Dada la importancia del nuevo entorno competitivo propiciado por la economía digital, la innovación en modelos de negocios se ha convertido en un tema de gran debate tanto en el mundo académico como a nivel de la alta dirección de las empresas. Por ello, el presente trabajo explora el estado del arte en torno a los principales factores internos y externos a las organizaciones que condicionan la innovación en los modelos de negocios, por medio de una sistematización exploratoria de la literatura especializada en torno a innovación en modelos de negocios en revistas indexadas de gran impacto. Pese a que las características y desafíos propios de las start-ups y de las firmas consolidadas son distintas, se encontró que muchas investigaciones suelen tratarlas de manera similar. Entre los principales hallazgos del presente trabajo se encuentra la distinción de una serie de factores que propician la innovación en modelos de negocios que resultan convenientes solo para firmas consolidadas y una lista de recomendaciones que son específicas para start-ups. / Given the importance of the new competitive environment created by the digital economy, the innovation in business models has become a highly-debated topic both in the Academy and in the enterprises. Which is why the present work explores the state of the Art associated with the most-important organizational factors, both the internal and external, that affect innovation in business models. In order to achieve such goal, an exploratory systematization was done around the topic of innovation in business models among high-ranked indexed journals. Despite the fact that the characteristics and challenges faced by start-ups and consolidated firms are different, many papers usually ignore this distinction. Because of that, one of the principal achievements of the present research is the differentiation between factors that are more relevant to promote innovation among start-ups and factors that are more suitable to promote innovation inside consolidated firms. / Trabajo de Suficiencia Profesional

Digital startup firms are key actors in innovation landscapes and a viable part of the Swedish tech industry. They operate within hypercompetitive environments, which are dynamic and volatile due to the nature of digital technologies. However, startups often face challenges such as limited resources in terms of finances, skills, and knowledge that affect their preconditions for innovation. Previous research has failed to address the unique characteristics and required management competencies of startups engaged in digital innovation. We aim to contribute to the field of IS and digital innovation, but also provide deeper insights for new startups on how to manage digital innovation. Therefore, we explore the following research question: how do digital startups manage innovation? We have conducted a multiple case study and our findings included two different approaches for digital innovation management in startups - knowledge-push and need-pull. Our findings suggest that these different approaches to digital innovation management affect several activities within the startups. These are: strategic use of data, value creation, financial resources, knowledge-sharing/capabilities, and networking. Further, we suggest practical implications for startups and suggestions for future research.

The mutual need between organizations and startups, from one side to stay competitive and the other to survive, leads to open innovation relationships. However, the actors are asymmetrical, leading to a risk that no value is created. Nevertheless, value needs to be created in the relationship to enable open innovation. This study identifies in literature four relational factors. The aim is to investigate how a startup and established organization perceive the relational factors of actor bonds, resource ties, activity links, network embeddedness, and their influence on value creation. Six semi-structured interviews are conducted. The main findings are: (I) all the relational factors influence value creation in this context. Thus, all are needed to enable an open innovation process (II) each theme that emerged in theory was confirmed (III) each actor􏰈s perceptions were found to be different, demonstrating that value is determined differently depending on the unique actor, their needs and context. Therefore, each actor needs to put more emphasis on the specific themes that actors in the relationship find valuable (IV) new themes are found to influence the relational factor of actor bonds (V) the level of value created depends on how the relational factors are managed by the actors.

Human capital assessment is an integral part of the in-depth evaluation conducted by Venture Capitalists (VCs) before an investment decision. Furthermore, an effective collaboration between external investors and the founding team can be vital for the success of a startup venture. This thesis aims to improve this assessment and collaboration by providing an empirical account of historically successful Swedish tech startups and their founding teams (FT). We employ semi-structured interviews with 13 entrepreneurs who in total have founded over 50 ventures in order to deduce patterns to the characteristics, compositions and views of successful founding management teams. We compile and discuss their views concerning aspects such as organizational culture, team performance and their relationships with external financiers. The focus of this thesis was in part guided by our commissioner, Almi Invest. Based on our interviews and literature review, we present several findings which may be of interest to both investors and entrepreneurs. Some of our key findings are that successful Swedish tech startups are generally composed of diverse teams where the founders share some previous association and complement each other with regards to both competencies and personalities. They view culture and vision as important aspects, with values acting as the uniting factor that drives cohesion and performance. We also find that their views are largely influenced by previous experiences. Finally, we highlight some perceived inefficiencies in the collaboration between investors and entrepreneurs, mainly with regards to post-investment activities and the process of raising capital. Our findings suggest a lack of transparency between entrepreneurs and financiers regarding the investor activity levels, where entrepreneurs generally feel that VCs fall short on their promises. We suggest some areas of improvement where VCs might tune their practices to better suit the needs of their portfolio companies and improve overall performance.

