<p>After several years practice and research, companies and researchers have agreed thatmanagement of a company can not only rely on financial performance measures, butnon-financial measures should be also included in the set of tools. One of the mostpopular approaches to solve this problem are BSC (Balanced Scorecard) combiningwith KPI (Key Performance Indicators).Balanced Scorecard has been introduced by Kaplan and Norton in 1992 whichconsists of a set of financial and non-financial measures which are categorized in fourperspectives “financial”, “customer”, “internal processes”, and “learning and growth”.Key performance indicators are financial and non-financial metrics used to help acompany define and measure progress toward goals and KPIs are typically tied to anorganization's strategy through Balanced Scorecard.In this thesis we limit our study to the Mobile Network Operator industry, use casestudy, as the research design, with a combination of quantitative and qualitativeresearch methods. We summarized the limitation of the initial Balanced Scorecard,discussed the demand and benefits of strategy map, researched on principles andcriteria of a suitable strategy map. Ultimately, we formulated the process of how todesign a strategy map.In practice, after several years of dramatic development, along with the saturation ofthe market and the fierce competitions, mobile network industry stepped into the ageof depression; the sudden huge profits have been over. While a new wirelesstechnology, 3G offers the mobile network operators (MNOs) a new chance toimprove their value added services with high speed bandwidth from 3G technology,and make more profit from it. European 3G markets is the most competitive anddeveloped now, while the Japan 3G was already in an advanced level. In the recentyears, China as the biggest developing country also wants to start the 3G market.With the defined KPIs, we benchmarked the performance of China Mobile to thethree world’s leading MNOs, Vodafone, “3”, and NTT; ascertained the situation ofChina Mobile, set goals and discovered the cause-effect linkage of the KPIs, andfinally formulate a strategy map for China Mobile according to the analysis. Thestrategy map is based on four perspectives, financial, customers, internal and learningand innovation perspectives, and in each perspective, practical solutions which arebased on their strengths and weaknesses are provided. With the help of this research,the company can trace their problems and find the solutions for them.</p>

<p>Problem: Hur en verksamhet skall styras har länge varit föremål för debatt. Kaplan och Nortons balanserade styrkort har sedan mitten på 1990-talet varit populärt då även mjukare värden (kund-, process- och lärandeperspektiv) synliggörs. På senare år har de kompletterat diskussionen om styrmodeller med en strategikarta. Denna strukturerar upp arbetet med att bryta ner de övergripande strategierna till konkreta handlingsplaner. I första hand är strategikartan tänkt som ett komplement för att ge ett strategibaserat underlag till styrkortet men har i många fall ersatt styrkortet genom att fungera som ett fristående styrsystem.</p><p>Syfte: Syftet med denna uppsats är att beskriva och analysera det stöd som styrmodellerna balanserade styrkort och strategikartor kan ge vid styrningen av en verksamhet. Ett delsyfte är att diskutera vilka synergieffekter som kan uppstå vid parallell användning.</p><p>Metod: Författarna har genomfört en fallstudie i Eskilstuna kommun. Insamling av data har gjorts med kvalitativ metod. Semi-strukturerade intervjuer har genomförts med tre respondenter i chefsposition på kommunen. En ostrukturerad intervju med respondent på Stratsys AB har kompletterat undersökningen.</p><p>Resultat: Eskilstuna kommun har nyligen infört ett styrsystem från Stratsys. Systemet baseras huvudsakligen på den strategibaserade strategikartan men med ett mindre inslag från styrkortet. Tidigare har en förvaltning använt styrkort som styrsystem. Kommunen har trots goda erfarenheter av styrkortet valt att utveckla detta till strategikartor. Kommunledningen ser gärna en parallell användning men förvaltningen anser att det administrativa arbetet skulle bli för omfattande. Vår undersökning pekar på att systemen ger olika typer av stöd till styrningen. Enligt de teoretiska utgångspunkterna kompletterar de varandra och dessutom har vi definierat ett antal tänkbara synergieffekter. Ett pilotprojekt i nämnda förvaltning där de bägge system används parallellt bör därför startas.