75% av det genomsnittliga företagets marknadsvärde kommer från immateriella tillgångar som traditionella redovisningssystem inte klarar av att värdera. Vilka resurser har företag i form av kapital, fysiska tillgångar, människor, teknik, varumärke och relationer?</p><p>Den ökade fokuseringen på immateriella tillgångar förändrar synen på ekonomi och utmanar inrotade lednings- och organisationssynsätt. Som en följd av globalisering och hårdare konkurrens blir det svårare för företag att differentiera sig. Nya mervärden måste adderas till produkten eller tjänsten för att locka kunden och möta förändrade behov som uppstår.</p><p>Att implementera design på en strategisk nivå handlar först om att fastställa ansvaret och ledarskapet som har hand om design. Därefter kommer sökandet efter det design kan göra för organisationskulturen; möjligheterna till nyskapade produkter och ökat identitetsskapande.</p><p>För att uppnå framgång i ett företag krävs det idag mer än att styra med ekonomiska mål och nyckeltal. Det behövs en balans mellan finansiella- och ickefinansiella mått. Vi vill ta reda på hur design och designers kunskap bidrar strategiskt och skapar konkurrensfördelar — designens förmåga att differentiera, anpassa sig, förändra och bidra till ett företags ”bottom-line”-resultat. Vi har fördjupat oss i detta och vill undersöka om det går att arbeta med något gemensamt konkret och visuellt verktyg för att förstärka designens roll som strategisk resurs. En hjälp att överbrygga klyftan mellan designers och företagsledares skilda världar.</p>

”The language of management is money”, har någon sagt. I affärslivet gäller det att veta vilka åtgärder som lönar sig. Vi har i vår uppsats fokus på design som en strategisk resurs; skapande av mervärde. Kunskapsbaserade tillgångar, är mycket viktiga för företagens framgång i dagens hårda konkurrenssituation. Mer än 75% av det genomsnittliga företagets marknadsvärde kommer från immateriella tillgångar som traditionella redovisningssystem inte klarar av att värdera. Vilka resurser har företag i form av kapital, fysiska tillgångar, människor, teknik, varumärke och relationer? Den ökade fokuseringen på immateriella tillgångar förändrar synen på ekonomi och utmanar inrotade lednings- och organisationssynsätt. Som en följd av globalisering och hårdare konkurrens blir det svårare för företag att differentiera sig. Nya mervärden måste adderas till produkten eller tjänsten för att locka kunden och möta förändrade behov som uppstår. Att implementera design på en strategisk nivå handlar först om att fastställa ansvaret och ledarskapet som har hand om design. Därefter kommer sökandet efter det design kan göra för organisationskulturen; möjligheterna till nyskapade produkter och ökat identitetsskapande. För att uppnå framgång i ett företag krävs det idag mer än att styra med ekonomiska mål och nyckeltal. Det behövs en balans mellan finansiella- och ickefinansiella mått. Vi vill ta reda på hur design och designers kunskap bidrar strategiskt och skapar konkurrensfördelar — designens förmåga att differentiera, anpassa sig, förändra och bidra till ett företags ”bottom-line”-resultat. Vi har fördjupat oss i detta och vill undersöka om det går att arbeta med något gemensamt konkret och visuellt verktyg för att förstärka designens roll som strategisk resurs. En hjälp att överbrygga klyftan mellan designers och företagsledares skilda världar.