El trabajo de investigación recogido en esta Tesis construye sobre dos líneas de investigación que han recibido un notable impulso en los últimos años. Se trata de dos líneas enmarcadas en el extenso ámbito de la innovación empresarial, con especial aplicación al mundo de la iniciativa emprendedora. Se trata de: • la creación de oportunidades y mercados, como concepto que amplía el tradicional descubrimiento de oportunidades, y lo sustituye como origen de la iniciativa emprendedora (Alvarez and Barney, 2007; Dew et al., 2011), y • la innovación en modelos de negocio, como herramienta competitiva que amplía los espacios tradicionales de aplicación de la innovación al ámbito de la concepción del negocio en su conjunto (Osterwalder and Pigneur, 2010; Teece, 2010). Ambas líneas de investigación convergen, en nuestra opinión, en un espacio común, el de la creación de mercados originada en la innovación en modelos de negocio. Se trata de un espacio que emerge como el origen de fecundas iniciativas emprendedoras, iniciativas capaces de impulsar economías creadoras de riqueza y empleo. La pertinencia de enfocar esfuerzo investigador en este espacio se adivina pues como relevante, y así ha sido puesta de manifiesto por diversos autores ((Johnson et al., 2008), (Chesbrough, 2010)). Muchas preguntas relativas a este ámbito de conocimiento están todavía lejos de ser contestadas con la amplitud que sería deseable. ¿Cómo generar nuevos modelos de negocio capaces de crear mercados? ¿Cómo estimar si los nuevos modelos de negocio generados son efectivamente capaces de generar nuevos mercados? O dicho de manera más transitiva, ¿cómo evaluar el potencial de nuevos modelos de negocio antes de llevarlos a la práctica (evaluación ex-ante de modelos de negocio)? A menudo el emprendedor sólo tiene la posibilidad de poner en marcha un único modelo, lo que le lleva a una cuestión semejante a la anterior pero con otra formulación: ¿cómo escoger el modelo de negocio con mayor potencial de éxito? O dicho de otra manera, ¿cómo evaluar modelos de negocio que sólo existen como proyecto, como idea en un papel? Diversas metodologías para la generación de nuevos modelos de negocio han sido propuestas en los años recientes, promovidas más desde el ámbito aplicado que desde el académico, y quizás por ello su formulación rigurosa y el análisis de su eficacia permanecen todavía pendientes de desarrollo. La evaluación del potencial de los nuevos modelos de negocio generados es, por otra parte, un terreno aún menos explorado. Es un terreno que emerge como fundamental si nuestro interés es ofrecer a los directivos herramientas prescriptivas y recomendaciones bien fundamentadas sobre qué modelo escoger, sobre qué modelo tiene más expectativas de éxito. Investigar en estas direcciones ayudará a los emprendedores a aumentar el número de modelos de negocio entre los que escoger, y aumentará las herramientas para escoger acertadamente entre ellos, lo que redundará en una mejora de las expectativas de supervivencia y crecimiento de sus iniciativas. Pero la utilidad de este trabajo no está restringida al ámbito de los emprendedores. Muchas empresas consolidadas necesitan reinventarse cuando su modelo de negocio se ha quedado obsoleto, o deben diversificar para crecer debido a que su modelo de negocio tradicional ha tocado techo. La conveniencia de investigar en esta dirección está pues más que justificada, y las conclusiones pueden tener especial utilidad en el ámbito emprendedor (Johnson et al., 2008). _______________________________________ Por otra parte, la evaluación ex-ante de un nuevo modelo de negocio debe tener en consideración su capacidad para crear o no un nuevo mercado, y en su caso la magnitud y riqueza del mercado creado, pero además, debe también examinar la factibilidad del proceso de puesta en marcha del modelo, la dificultad para llevar a buen término el proceso de creación del mercado. Esa evaluación de la factibilidad del proceso emprendedor nos obliga a revisar dos corrientes de literatura científica más, que, desde nuestro punto de vista, son relevantes y complementarias con las anteriores: • De estas dos líneas de literatura científica, la más próxima a nuestro ámbito de investigación es la relativa a las nuevas metodologías para el emprendimiento y la puesta en marcha de iniciativas empresariales (lean startup, effectuation,...), una línea de investigación y desarrollo práctico que ha recibido un notable interés en los últimos años y que amplía y revisa las metodologías tradicionales que venían siendo utilizadas para la puesta en marcha de nuevas empresas ((Ries, 