</p> / <p>Problem: How to manage a business is a subject that has been debated for a long time. Since the middle of the 1990´s the Balanced Scorecard of Kaplan and Norton has been popular because of its consideration to different values (customer-, internal- and learning and growth perspective). Recently these authors have complemented the debate about management systems with the Strategy Map. It structures the work by breaking down the overall strategies to concrete activities. The Strategy Map is supposed to complement the Balanced Scorecard but has in many cases replaced it by working as a self-contained management system.</p><p>Purpose: The purpose of this thesis is to describe and analyze the management support that is possible to derive from Balanced Scorecards and Strategy Maps. A sub purpose is to discuss the synergy effects related to parallel operating.</p><p>Method: The authors have carried out a case study at Eskilstuna kommun. A qualitative method has been used when collecting data. Semi structured interviews has been conducted with three executives at Eskilstuna kommun. One unstructured interview with a respondent at Stratsys AB has complemented the investigation.</p><p>Result: Eskilstuna kommun has recently introduced a new management system from Stratsys. The system is mainly based on the strategy based Strategy Map combined with a minor contribution from the Balanced Scorecard. One administration has used Balanced Scorecard since a few years. Though the council had positive experiences from the scorecard they decided to introduce the use of Strategy Map at all administrations. The council management would like to see parallel use but the administration think the administrative work would be to comprehensive. Our investigation indicates that the systems support the management process in different ways. According to the theoretical sources they complement each other and we have found some possible synergy effects. We therefore suggest a pilot study with parallel use in one administration.</p>

<p>Background: In our case study we have been studying a company that during the last seven years have tried to implement the control system Balanced Scorecard. They have during this period made three attempts. According to Kaplan and Norton, the creators of Balanced Scorecard, it should take about 16 weeks to implement a Balanced Scorecard. </p><p>Purpose: Our purpose is to investigate which factors that influence the possibility to implement Balanced Scorecard. </p><p>Method: We have conducted a case study where we have studied implementation at three levels in a company. We have interviewed two people from management, five of the department heads and made an inquiry investigation with 28 people of the companies employees. </p><p>Results: We have found that there are seven determining factors that influence an implementing process. The process starts with an internal or external pressure for change that indicates that a change is needed in the company. There is a need for a project leader who is responsible for the work and leads the implementing process forward. The project leader needs to have knowledge about the implementing process and knowledge about the contents of what they want to implement. Management support is another factor and by that means that management must stimulate and support the members of the staff. Information and elucidation of goals is another factor that is needed about the implementation. The last factor to get a successful implementation is to get the members of the staff participate. We have also found some minor determining factors that can act as a counterforce towards a change that can arise during the implementing process. Two of these counter forces are frustration and delay. Frustration arises when knowledge about the implementation is missing and the loss of knowledge leads to delay. If the members of the staff don’t receive information and elucidation of goals confusion may arise which is another counterforce. The last counter- force that can arise is that the members of the staff are afraid of change.</p>