Misslyckandegraden för småföretag är hög och endast 10 till 15 procent är växande samtidigt som småföretagen ses som räddningen för landets ekonomi. Småföretag befinner sig ofta i en osäker omgivning och flera studier visar att småföretag arbetar reaktivt och därför inte upptäcker problemen förrän skadan är skedd. Många småföretag saknar tydliga strategier och utvecklade styrsystem vilket anses vara en anledning till konkurser och bristande tillväxt. Ekonomistyrning är ett hjälpmedel för att få medarbetare att sträva mot de gemensamma mål som ledningen vill kommunicera ut. Genom att använda en lämplig strategisk ekonomistyrning kan ett företag exempelvis mobilisera tankar, engagemang och handlande från alla organisationens medarbetare. Strategisk ekonomistyrning handlar inte om att skilja strategin från ekonomistyrningen utan att koppla dem samman för att nå ett resultat som gagnar hela organisationen. Syftet med den här uppsatsen är att ta reda på vad som skiljer de växande småföretagen från andra småföretag. Vi valde att utgå från ett ägar- och ledarperspektiv och har undersökt företag som har prisats med en Gasell-utmärkelse, då det påvisar ett företag med stark tillväxt och sunda finanser. Genom att utföra en kvalitativ undersökning i form av en komparativ fallstudie kunde vi jämföra företagen mot varandra då de befinner sig i olika faser samtidigt som vi kunde se hur växande småföretag arbetar med sin strategi och ekonomistyrning. Med semistrukturerade intervjuer hade vi som intention att ge respondenterna möjlighet att utveckla det som var viktigt för just deras företag. Den teoretiska referensramen består av en blandning av klassiska teorier om strategi och med mer moderna teorier inom ekonomistyrning. I teorikapitlet tar vi bland annat upp uppkomsten och utformning av strategier och hur strategier skiljer sig när det kommer till småföretag gentemot stora företag. Valet av de moderna teorierna av ekonomistyrning grundas i att mycket har hänt när det kommer till utvecklingen av nya metoder för ekonomistyrning. Vår inriktning är strategisk ekonomistyrning där mer fokus ligger på strategi, mjuka värden och processer. Vår empiri visade tre företag med tydliga visioner och intentioner och med ledare som värnade om sina medarbetare samtidigt som de strävade efter en stabil och framåtskridande position på respektive marknad. Alla företagen kännetecknades av en hög grad av innovation och kontroll samtidigt som vi kunde se att de alla var i olika faser av mognad. Vår slutsats är att tydlig strategi och ekonomistyrning är en av anledningarna till tillväxten för Gotlandsägg, Clustera och Gotlandssnus. Även om strategin kanske inte är utförligt nedskriven, så finns där den medvetenhet som krävs för att kunna formulera en tydlig strategi. Deras ekonomistyrning är utvecklad och handlar mer om bara budget och resultat vilket kan vara en orsak till att de har lyckats att växa på ett sätt som annars är ovanligt hos småföretag. / The literature speaks of the many problems small enterprises face to build growth. Small enterprises lack the big enterprises’ structure, organization level and formal control. Despite these facts there are several small enterprises that become leading in their area and grow at a surprising rate. In this study, we have intended to learn why some small enterprises become successful and how they work with their strategies and their management control system. To do that we gathered information from three different companies that had an award-winning growth during a longer period. We conducted interviews with each enterprise leader and sorted the qualitative data. This way we could compare the three enterprises’ work with strategy and how they worked with MCS. We found that not only does these small enterprises have a lot in common with big enterprises but also that they have strong leadership and that they all work extensively with their goals and how to communicate them efficiently down the organization.

En tillväxtfas kännetecknas av en föränderlig affärsmiljö som medför interna och externa utmaningar. Detta eftersom företagen måste kontrollera en större organisation samtidigt som de behöver förbättra sina konkurrensfördelar. Som konsekvens påverkas även företagets strategier och den ekonomistyrning som tillämpas, där företagen måste anpassa sig till förändringar för att säkerställa fortsatt framgång. Tidigare studier påvisar att företagen därtill är i behov av en mer adekvat styrning som kan stödja företaget i tillväxtfasen. I linje med detta har det under senaste åren skett en utveckling inom ekonomistyrningsområdet som har myntat strategisk ekonomistyrning, vilket beskrivs som en framåtblickande och flexibel styrmodell. Tidigare studier påvisar endast behovet av denna typ av styrning samt att företagen behöver hantera förändringar. Däremot finns det begränsad forskning om hur styrsystemet faktiskt utformas under tillväxt. Syftet med studien är att redogöra för hur strategisk ekonomistyrning utformas under tillväxt för att hantera interna och externa förändringar. För att genomföra studien användes en kvalitativ forskningsmetod och en deduktiv ansats. För att samla in det empiriska materialet genomfördes nio intervjuer med gasellföretag eftersom de