2011), (Blank, 2006), (Sarasvathy, 2008)). • La segunda línea relacionada con el proceso emprendedor que nos parece relevante es la relativa al Ciclo de Vida de la Industria, útil como herramienta descriptiva del proceso de introducción de una innovación radical tecnológica. Esta línea tuvo su desarrollo principal en el siglo XX, pero consideramos útil su revisión porque describe unos procesos que guardan cierto paralelismo con el que nos ocupa, en la medida en que las innovaciones radicales tecnológicas son a menudo capaces de crear nuevos mercados (Utterback, 1994). Los criterios a manejar a la hora de evaluar la potencialidad de modelos de negocio deben tomar en consideración la eficiencia del proceso de puesta en marcha de nuevos modelos. Dicho de otro modo, la investigación acerca de la evaluación de modelos de negocio debe tener en cuenta cómo los procesos de puesta en marcha de los modelos afectan al potencial de esos modelos. _______________________________________ El trabajo de investigación recogido en estas páginas persigue pues ampliar nuestro conocimiento en dos tareas esenciales para la Innovación en Modelos de Negocio, dos actividades que resultan claves para que, por ejemplo, esta Innovación sea realmente el germen de iniciativas emprendedoras creadoras de nuevos mercados. A saber, la generación de nuevos modelos de negocio, y la evaluación ex-ante de su potencial, es decir, la evaluación de manera previa a su implantación del potencial de los nuevos modelos generados, ya sea por una nueva empresa (iniciativa emprendedora) o por una existente. Nuestras aportaciones en estos ámbitos comienzan con tres aportaciones teóricas o metodológicas, que son las siguientes: 1. Una mejor conceptualización y caracterización de los métodos propuestos para la generación de nuevos modelos de negocio, que nos permita a su vez mejorar su diseño y eficacia, y ampliar la nómina de métodos disponible y su potencialidad. Matizamos aquí que nuestra búsqueda se refiere a modelos totalmente nuevos, en el sentido de que excluimos la simple copia de modelos que han tenido éxito en otros sectores o ámbitos geográficos. 2. El diseño detallado, a partir de la conceptualización anterior, de dos métodos concretos de generación de modelos de negocio, que nos permitan experimentar con los mismos y servir de base para alcanzar los demás objetivos propuestos. 3. La definición de un baremo para la evaluación ex-ante de modelos de negocio, un baremo que nos sea útil para comparar la potencialidad de los nuevos modelos de negocio generados, y que nos sirva a su vez para contrastar el efecto de diversos factores contingentes en la eficacia de dichos métodos. Más allá de estas aportaciones teóricas, nuestra investigación se adentra en la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación de modelos de negocio definidos, de manera que avance nuestro conocimiento sobre la eficacia y las condiciones de aplicación de estos métodos. En concreto esta contrastación empírica se enfoca en: 4. La contrastación empírica de los métodos de generación definidos, así como la forma en que afectan al comportamiento de estos métodos factores contingentes como la experiencia de los sujetos que participan en la generación, su involucración en iniciativas emprendedoras o el sector en que se enmarca la generación. 5. La contrastación de una valoración ex-ante meramente intuitiva con la obtenida mediante nuestro baremo, así como la forma en que esta contrastación se ve afectada por factores contingentes como el sexo del evaluador, su experiencia profesional, su involucración en iniciativas emprendedoras o el haber participado o no en la generación del modelo. _______________________________________ Nuestra primera aportación teórica perseguía una mejor conceptualización y caracterización de los métodos de generación de modelos de negocio. Proponemos una mejor conceptualización de las herramientas de generación de nuevos modelos de negocio basada en distinguir entre 'el objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' y la propia 'herramienta o técnica creativa' en sí misma. Como 'objeto conceptual sobre el que aplicar la herramienta creativa' podemos usar, al menos en teoría, cualquier construcción capaz de modelar el negocio en su conjunto, como por ejemplo el lienzo del modelo de negocio o business model canvas (Osterwalder and Pigneur, 2010), pero también otros que enfocan en la secuencia de actividades de negocio y su aportación de valor, como la Cadena de Valor (Porter, 1985), o el Diagrama Causal (Casadesus-Masanell y Ricart, 2010) o incluso la peculiar descomposición