Partindo dos princípios da Visão da Empresa baseada em Recursos (VBR), o presente estudo examina a questão: “que recursos afetam a performance organizacional em uma dada situação, considerando a performance segundo as quatro perspectivas do modelo do balanced scorecard?" Na investigação, foi escolhida uma companhia de saneamento paranaense. Foram seguidos os procedimentos metodológicos: a) desenho da arquitetura de competências e recursos e de mapas causais percebidos; b) coleta das informações relevantes; c) análise fatorial para identificar fatores subjacentes que explicassem a maior parte da variância em cada perspectiva; d) análise de regressão para encontrar associações entre fatores e recursos; e) modelagem de equações estruturais para avaliar caminhos alternativos; f) análise de cluster para verificar como indicadores de recursos e performance se agrupam. Como variáveis independentes (recursos) o estudo focou nível de competência humana, satisfação dos funcionários, ativos, desempenho dos fornecedores e uma variável de controle, realização das previsões de demanda. Como variáveis dependentes, foram escolhidas: metas de água para processos internos, satisfação dos consumidores na perspectiva clientes, e metas de receitas e despesas na perspectiva financeira. Em geral, os recursos mostraram-se relacionados à performance, porém: a competência individual não demonstrou correlação com a performance; o mais forte efeito sobre a performance provém do acerto nas previsões de consumo; a satisfação dos empregados mostrou associação com processos internos, metas financeiras e satisfação do consumidor. O primeiro resultado é curioso. Sugere que a competência individual não importa nesta empresa. Possíveis explicações são: as pessoas podem ser competentes, mas se não são coordenadas adequadamente, a competência não se converte em performance; nesta pesquisa, as unidades testadas são de nível bastante operacional, onde normas podem ser o maior mecanismo de coordenação, e talvez mais importante que a competência humana. Para pesquisa futura neste campo, sugere-se focar empresas intensivas em conhecimento, nas quais seja possível que a competência humana emerja como um dos fatores de maior força. / The present study takes for granted the Resource based View of the Firm to address the question: “what are the resources that drive organization performance in a given situation, considering the balanced scorecard model performance perspectives?" An empirical research in a Brazilian water company tried to address these issues. The following methodological steps were used: a) resources and competences architecture and perceived causal maps design; b) collection of relevant information; c) factor analysis to identify underlying factors that explain the majority of variance in each performance dimension; d) regression analysis to find association between factors and resources; e) structural equation modeling to evaluate alternative causal paths; f) cluster analysis to check how resources and performance indicators grouped. As independent variables (resources) the study focused mainly on human competency level, employee satisfaction, assets, supplier performance and a control variable, the demand prediction realization. As dependent variables, it was chosen one in each BSC perspective: water targets for internal process, customer satisfaction for customer and sales and expenses targets for financial perspective. In general, the results showed that resources seemed to be correlated to performance, but further details appeared: employee competency level presented no correlation with performance; environment factors related to the demand seemed to be the strongest performance determinant; employee satisfaction showed an association with internal process, financial targets, and customer satisfaction. The first result is curious. It suggests that the personal competency level does not matter in that company. Possible explanations are: • people can be competent, but if they are not coordinated properly this will not be converted to organizational performance; • in this research, the units tested were very operational level, and resources like norms seemed to be the main coordination mechanisms. In such a case, to follow procedures can be more important than human competency. Future research in this field should focus on knowledge intensive firms, in which it is possible that the human competencies be more relevant.