<p>Bakgrund: Genom elitidrottens utveckling mot en mer affärsmässig verksamhet har också kraven på och behoven hos elitidrottsföreningar förändrats. I föreningar på toppnivå inom exempelvis hockey drivs elitverksamheten mer eller mindre som företag, men ses rent juridiskt som föreningar. Ofta är dessa föreningar målstyrda. Balanced scorecard är en styrform som strävar efter att uppnå balans mellan målsättningar vad gäller mått, tid och organisation. Parallellt med den affärsmässiga verksamheten inom elitföreningarna finns det sektioner som drivs helt av ideella krafter och med helt andra målsättningar än de affärsmässiga. Här skapas således en målkonflikt inom organisationen mellan den affärsinriktade elitverksamheten och den ideella verksamheten. Problem kan uppstå med att få dessa olikriktade målsättningar att fungera tillsammans. Måldifferenserna har en påverkan på hur föreningen styrs, samtidigt som det även påverkar organisationens förmåga att uppnå en hög grad av målkongruens. </p><p>Syfte: Beskriva framtagningen och utformningen av ett balanced scorecard för Linköpings Hockey Club. Utvärdera hinder och möjligheter att kombinera ideella och kommersiella mål i idrottsföreningar. Precisera begreppet måldifferenser och visa hur detta påverkar möjligheterna att uppnå målkongruens. </p><p>Genomförande: Undersökningen är av fallstudiekaraktär där fallorganisationen är Linköpings Hockey Club. Data har samlats in genom öppna samtal med personer i och runt organisationen samt genomgång av relevant litteratur och publikationer från branschen. </p><p>Resultat: Med utgångspunkt i det framtagna styrkortet i kombination med samtal/intervjuer har undersökningen utmynnat i en intressentmodell som visar svårigheterna med att förena ideella och kommersiella målsättningar. Måldifferenser är skillnader (motsättningar) i grundtanke och avsikt vad gäller organisationens övergripande målkategorier. Tydliggörande av och information om måldifferenser i kombination med kontinuerlig övervakning underlättar hanterandet av måldifferenserna i organisationen. En separeration av särskilda strategiskt relevanta måldifferenser i skilda organisationsformer kan vara en lösning på problemet. Måldifferenser har en negativ inverkan på förmågan att uppnå målkongruens i en organisation i avseende på de övergripande målsättningarna. Således måste eventuella måldifferenser elimineras för att uppnå en hög grad av målkongruens</p>

<p>Företagens omvärld blir alltmer komplex och föränderlig, i takt med att konkurrenssituationen hårdnar. Kundernas krav ökar och företagen måste bli allt bättre på att kunna möta upp dessa, genom att vara mer flexibla, effektiva och kundmedvetna. Detta kräver många gånger en större decentralisering inom organisationerna, där de anställda arbetar mer självständigt inom satta grundramar. Företagets värde har dessutom tidigare legat i de mer reella tillgångarna, som exempelvis maskiner och råvaror, men har gått över mer och mer till de immateriella tillgångarna, som exempelvis kompetens, kundrelationer och innovationsförmåga. För att kunna utvärdera och styra organisationen på ett framgångsrikt sätt, skapas ett behov av att kunna mäta dessa resursers aktuella och framtida värde, inte enbart utifrån ett finansiellt perspektiv. Balanced Scorecard (BSC) är exempel på ett styrverktyg som just kompletterar uppföljning och målsättning med tre ytterligare perspektiv utöver det finansiella; kund, process och innovation. Hos vissa av de företag som valt att arbeta med BSC går det att utläsa nyttiga effekter av verktygets användning, resultatet visar på utveckling av organisationen i positiv bemärkelse. Det finns dock även resultat som visar att ansatserna endast stannat vid ord, trots tillämpning av BSC har organisationen fortsatt att fungera som tidigare. Vilka beteendeeffekter önskar då ledningen uppnå när de inför/använder BSC? Uppnås dessa? Går det att urskilja ett visst BSC-beteende, och vilka olika delar ingår i sådana fall i detta specifika beteende? Utifrån den ovan beskrivna situationen formulerades för undersökningen följande syfte: </p><p>• Att beskriva vilka beteendeeffekter en företagsledning önskar uppnå genom tillämpning av BSC och utvärdera huruvida dessa effekter verkligen uppnås. Dessutom är avsikten att precisera begreppet BSC-beteende.