del negocio de Hagel y Singer (Hagel and Singer, 1999). La nómina de herramientas creativas es aún más extensa. Entre las que se han propuesto enumeramos, a efectos meramente ilustrativos, el pensamiento visual, el storytelling, la creación de escenarios, el brainstorming, y el pensamiento lateral. Un método de generación de modelos de negocio consistiría, según nuestra conceptualización, en la suma de un 'objeto conceptual' específico sobre el que aplicar la herramienta creativa y una 'herramienta o técnica creativa' concreta. En nuestra investigación hemos concretado dos de estos métodos, a efectos por un lado de visualizar dos ejemplos concretos, pero sobre todo para mostrar cómo trabajar con ellos y para aplicarlos en la parte experimental de nuestra investigación. Hemos concretado así dos métodos de generación de modelos de negocio que usan respectivamente el Lienzo del Modelo de Negocio y la Cadena de Valor. Como técnica creativa hemos usado en ambos el Pensamiento Lateral (De Bono, 1967), por entender que es la única técnica creativa que apunta a la generación de innovaciones radicales, lo que constituía una premisa definitoria de nuestra investigación. Nuestra tercera aportación teórica o metodológica es, finalmente, la definición de un baremo de ocho indicadores destinado a la evaluación ex-ante de modelos de negocio. Partimos para ello de una lista de aspectos a evaluar en los modelos de negocio propuesta por Teece (Teece, 2010), lista que hemos convertido en un baremo aplicable ex-ante. El baremo tiene en cuenta concretamente los siguientes items: 1. ¿Cómo le aportará utilidad al potencial cliente? ¿En qué orden de magnitud? (HIPÓTESIS DE LA CREACIÓN DE VALOR) 2. ¿Están todos los elementos complementarios necesarios a disposición del cliente a un precio razonable? En caso contrario, ¿está en nuestras manos incorporarlos?, ¿en qué plazo y con qué esfuerzo? (HIPÓTESIS DE LA PROPUESTA DE VALOR COMPLETA) 3. ¿Cómo es de grande el segmento de potenciales clientes? ¿Qué volumen de compra representan? (HIPÓTESIS DEL TAMAÑO DE MERCADO SUFICIENTE) 4. ¿Cómo de complicado resultará demostrar al potencial cliente que la propuesta le aportará valor y no se trata de una mera moda pasajera? (HIPÓTESIS DEL ACCESO AL POTENCIAL CLIENTE) 5. ¿Estarán los potenciales clientes dispuestos a pagar el precio y el esfuerzo que les pedimos a cambio del valor que les ofrecemos? (HIPÓTESIS DE LA PREDISPOSICIÓN AL ESFUERZO) 6. ¿Será costoso ofrecer el valor prometido al cliente o contaremos por el contrario con un margen atractivo? ¿Existen mecanismos (directrices de coste) que nos permitan ampliar ese margen? (HIPÓTESIS DE LOS COSTES ASUMIBLES) 7. ¿Existen propuestas de valor de competidores que resuelvan el mismo problema al cliente? ¿Cómo es el valor creado por ellas frente al creado por la nuestra? (HIPÓTESIS DE LA SUPERIORIDAD FRENTE A LA COMPETENCIA) 8. ¿Tiene el modelo de negocio mecanismos para evitar la copia por parte de posibles imitadores? (HIPÓTESIS DE LA EXISTENCIA DE BARRERAS DE ENTRADA) _______________________________________ Más allá de los objetivos de carácter teórico o metodológico que ya hemos expuesto, nuestra investigación perseguía la contrastación empírica de los métodos de generación y evaluación definidos. Para alcanzar estos objetivos de contrastación empírica (4 y 5 en el listado de objetivos presentado anteriormente), nuestra investigación ha empleado una metodología basada en la experimentación. No se trata de una metodología muy utilizada en nuestro campo hasta la fecha, pero presenta numerosas ventajas prácticas como la de ampliar el número de situaciones observadas. En cualquier caso, trabajos recientes se han animado a utilizar esta metodología. Algunos de ellos se encuadran directamente en nuestro ámbito de estudio o en ámbitos próximos (Girotra et al., 2010; Eppler et al., 2011; Eppler and Hoffmann, 2012). Eppler et al. en particular comparan el trabajo colaborativo con distintos métodos de generación de modelos de negocio (Eppler et al., 2011). Nuestra experimentación ha consistido en la organización de una serie de ocho eventos o experimentos en que un total de 105 personas, trabajando en 24 equipos, han utilizado los dos métodos propuestos anteriormente para generar nuevos modelos de negocio, pasando luego a presentarlos al resto de los participantes en el experimento correspondiente. Los modelos así generados y presentados han sido sometidos a evaluación por todos los participantes en el experimento correspondiente. Dicha evaluación ha sido doble. En primer lugar se ha realizado una evaluación meramente intuitiva, es