Submitted by Cássia Santos (cassia.bcufg@gmail.com) on 2017-07-17T11:56:48Z No. of bitstreams: 2 Dissertação - Talita Roquete Leal Fritsche - 2017.pdf: 4572251 bytes, checksum: 716f393495ca895d59a063f628ade70c (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Approved for entry into archive by Luciana Ferreira (lucgeral@gmail.com) on 2017-07-18T10:38:56Z (GMT) No. of bitstreams: 2 Dissertação - Talita Roquete Leal Fritsche - 2017.pdf: 4572251 bytes, checksum: 716f393495ca895d59a063f628ade70c (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) / Made available in DSpace on 2017-07-18T10:38:56Z (GMT). No. of bitstreams: 2 Dissertação - Talita Roquete Leal Fritsche - 2017.pdf: 4572251 bytes, checksum: 716f393495ca895d59a063f628ade70c (MD5) license_rdf: 0 bytes, checksum: d41d8cd98f00b204e9800998ecf8427e (MD5) Previous issue date: 2017-06-23 / This study proposes, with the support of management tools, a strategic planning proposal for the Internal Control Coordination of IFTM Paracatu. We used the Balanced Scorecard, a model adapted to the public sector, which allows the creation of performance indicators, decomposing the strategy into business perspectives; The SWOT matrix, a tool that analyzes the scenario, internal and external environment, serving as the basis for the construction of strategic planning; And Geplanes software, a strategic management application from the perspective of the BSC. The research has an applied nature, with a qualitative approach, presenting a case study. The data collection was done by means of the bibliographical survey, documentary research and interviews with managers and servers of the sectors involved. The research presented as a result the strategic planning, as well as the definition of the mission, vision and values of the internal audit, the identification of indicators and strategic goals was also one of the obtained results. The study allowed to suggest relevant improvements in the administrative management of the Internal Control Coordination, an area that aims to add value and improve organizational actions, translating into the scope of its mission and also contribute to the decision of managers of public organizations to use or not the techniques adopted in this. / Este estudo propõe, com apoio de ferramentas gerenciais, uma proposta de planejamento estratégico para a Coordenação de Controle Interno do IFTM Paracatu. Foram utilizados o Balanced Scorecard, modelo adaptável ao setor público, que permite a criação de indicadores de desempenho, decompondo a estratégia em perspectivas do negócio; a matriz SWOT, ferramenta que analisa o cenário, ambiente interno e externo, servindo de base para a construção do planejamento estratégico; e o software Geplanes, aplicativo de gestão estratégica sob a perspectiva do BSC. A pesquisa possui natureza aplicada, com abordagem qualitativa, apresentando um estudo de caso. A coleta de dados se deu por meio do levantamento bibliográfico, pesquisa documental e entrevistas com gestores e servidores dos setores envolvidos. A pesquisa apresentou como resultado o planejamento estratégico, bem como a definição da missão, visão e valores da auditoria interna, a identificação de indicadores e metas estratégicas também foi um dos resultados obtidos. O estudo permitiu sugerir relevantes melhorias na gestão administrativa da Coordenação de Controle Interno, área que objetiva acrescentar valor e melhorar as ações organizacionais, traduzindo no alcance de sua missão e também contribuir na decisão de gestores de organizações públicas em utilizar ou não as técnicas neste adotadas.