</p><p>Information samlades in genom att studera litteratur skriven av olika författare som behandlar teorier gällande BSC, beteende och styrning. Litteraturstudien kompletterades med åtta stycken intervjuer intervjupersonerna bestod av fyra företagsrepresentanter, tre konsulter och en doktorand inom företagsekonomi), som genomfördes personligen på respektive intervjupersons arbetsplats. Även skriftligt material och rapporter från respektive företag användes. Studien resulterade i en gemensam syn på vilka beteendeeffekter en företagsledning förväntar sig att BSC som styrverktyg skall generera och därmed vilka delar begreppet BSC-beteende omfattar:</p><p>1) Strategimedvetet tänkande,</p><p>2) Strävan mot samma mål,</p><p>3) Helhetssyn och fokusering,</p><p>4) Lång- och kortsiktighet,</p><p>5) Större engagemang och ansvarstagande,</p><p>6) Ökad dialog mellan ledning och de anställda, samt</p><p>7) Kontinuerligt lärande.Huruvida dessa effekter verkligen uppnås i en organisation som tillämpar BSC är, grundat på fakta från de företag vi studerat, något för tidigt att utvärdera. </p><p>Men, utifrån de teorier vi har tagit i beaktning och det empiriska material vi har samlat in, är vi övertygade om att BSC som styrmedel täcker många delar som andra verktyg ej omfattar och kan på så sätt skapa ett ngagerat och målmedvetet beteende hos individen som andra misslyckas med. Följande faktorer är dock helt avgörande för i vilken omfattning BSC kommer att påverka individens beteende i en organisation: 1) Ledningens engagemang och kommunikationssätt, 2) Individen inställning till förändring, 3) Den anställdas delaktighet i framtagande och fortsatt tillämpning av styrverktyget, samt 4) Utbildning och informationsspridning.</p>

<p>Due to an extensive decentralization in the County Council of Östergötland during the 1980s, the demands on follow-up reports have increased on the production units. In order to support the units in following up their organizations, the board of the County Council decided to implement Total Quality Management in the beginning of the 1990s. As a part of the program, the QUL concept was introduced to provide the County Council with a comprehensive description of the production units’ activities. In 2001 the County Council decided to implement the Balanced Scorecard (BSC) as a new way of following up the units’ results. The BSC implementation has led to that all production units write their follow-up reports according to the perspectives suggested in the BSC framework. The head of the production units are responsible for the dissemination and implementation of the BSC in their own units.</p><p>The present research is conducted on commission from the Federation of Swedish County Councils. The purpose of the thesis is to increase the understanding of the use of the BSC in an organization in the Swedish health care and medical services. Two research questions derive from the purpose: (1) How is the BSC designed, implemented and used in the organization? (2) What factors enable or constrain the use of the BSC in the organization?</p><p>Findings from the case study show that the BSC is used in the annual planning, in reporting measures to superiors and in following up the activities in the health care organization. The BSC is also used in discussions between employees, to disseminate information within and outside the organization, to create orderliness and understanding of the annual activities, and in developmental activities. The findings indicate that the BSC has been adapted to the current conditions of the organization with regard to the existing terminology and organizational structures. The BSC is not primarily used as a strategic management system, but rather as an information system that aims to communicate measurable information within and outside the organization.</p><p>Several categories of factors that enable or constrain the use of the BSC in a health care organization are identified. The autonomy of the department and units enables people to develop their own scorecards without considerable influence from superiors. The emphasis on employees’ participation is also identified as an important aspect in making people accept the new concept. The way the introduction of the BSC was dealt with and the department’s prior experiences with the Swedish Quality Award have influenced the acceptance and use of the BSC. In addition, the case shows that change agents play a major role in how the BSC is used in the organization today. Several adaptations have been made to current conditions, that both enable and constrain the use of the BSC in the health care organization.</p> / ISRN/Report code: Liu-Tek-Lic-2003: 41