decir, una evaluación basada exclusivamente en la intuición del evaluador. La segunda evaluación se ha basado en la utilización de nuestro baremo de ocho indicadores antes presentado. La realización de ambas evaluaciones nos ha permitido comparar ambos métodos de evaluación, como comentaremos más adelante. Los eventos organizados para nuestra investigación han contado con la colaboración de entidades formativas, centros de empresas innovadoras y otras entidades que agrupan empresas. La diversidad de estas entidades, que han actuado como anfitrionas de los experimentos, ha permitido contar con una muestra variada y suficientemente amplia de participantes en los experimentos. Esta diversidad nos ha permitido analizar el efecto contingente de aspectos relativos a los individuos participantes en la generación de los modelos, así como en la evaluación. Las evaluaciones obtenidas en los experimentos han sido analizadas mediante diversas técnicas estadísticas, como pruebas de igualdad de medias, análisis de la varianza y análisis de regresión. _______________________________________ En cuanto a los resultados de nuestra investigación empírica, comenzamos por resumir los relativos a cuestiones relacionadas con la generación de nuevos modelos de negocio. No hemos encontrado que ninguno de los métodos propuestos sea superior al otro en términos generales, pero sí hemos constatado efectos debidos a alguno de los factores contingentes propuestos. En particular, y como factor contingente más influyente, hemos encontrado que la experiencia de los sujetos que participan en la generación es relevante, y tiene sentido negativo, es decir, los sujetos con menor experiencia (tanto en general como en el sector) generan modelos de negocio con mejores evaluaciones (tanto en términos de evaluación intuitiva como en los distintos indicadores que componen nuestro baremo). Este resultado, en principio inesperado, puede ser entendido a la luz de la teoría sobre la inercia en las organizaciones (Rumelt, 1995) y la perspectiva evolutiva (Nelson and Winter, 1982), perspectivas que hemos incorporado a nuestra revisión de la literatura. La imperante teoría de los Recursos y Capacidades se ha enfocado en aquellos recursos y capacidades capaces de aportar ventaja competitiva a las organizaciones, olvidando que en muchas ocasiones el propio éxito conseguido con esos recursos y capacidades genera comportamientos indeseados en la organización, como pueden ser percepciones distorsionadas de la realidad, baja motivación por el cambio o, como interpretamos refleja nuestra investigación, incapacidad creativa para responder a los cambios (Rumelt, 1995). No se han constatado por el contrario diferencias significativas entre los modelos generados por emprendedores y por no emprendedores, ni en términos de evaluación intuitiva ni en términos de aplicación de nuestro baremo de ocho indicadores. Sí hemos encontrado evidencia empírica de la influencia del ámbito sectorial en que se enmarca el modelo y la evaluación obtenida por el mismo, tanto en lo que se refiere a la evaluación intuitiva como a cuatro de los ocho indicadores de nuestro baremo. En lo que se refiere al efecto moderador de los factores contingentes analizados sobre la superioridad de uno u otro método de los evaluados, hemos constatado algunos efectos debidos a la mayor o menor experiencia en el sector y a la participación o no en proyectos emprendedores de las personas generadoras de los modelos. No hemos podido constatar por el contrario efecto moderador alguno del sector en el que se genera el modelo sobre la eficacia de uno u otro método. La principal recomendación de carácter prescriptivo derivada de nuestra investigación es pues que, a la hora de seleccionar los individuos a quienes vamos a confiar la generación de nuevos modelos de negocio, debemos asegurarnos de que estos no se vean demasiado condicionados por su experiencia. En lo que se refiere a resultados de nuestra investigación en el ámbito de la evaluación ex-ante de modelos de negocio, nuestra investigación confirma la esperable correlación entre la evaluación intuitiva y los indicadores de nuestro baremo, pero ayuda a discriminar el diferente peso que los factores medidos por nuestro baremo tienen en esa evaluación intuitiva. En este sentido, hemos constatado que los indicadores 1 (Utilidad para el potencial cliente de la propuesta de valor incluida en el modelo de negocio) y 3 (tamaño del segmento de potenciales clientes, volumen de compra) tienen un peso claramente superior al resto de los factores en la, utilizada con demasiada frecuencia por otra