Made available in DSpace on 2015-04-22T22:10:29Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Ronaldo.pdf: 1637363 bytes, checksum: 9790e5cd16e5dd126dae9d8524889ce1 (MD5) Previous issue date: 2011-06-03 / Performance evaluation of production processes or subsidiary to this is always something to be sought, due bring some differentiation as a competitor. Many processes use proprietary computer tools, as worksheets, and can meet the need of either demand, but there are cases where their use should be avoided, due may bring harm to the result, or cause increased costs to their practice. Companies, in general, should carry out inventories at various periods, as daily, weekly, quarterly or as needed. Inventory is a routine activity, some companies or industries stop their production process in order to start the inventory process. In theses cases, the completion time becomes critical, because depending on the date which may be close to delivering a big sale product, it is desired that the inventory may be as brief as possible, otherwise it may bring delays in delivery and other results not expected. An analysis of the process of periodic inventory counting of items of a specific sector of the electronics industry in Manus Industry Pole was conducted to better understand the problems from this. With the analysis it was possible to identify which problems exist and investigate better ways of their implementation, such as the use of wireless networks and a mobile device to collect real time data. Noted in conclusion that there was a reduction in costs due to the decrease of people like the counting process, the use of low-cost technology, and we observed a decrease in errors and increase accuracy. / O desempenho dos processos produtivos ou auxiliares a este é algo a ser buscado sempre, pois traz alguma diferenciação quanto ao concorrente. Muitos processos auxiliam-se por ferramentas computacionais comerciais, como planilhas eletrônicas, e podem atender a necessidade de uma ou outra demanda, contudo há processos em que seu uso deve ser evitado, pois podem trazer prejuízos ao resultado, ou causar aumento de custos com a sua prática. As empresas, em geral, devem realizar inventários, em vários períodos, seja diário, semanal, trimestral ou quando necessário. Inventariar é uma atividade rotineira, algumas empresas ou indústrias param seu processo de produção para que seja realizado o processo de inventário. Nestes casos, o tempo de realização se torna crítico, pois dependendo da data, que pode ser próximo a uma grande entrega de produto, deseja-se que o inventário seja o mais breve possível, caso contrário pode trazer atrasos na entrega e outros resultados não esperados. Uma análise do processo de contagens de itens do inventário periódico de um setor específico de uma indústria de eletroeletrônicos do pólo industrial de Manaus foi realizada para melhor entendimento dos problemas oriundos deste. Com a análise foi possível identificar quais problemas existiam e investigar melhores formas de sua execução, tais como o uso de redes sem fio e um dispositivo móvel para coleta em tempo real dos dados. Como conclusão observou-se que houve uma redução de custos devido à diminuição de pessoas envolvidas com o processo de contagem, pelo uso de tecnologia de baixo custo, e foi possível verificar uma diminuição nos erros e aumento de acuracidade.

Submitted by Jorge Silva (jorgelmsilva@ufrrj.br) on 2018-12-06T15:33:47Z No. of bitstreams: 1 2013 - Tatiane Pinto de Oliveira.pdf: 9317541 bytes, checksum: 679ad8a2ef29c5f4173b89c71984becf (MD5) / Made available in DSpace on 2018-12-06T15:33:47Z (GMT). No. of bitstreams: 1 2013 - Tatiane Pinto de Oliveira.pdf: 9317541 bytes, checksum: 679ad8a2ef29c5f4173b89c71984becf (MD5) Previous issue date: 2013-01-31 / The objective of this dissertation was to propose, implement and validate a tool for managing continuous process improvement through integration of two well-known tools in the market, the Omega 8 Orca, aimed to assess the maturity of processes, and the BSC, as manager of the results, in order to give these organizations a more targeted tool for the Brazilian. From an integrated view of these methods was designed Iris - Manager of Organizational Process Maturity. In general, this tool proposes to assess the maturity levels of six strategic elements - top management commitment, organization and structure, training, performance indicators, customer relationship and integration of information system - representing the management structure of organizations, mapping the current levels of maturity and realizing the projected future levels, desired by companies. To address the gap between the company's current stages and the stages desired are proposed action plans, which designate what measures, should be taken to ensure that the objectives are achieved. To follow up the evolution of these maturity levels, it was proposed to use the method of measuring the BSC, which has its four perspectives linked to the strategic elements of the 8 Omega ORCA. Action research was chosen as the implementation methodology of this study, to propose a suitable method of preparation and implementation of organizational studies. Thus, this methodology allowed the study objectives were achieved in the implementation of the tool in the two selected companies. The development of the research took place in two stages to validate the proposed tool. In this study validated the phases of implementation, regarding the evaluation of the maturity of organizational processes. The validation step of measuring the evolution of the elements was not possible in this study because tracking the development of maturity of the companies? demand more time than willing to complete this survey. However, the results of the three phases, related to the maturity of the companies studied were validated through interviews with their representatives, and the issues raised were arranged in a conceptual map, which summarizes the perceptions of companies about the proposed tool. The tool was considered an ally to the strategic decisions of firms and organizational development. / O objetivo desta disserta??o foi propor, implantar e validar uma ferramenta para gerenciamento da melhoria cont?nua de processos por meio da integra??o de duas ferramentas conhecidas no mercado, o Omega 8 Orca, voltada para avaliar a maturidade de processos, e o BSC, como gerenciador dos resultados, de modo a dotar essas organiza??es de uma ferramenta mais direcionada ? realidade brasileira. A partir de uma vis?o integrada destes m?todos foi idealizado o ?ris - Gerenciador de Maturidade de Processos Organizacionais. De um modo geral, esta ferramenta prop?e avaliar os n?veis de maturidade de seis elementos estrat?gicos - comprometimento da alta dire??o, organiza??o e estrutura, treinamento, indicadores de desempenho, relacionamento com os clientes e integra??o do sistema de informa??o - que representam a estrutura gerencial das organiza??es, mapeando os n?veis atuais de maturidade e realizando a proje??o dos n?veis futuros, desejados pelas empresas. Para solucionar a dist?ncia, entre os est?gios atuais da empresa e os est?gios desejados, s?o propostos planos de a??o, que designam quais medidas devem ser tomadas para que os objetivos sejam alcan?ados. Para realizar o acompanhamento da evolu??o de maturidade desses n?veis, foi proposta a utiliza??o do m?todo de mensura??o do BSC, que possui as suas quatro perspectivas atreladas aos elementos estrat?gicos do 8 Omega ORCA. A pesquisa-a??o foi escolhida como metodologia de implanta??o deste estudo, por propor um m?todo adequado de elabora??o e implanta??o de estudos organizacionais. Assim, essa metodologia permitiu que os objetivos do estudo fossem alcan?ados na implanta??o da ferramenta nas duas empresas selecionadas. O desenvolvimento da pesquisa se deu em dois momentos para a valida??o da ferramenta proposta. Neste trabalho foram validadas as fases de implanta??o, referentes ? avalia??o da maturidade dos processos organizacionais. A etapa de valida??o da mensura??o da evolu??o dos elementos n?o foi poss?vel neste estudo, pois o acompanhamento do desenvolvimento de maturidade das empresas demanda mais tempo do que o disposto para a conclus?o desta pesquisa. Por?m, os resultados das tr?s fases, referentes ? maturidade das empresas estudadas, foram validados atrav?s de entrevistas com os seus representantes, e os temas levantados foram dispostos num mapa conceitual, que resumiu as percep??es das empresas sobre a ferramenta proposta. A ferramenta foi considerada como uma aliada ?s decis?es estrat?gicas das empresas e ao desenvolvimento organizacional.