<p>Bakgrund: Utvecklingen inom redovisningssystem går mot att använda alltfler kompletterande icke finansiella styrmått. Genom att koppla ihop det tankar som finns inom Balanced Scorecard konceptet med ett värdekedjetänkande som finns inom Supply Chain Management kan en horisontell styrning skapas.</p><p>Syfte: Syftet med uppsatsen är att beskriva och förklara hur företag kan utveckla lönsamhetsrelaterade mått för kompetens och prestationer samt att ge förslag på en process- och värdekedjeanpassning av Balanced Scorecard modellen.Avgränsningar: Uppsatsen behandlas utifrån Balanced Scorecard och Supply Chain Management teorin där fokusering framför allt sker på måttframtagningen. De personer som intervjuats är verksamma inom Svedala Industri i Sverige, Tyskland och Frankrike. </p><p>Genomförande: Uppsatsen bedrevs som en fallstudie där intervjuerna skedde på med personer på divisionsnivå, marknadsnivå samt försäljarnivå med återkommande intervjuer vid behov. Intervjuresultaten användes för att testa den egna modellen i verkligheten.</p><p>Resultat: Uppsatsen visar att incitament föreligger för användning av kompletterande styrnyckeltal för att förbättra företaget. Vidare har vi fått stöd för vår utvecklade modell där värdekedjans fördel med ett flödestänkande kombineras med balanserade styrnyckeltals förmåga ge en bra inblick i företag.</p>

<p>Bakgrund: MoDo Skog upplever idag att deras ekonomistyrning i allt för hög utsträckning fokuserar kostnader, framförallt kostnader som förknippas med avverkning samt transport av råvara. Som ett led i denna kostnads-fokusering har MoDo Skog en misstanke om att det förekommer suboptimeringar inom virkesflödesprocessen. Före-taget upplever dessutom att de är dåliga på att mäta och följa upp så kallade mjuka faktorer.</p><p>Syfte: Vårt syfte med denna uppsats är att kartlägga en virkesflödesprocess och därefter undersökaförutsättningarna att utarbeta ett Balanced Scorecard med funktionella nyckeltal. Avgränsningar: Arbetet inom fallföretaget begränsas till att gälla virkesflödesprocessen från avverkning till dess att råvaran kommer till industrin på Iggesundsregionen. Vi beaktar endast de avverkningar som sker på fallföretagets eg-na marker.</p><p>Genomförande: Studien har genomförts på fallföretagets region Iggesund. Vi har dessutom genomfört en förstudie på region Norrköping. För att erhålla ytterligare information om bolagets visioner samt strategier genomfördes även en intervju med MoDo Skogs VD Björn Andrén.</p><p>Resultat: Vi har funnit att ett Balanced Scorecard skulle leda till en mer helhetlig syn på företagets ekonomistyrning. Detta på grund av att denna följer upp och mäter områden som idag inte mäts. Dessutom skulle ett balanserat styrkort på ett bättre sätt synliggöra både visioner och strategier än vad som är fallet idag. Detta anser vi vara den största fördelen med en eventuell implementering av Balanced Scorecard i MoDo Skog. Därutöver ser vi att det finns en po-tential med styrkortet, nämligen att det kan öka medarbetarnas engagemang som därigenom kan förbättra befintliga processer. Dock anser vi att vissa av de förutsättningar som enligt BSC konceptet bör råda inte gör det i dag. Dessa faktorer är bland annat att MoDo Skog har få kunder, marknaden för deras produkt utvecklas i en långsam takt samt att organisationen idag är tillplattad. Sammanfattningsvis anser vi dock att fördelarna tycks överväga nackdelarna med en Balanced Scorecard implementering.</p>

<p>Bakgrund: Det förekommer ett allt starkare tryck på svenska kommuner att effektivisera sin verksamhet. Flera kommuner simulerar en marknadsliknande situation genom den sk kallade beställar-utförar modellen. Ett problem är att rapportera och följa upp verksamheternas helhet, då resultatet i budgetkopplade verksamheter inte definieras av lönsamhet. Balanserat Styrkort är en styrmodell som underlättar en verksamhets uppföljning av kvantitativa och kvalitativa aspekter. Modellen kräver dock att den förankras hos ledning och personal för att få avsedd effekt. En förutsättning för att den ska kunna framgångsrikt implementeras är att personalen uppvisar en förändrinjgsvilja beträffande konceptet. </p><p>Syfte: Vårt syfte med uppsatsen är att kartlägga kommunalanställdas förändringsbenägenhet beträffande implikationerna av balanserat styrkort. Utifrån detta avser vi dra slutsatser om problemen och möjligheterna, med avseende på de anställdas uppfattningar, med att implementera balanserat styrkort i kommunal