parte, evaluación intuitiva de modelos de negocio. En lo que se refiere al efecto de los factores contingentes analizados sobre la evaluación intuitiva de modelos de negocio, nuestra investigación descarta sesgos en la evaluación debidas al sexo del evaluador o evaluadora, la mayor o menor experiencia profesional del evaluador o el hecho de que haya emprendido o esté en proceso de hacerlo. En lo que se refiere a los indicadores de nuestro baremo, de entre los factores anteriores sólo el relativo a estar emprendiendo o haber emprendido introduce sesgos significativos en la evaluación en alguno de los indicadores. Los emprendedores evalúan más alto que los no emprendedores por término medio en el indicador 6 (existencia de mecanismos que reduzcan costes y garanticen el margen), mientras que evalúan más bajo que los no emprendedores por término medio en el indicador 7 (fuerza relativa frente a los competidores). Finalmente, nuestra investigación ha puesto de manifiesto que existen diferencias significativas entre la evaluación hecha por las personas que han generado el modelo y la evaluación hecha por terceras personas. Esta evaluación es en términos medios superior cuando se trata de evaluar modelos propios que en el caso de tratarse de modelos ajenos (generados por otros), tanto en términos de evaluación intuitiva como en términos de la mayoría de los ocho indicadores de nuestro baremo. La evaluación de modelos de negocio se muestra pues robusta, es decir, no se ve influida por factores contingentes relativos al sexo o la experiencia profesional de los evaluadores. El hecho de que el evaluador esté o haya estado involucrado en iniciativas emprendedoras tiene una limitada influencia en alguno de los indicadores de nuestro baremo. El mayor impacto en la evaluación lo tiene el hecho de que el evaluador haya participado o no en la generación del modelo a evaluar. Ello nos lleva a una recomendación de carácter prescriptivo, la evaluación de modelos de negocio debería hacerse por personas que no hayan participado en su generación (o, en su defecto quizás, que hayan participado con igual implicación en la generación de todos los modelos a comparar). _______________________________________ Nuestra investigación tiene apenas carácter iniciático, adentrándose en un terreno de horizontes amplios. Nuestra conceptualización de los métodos de generación de nuevos modelos de negocio sugiere un amplio espectro de métodos de los que sólo hemos trabajado con dos de ellos en esta investigación. El análisis ha sido por otra parte limitado. Las limitaciones de nuestra investigación sugieren pues posibles desarrollos futuros. Con todo, las líneas más prometedoras de desarrollo futuro de esta investigación tienen que ver con el análisis del proceso de emprendimiento y creación de mercados en toda su extensión, proceso del que las actividades de generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio constituyen sólo las etapas iniciales. El análisis de cómo conviven, compiten y evolucionan modelos de negocio alternativos hasta definir el nuevo mercado emergente representa un vasto territorio para la investigación, un territorio tan relevante como apasionante. / Mateu Céspedes, JM. (2015). Herramientas para la generación y evaluación ex-ante de modelos de negocio [Tesis doctoral]. Universitat Politècnica de València. https://doi.org/10.4995/Thesis/10251/57282

In this thesis, we leverage Edgar Schein’s (1992) organizational culture framework alongside multimodal discourse analysis to identify textual and visual cues that reveal CEOs’ organizational culture mindsets. We analyze 72 LinkedIn posts from Swedish unicorn startup CEOs in 2022-2023 to explore whether the scholarly assumptions about organizational culture mindsets of successful startup leaders will be reflected in our analysis. Our findings indicate that our developed novel analytical framework effectively identifies how CEOs’ LinkedIn communication reveals their innovation, growth-oriented, visionary, equality, hierarchical and appreciation mindsets. We also discover inconsistencies between text and image communication in our data. By making the process of how CEOs implement various textual and visual tools to construct their posts explicit, we help CEOs and their stakeholders gain a better understanding of the effects of these choices and the implicit meanings that are created in this process. Finally, we open the door for further research on organizational culture mindsets that are revealed through CEO communication, contributing a new dimension to research on CEO communication on social media.