Bakgrund: Kaplan och Nortons modell Balanced Scorecard (BSC) introducerades i början av 1990-talet och är ett populärt resultatmätningssystem och strategiskt managementsystem inom ekonomi- och verksamhetsstyrning. BSC exemplifierar det Røvik (2008) kallar ett organisationsrecept och Abrahamson (1996) ett organisationsmode som spridits på en marknad för ekonomistyrningsmodeller. För att underlätta spridning av BSC samt minska motståndet på lokala marknader kan komponenter inkluderas, till exempel som Ax och Bjørnenak (2005) exemplifierar i Sverige avseende BSC och medarbetarperspektivet, ett budgetlöst företagande och det intellektuella kapitalet. Utöver modellens grundare, forskare, konsulter och massme-dia utgör studenter en aktörsroll som både är mottagare av BSC under utbildningen och spridningsagenter i samband med uppsatsarbeten och sedermera i yrkesutövningen. Det är kategorin studenter som är huvudfokus i denna uppsats om BSC popularitet och livscykel. Syfte: Syftet med studien är att skapa förståelse för om och på vilket sätt BSC kan uppfattas som ett populärt organisationsrecept. Detta genom att kartlägga förekomst och beskriva vad som studerats och hur det har presenterats i uppsatser relaterade till BSC tidsperioden 1997 till 2013, med tyngdpunkt på åren 2000-2012. Jämförelsen mellan den empiriska och teoretiska referensramen ska leda till att belysa BSC livscykel. Metod: En dokumentstudie har genomförts där det empiriska materialet är avgränsat till uppsatser vilka producerats vid svenska universitet och högskolor och publicerats i endera eller bägge dataarkiven DiVA och Uppsök vilka finns tillgängliga via Internet. Uppsatser som där-utöver kan återfinnas i lokala arkiv via lärosätenas bibliotek och hemsidor ingår inte i studien. Resultat, Slutsatser: Resultaten i denna undersökning som omfattar information om cirka 500 uppsatser visar att antalet uppsatser som relaterats till BSC ökat till år 2006 för att därefter uppvisa en avtagande trend. Det är dock en skillnad mellan studier inriktade mot offentlig eller privat verksamhet, där det de senaste tre åren finns indikationer på ett stigande intresse för BSC inom privat verksamhet. Det går att spåra avtryck av BSC innehåll och utveckling i uppsatserna, till exempel studier om budget och BSC och studerade organisationer som omnämns i den svenska BSC litteraturen. Ett tydligt avtryck är studerande som spridningsagenter för BSC och en länk mellan akademi och praktik på en marknad för ekonomistyrningsmodeller. Baserat på en beräkning med mycket förenklade antaganden har studerande gemensamt ägnat nästan två sekel till att genomföra undersökningar som är mer eller mindre inriktade mot BSC. / Background: Kaplan and Norton’s Balanced Scorecard (BSC) was introduced in the beginning of the 1990s and is a popular performance management system and strategic management system. BSC is also an example of a management idea (Røvik 2008) and management fashion (Abrahamson 1996) disseminated in a management fashion market. To facilitate the dissemination process and to minimize the resistance on local markets several components may be included. In Sweden for example described components are a human perspective, intellectual capital and abandoning of budget (Ax & Bjørnenak 2005). Kaplan and Norton - the founders of the concept together with researchers, consultants and mass media are members of a management-fashion-setting community. Students are also an actor in a management fashion market and they are recipients of BSC in training and in professional occupations. Therefore the student category is the main focus in this study. Purpose: The purpose of this study is to create an understanding whether and in what way BSC may be perceived as a popular management idea. This by first identifying the presence of BSC and then describe what has been studied and how it has been presented in essays during the period 1997 to 2013, with emphasis on the period 2000 to 2012. The comparison between the empirical and theoretical frame of reference will illustrate BSC life cycle. Method: A document study has been performed and the empirical sample is delimited to essays produced at universities in Sweden and published in one or both of the data archives named DiVA and Uppsök. The archives are available on Internet. Essays which additionally may be found at university libraries and their websites are not included in the study. Results, Conclusions: The empirical sample comprises information of about 500 essays and there are a growing number of studies about BSC until the year 2006. Thereafter a tendency for a decline in popularity exists. There is a difference between studies about public and private organizations where there are indications for a growing interest of BSC in private organizations during the last three years of the time period 2000 to 2012. One can find imprints of BSC components and development in the essays. For example BSC and budget and Swedish organizations that are exemplified in the Swedish BSC literature. A strong impression is that students as an actor on a management fashion market, with simplified assumptions have collectively spent almost two centuries to investigate topics which are more or less dedicated to BSC.

Zugl.: Trier, Universiẗat, Diss., 2007 u.d.T.: Ciesielski, Heike: Die @Balanced Scorecard.

Zugl.: Hannover, Univ., Diss.