kännetecknas av påfallande tillväxt. Studien visar att strategisk ekonomistyrning under tillväxt präglas av ständig förbättring och anpassning. Genom uppföljning och anpassning ökar förståelsen för vilka interna och externa faktorer som bidrar till tillväxt och mer konkurrenskraftiga strategier som i sin tur möjliggör fortsatt framgång och tillväxt. Studien visar även på att det är svårt att formulera långsiktiga planer och mål eftersom gasellföretag hela tiden ställs inför nya ändrade förutsättningar. Gasellföretagens strategier är således tvungna att vara flexibla och målen fungerade mer som en tänkt riktning för företagen, snarare än något som var tvunget att uppnås. / A growth phase entails a dynamic business environment with internal and external challenges. Companies must effectively handle a larger organization as well as enhance their competitiveadvantages. Consequently, the company's strategies and management control system are impacted, necessitating adaptation for sustained success. In line with this, there has been a development in the field of management control in recent years, strategic management control, which is described as a more forward-looking and flexible control system. Previous studies only highlight the need for this type of management and the companies' need to manage changes. However, there is limited research on how the control system is designed during the growth phase. The purpose of the study is to examine how strategic management control is designed during growth to manage internal and external changes. To carry out the studies, a qualitative research method and a deductive approach were used. In order to collect the empirical material, nine interviews were conductef with gazelle companies were interviewed since they are characterized by remarkable growth. The study shows that strategic management control during growth is characterized by constant improvement and adaptation. Through follow-up and adaptation, the understanding of which internal and external factors contribute to growth and more competitive strategies increases, which in turn enables continued success and growth. The study also shows that it is difficult to formulate long-term plans and goals since gazelle companies are constantly faced with new and changed conditions. The gazelle companies' strategies thus had to be flexible, and the goals functioned more as an imagined direction for the companies, rather than something that had to be achieved.

Inledning: Teknologi har förändrat sättet som detaljhandlare gör affärer på ett fundamentalt plan. En av dessa förändringar är framväxten av multi- och omnikanalshandel. I strategiska förändringar sägs både information och verksamhetsstyrningen påverka vilka beslut som fattas. I en värld där produktionen av ny information ökar kraftigt finns svårigheter att veta vilken information som är relevant. Syfte: Syftet med studien är att kartlägga och analysera vilken information som används som beslutsunderlag och vilka "krafter" som drivit den strategiska förändring mot multikanalshandel i detaljhandelsbranschen. Vidare är syftet att undersöka hur verksamhetsstyrningen har använts och påverkat detaljhandelsföretag under den strategiska förändring. Metod: Utifrån studiens forskningsfrågor och syfte valdes en fallstudie som forskningsmetod. Efter genomförd fallstudie gjordes en kompletterande intervjustudie baserat på resultaten i fallstudien. Semistrukturerade intervjuer användes som datainsamlingsmetod. Slutsats: Många olika krafter och informationstyper har drivit förändringen till multikanalshandel. Företagskultur, en föränderlig omgivning och den stora tillgången av information påverkar detaljhandlare att fatta snabba beslut. Behovet av snabba beslut och en föränderlig omgivning påverkar utformningen av verksamhetsstyrningen som har en stor fokus information om kunder. / Introduction: Technology has changed the way retailers do business in a fundamental way. One of those changes is the emergence of multi- and omnichannel retailing. In strategic changes both information and management accounting are affecting the decisions. In a world where the production of new information is increasing rapidly it’s hard to know which information that are relevant. Purpose: The purpose of the study is to survey and analyse the information used as decision support and which forces that have driven the strategic change towards multichannel retailing in the retail industry. Furthermore the purpose is to examine how and why management accounting has affected retailers during the strategic change. Methodology: Based on the study’s research question and purpose a case study was chosen as research method. After completing the case study a complementary survey based on the results from the case study was conducted. Semi structured interviews were used as data collection method. Conclusion: Many different forces and information types have driven the change to multichannel retailing. Company culture, an changing environment and the vast access to information are affecting retailers to make fast decisions. The need for fast decisions and an changing environment affects the design of retailers management accounting, which has a focus towards customer information.