Ett affärskoncept har tagits fram och resulterat i en marknadsplats. Marknadsplatsen är en webbsida och mobil applikation vars syfte är att skapa värde av resursers bokningsbara tider som idag har generellt låg beläggning hos aktivitetsanläggningar inom sport, kultur och nöje. Marknadsplatsen är tänkt att samla ett brett utbud av lågbeläggningstider inom olika aktivitetstyper som är typiska vardagsaktiviteter som vänner gör tillsammans. Tanken är att bygga ett starkt varumärke för marknadsplatsen med det tydliga budskapet att "marknadsplatsen tillhandahåller ett brett utbud av prisvärda erbjudanden inom sport- och nöjesaktiviteter, om du väljer att anpassa ditt schema utifrån anläggningarnas lågbeläggningstider". Dessutom är det tänkt att marknadsplatsen ska ha funktionalitet som gör det enklare för användare att boka en tid via marknadsplatsen, genom att synkronisera de olika alternativ av aktiviteter och tider som personer inom en grupp av vänner är intresserade av. Marknadsplatsen är tänkt att riktas till målgrupper med personer som har flexibla scheman, framförallt egenföretagare, studenter och pensionärer. Det finns en god potential för en tredjepart att driva en marknadsplats som specialiserar sig på att skapa värde av lågbeläggningstider. Affärskonceptet hindrar inte anläggningarna från att själva göra ansträngningar för att höja beläggningen på dessa tider, och de kan använda marknadsplatsen som komplement till deras befintliga bokningssystem. Utifrån de anläggningar som har undersökts finns det en god potential för att öka en anläggnings omsättning med ungefär 330 000 kr per år. Affärskonceptet har tagits fram genom att göra en marknadsundersökning baserad på en teknisk produkt som initialt var utformad som ett bokningssystem med olika produktutvecklingsmöjligheter och olika tänkbara kundgrupper att adressera. Marknadsundersökningen gjordes iterativt utifrån projektledningsmetoden Lean Startup som kombinerats med kvalitativa marknadsundersökningstekniker från Innovation Games. / A business concept has been developed into a marketplace. The marketplace is a web and mobile application whose purpose is to create value out of resources' bookable time slots which today generally have low occupation rates at activity facilities within sports, culture and entertainment. The marketplace is intended to bring together a wide range of low occupation rate time slots for different activity types, with types of activities that friends typically do together an ordinary day. The idea is to build a strong brand for the marketplace with the clear message that "the marketplace provides a wide range of affordable offerings for sports and spare time activities, if you choose to adjust your schedule to fit the facilities' low occupation rate time slots". In addition, the marketplace should have functionality that makes it easier for end-users to find a time slot through the marketplace that fits everyone, by synchronizing the various options of activities and time slots preferences that people within a group of friends are interested in. The marketplace is supposed to be targeted to people with flexible schedules, especially self-employed, students and seniors. There is a good potential for a third party to run such a marketplace and specialize in creating value out of low occupation rate time slots. However, the business concept does not prevent the facilities themselves to make efforts which lead to increased occupation rates at time slots with low occupation rates. Furthermore, the facilities are rather supposed to use the marketplace as a complement to their existing booking systems. Based on the examined activity facilities, there is a good potential to increase a facility's turnover with approximately 330 000 SEK yearly. The business concept has been developed by doing a market research based on a technical product which initially was designed as a booking system with different product development opportunities and various potential customer segments to address. The market research was done iteratively by using the project management methodology Lean Startup combined with qualitative market research techniques from Innovation Games.