Made available in DSpace on 2014-12-17T14:52:32Z (GMT). No. of bitstreams: 1 GustavoZSV.pdf: 551513 bytes, checksum: 453ac5734f2a1b31f542162d8b4d7a1c (MD5) Previous issue date: 2006-05-19 / Este trabalho objetiva determinar que caracter?sticas do corpo funcional da DIMEC (Diretoria de Mercado de Capitais do Banco do Brasil) est?o associadas aos principais entraves considerados relevantes pelos funcion?rios da ?rea durante a implementa??o do Balanced Scorecard (BSC). Pretende-se salientar como entraves tais como a falta de apoio de Tecnologia de Informa??o e a falta de h?bito dos funcion?rios em lidar com indicadores n?o financeiros podem se relacionar com as caracter?sticas de interesse do corpo funcional, tais como n?vel hier?rquico , forma??o acad?mica e n?vel de conhecimento da ferramenta BSC , de forma a influenciar na implementa??o do modelo. Para tanto foi realizada revis?o de literatura e estudo de caso no qual figuraram, como instrumentos de coleta de dados, a aplica??o de question?rios e a entrevista n?o-estruturada atrav?s dos quais funcion?rios da DIMEC demonstraram as rela??es entre as vari?veis descritas de forma a destacar fatores de relev?ncia para o desenrolar do processo de implanta??o da ferramenta BSC na referida empresa

O presente trabalho versa sobre a melhoria de desempenho no setor público. E que vem ao encontro do princípio constitucional da eficiência, que traduz-se no controle de resultados, atingimento de metas e na melhoria dos serviços públicos oferecidos à sociedade. A ferramenta escolhida para promover essa melhoria é o Balanced Scorecard que inicialmente foi desenvolvido pelos autores Kaplan e Norton para o setor privado, mas com alguns ajustes e aconselhamentos dos próprios autores adapta-se perfeitamente ao setor público. O trabalho mostra que a gestão do orçamento público aliado às ferramentas propostas do Balanced Scorecard é capaz de medir e avaliar, através de indicadores/medidas de desempenho, se a entidade pública esta cumprindo suas estratégias e para onde a instituição esta caminhando. Ao longo do estudo é demonstrado que os governantes já possuem em seu domínio o plano estratégico e o plano tático para construirem seu Balanced Scorecard. Sendo que o plano plurianual é a real expressão estratégica do governo (plano estratégico) e o orçamento é a real expressão das ações / inciativas do governo (plano tático). Por fim, o trabalho apresenta a construção do Balanced Scorecard e o desenho do mapa estratégico do Departamento Municipal de Água e Esgotos / DMAE - autarquia da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Sendo criado indicadores/medidas de desempenho de tendência e resultado no intuito de medir e avaliar as ações dessa autarquia em sua busca de melhoria de desempenho e transparência na gestão do orçamento público. / The present work speaks to the improvement of the performance in the public sector. It is directly related to the constitutional principle of efficiency, that is realized in the control of results, achievement of previously established goals and the improvement of the public service offered to society. The tool chosen to promote this embitterment is the Balanced Scorecard wich inicially was developed by the autors Kaplan and Norton for the private sector, but with some adjustments and consultation of the original autors this can be perfectly adapted for the public sector. The work shows that the administration o the public budget combined with the to tools proposed by Balanced Scorecard is capable of measuring and evaluating, by indicaters and measures of improvement weather or not the public entity is accomplishing its strategies and moving in the desired direction. Throughout the study it is demonstrated that the governors already possess in their power a strategic and a tactical plan to build their own Balanced Scorecard. Being that the plurianual plan is a real strategic expression of the government (estrategic plan) and the budget is the real expression of the action / inciatives of the government (tactical plan). In conclusion this work presents the construction of the Balanced Scorecard and the design of the strategic map of Departamento Municipal de Água e Esgotos / DMAE da Prefeitura Municipal de Porto Alegre. Having Created indicators / measures of improvement of tendency and results with the intent of avaluating and measuring the actions of this department in search of the embitterment of the improvement and transparency in the administration of the public budget.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.