This is the story of how four people invented a whole new world and way of life - and how they attempted to establish it across the globe. Copass, a Parisian startup consisting of four cofounders, aimed to connect hundreds of the world's shared workspaces under their new global federation. But the main objective of this startup, in contrast to most, was not to build capital. It was to build a universe: a future where white-collar workers would be liberated from the shackles of office life to work anywhere in the world, to meet exciting people and to have amazing experiences. Here, workdays were permanently mixed with holidays. Work was fun, workplaces were play-places and workers were adventurers. The ambition of these four cofounders was to turn the way they wanted things to be for them into the way things ought to be for everyone else. To turn their desired lifestyle into a global social movement that enrolled, as they saw it, hundreds of cities and thousands, tens of thousands, even millions of people. In short, they created a company to fulfil a dream. This is an ethnography of that one startup's dream, analysed at length to demonstrate innovative ways of worldmaking employed by an ambitious tech company seeking success. A company dissatisfied with the world that, instead of changing it, decided to create a new one.

以科技業而言，由於近來創業風潮蔚為風行，同時新創企業的數目也蓬勃增加，但是要如何永續發展，成為穩定生存的企業，還有很多需要努力及進步的地方。另外一方面，台灣各個科技大廠多數面臨創新動力及幅度不足的困境，始終處在代工的階段，毛利無法提升，故近來也有許多科技大廠積極找尋新創企業標的購併或合作，以期提升企業未來之競爭力。 本論文旨在研究新創企業及大型科技企業於供應鏈上的互動，大型科技企業該如何找尋正確之標的並且不影響原業務內容以及新創企業須具備哪些核心技能以期公司持續發展。本研究個案以Q公司以及N公司為個案案例，其中大型OEM/ODM系統廠Ｑ和硬體新創企業N的合作是為研究重點，因兩者的合作並不符合一般的直覺思維，Q公司必須要犧牲規模經濟才得以進行Q公司之產品製造，所以本研究透過資源觀點的學說，如資源基礎理論、資源優勢理論、資源相依理論等進而從外部環境到內部資源分析，可以發現因為環境因素的促使，導致Q公司與N公司形成互利的相依共生關係。 / Recently in technology industry, due to the recent upsurge of entrepreneurship, the number of start-ups has also increased vigorously. However, how to achieve sustainable development and become a stable and viable enterprise has a lot to do with efforts and progress. On the other hand, most of the Taiwanese technology firms are faced with the lack of margin and innovation power. They are still in the stage of foundry work and the gross profit can not be improved. Recently, many technology companies are keenly searching for the merger or cooperation of the new startups in order to maintain the future competitiveness of enterprises. The purpose of this paper is to study the interaction between start-ups and large-scale technology enterprises in the supply chain. How can large-scale technology enterprises find the right target and do not affect the original business content and what core skills the start-up enterprises should have in order to keep the company going. The research case is based on the case of Q company and N company. The cooperation between the large OEM / ODM system Q and the hardware start-up enterprise N is the focus of the research, because the cooperation between these two is not in line with the general intuitive thinking. It is necessary to sacrifice the Q’s scale economy to carry out the N company's product manufacturing, so this study will go through the resource point of view, such as resource-based theory, resource advantage theory, resource-dependency theory to analyze the external environment to internal resources. Simply saying the result can be conclude because of the relationship between environmental factors, resulting in Q company and N company to form a mutually beneficial symbiotic relationship.

The pursuit of new opportunities is at the heart of entrepreneurship. Creating the organizational environment to recognize and seize such opportunities is fundamental to entrepreneurial success and yet, the relationship between organizational design and entrepreneurship has received limited attention. Drawing on extant research in the fields of corporate venturing, technology business incubation, organizational design and governance, this dissertation addresses these research gaps by presenting four studies. The first relies on abductive reasoning to develop a conceptual framework for typologizing the design of the heterogeneous accelerator phenomenon. The second study empirically develops an organizational design typology of various corporate accelerator archetypes, as a key mechanism for the process of technology business incubation and corporate venturing. It further highlights how corporate accelerator design evolved over time. The third study addresses organizational decision systems and specifically, the role of the board of directors in young, entrepreneurial ventures. The fourth study presents a case study and teaching note exploring how to design an entrepreneurial organization and sustain its flexibility, adaptability and entrepreneurial DNA over the long term. In sum, this dissertation contributes to the field of entrepreneurship by extending prevailing knowledge on the why, how, and what of corporate accelerators, new venture boards and the organizational design behind such entrepreneurial entities.