verksmahet. </p><p>Genomförande: Studien har genomförts dels i form av litteraturstudie och dels en emirisk studie av två kommunala enheter. Litteraturen består av böcker och forskningsartiklar som behandlar balanserat styrkort, budgetkopplad verksamhet och förändringsteori. Den här litteraturen har använts för att öka vår egen kunskap och för att bygga upp uppsatsens referensram. Den empiriska studien omfattar intervjuer med fem respektive sex representanter ur den operativa personalen vid en beställarenhet och en utförarenhet inom Linköpings kommun. </p><p>Resultat: Vi finner att personalen vid såväl beställarenheten som vid utförarenheten i allmänhet uppvisar hög förändringsbenägenhet beträffande balanserat styrkort. De ställer sig övervägande positiva till implikationerna av styrkortet och till konceptet i sin helhet. Viss skepticism om respektive verksamhets förmåga att genomföra en implementering förekommer dock och detta kan eventuellt skapa motstånd.</p>

<p>Bakgrund</p><p>Efter den kritik som uppstod mot traditionella ekonomisystem tog Kaplan och Norton fram grundmodellen för balanserade styrkort, som genom ett orsak-verkan-samband sammanställer kritiska framgångsfaktorer i både finansiella och icke-finansiella mått. När balanserade styrkort kom, 1992, fick den ett stort genomslag då den på ett förståeligt och tydligt sätt strukturerar upp verksamheten och tydliggör vision och strategi. Dess uppmärksamhet var så stor att vissa valde att kalla det för en modefluga. Efter några framgångsrika år började trenden dala vilket kan ha berott på att företagen inte la ner nog mycket kraft vid implementeringen. Denna förändring i användandet av styrkort väckte vårt intresse för att finna utvärderingar om hur modellen fungerar. Inom forskningsvärlden har vi dock funnit en bristfällig förekomst av litteratur som behandlar utvärdering av balanserade styrkort och därför ville vi undersöka om företag genomför utvärderingar av modellen och på vilket sätt detta sker.</p><p>Syfte</p><p>Undersöka hur företag kan utvärdera sitt balanserade styrkort genom att; försöka förklara de bakomliggande faktorerna till utvärdering, studera erfarenheter kring styrkort samt diskutera olika effekter företag har uppnått med sitt styrkortsarbete med mål att bygga en modell för utvärdering av balanserade styrkort.</p><p>Metod</p><p>Vi har genomfört intervjuer med tio management konsulter med erfarenheter av balanserade styrkort för att kunna ta del av deras erfarenheter från ett stort antal företag som är verksamma inom flera olika branscher.</p><p>Resultat</p><p>Vi har i studien kommit fram till att företag, på sätt och vis, utvärderar sina styrkort men det finns ingen generell modell. Vi har även tagit fram en modell för hur en utvärdering av det balanserade styrkortet kan genomföras. I denna modell bör företagen utgå från sina egna strategier och syften för att sedan kunna analysera resultatet och vid behov revidera modellen.</p> / <p>Background</p><p>Due to the critic that surged against traditional management control systems, Kaplan and Norton developed the model of the balanced scorecard (BSC), which through a cause and effect relationship compiles critical success factors in both financial and non-financial measures. When the BSC was developed, in 1992, it drew a lot of attention because it structures the organization in a comprehensive and understandable way and thereby visualizes the vision and strategy of a company. Its attention was so great that some people chose to call it a trend. After a few successful years the trend started to decline, which could be the cause of that companies did not put enough power in the implementation. These changes in the use of BSC awoke our interest to find evaluations about how the model works. We have however found that within the world of research there is a lack of literature treating evaluation of the BSC and therefore we would like to investigate if companies do evaluations and in what way this occurs.</p><p>Purpose</p><p>Investigate how companies can evaluate their BSC through; trying to explain the reasons for evaluation, study the experiences around BSC and discuss the effects that have been achieved with the BSC, with the purpose to develop a model for evaluation of the BSC.</p><p>Method</p><p>We have carried out ten interviews with management consultants with experiences of BSC to be able to take benefit of their experiences from a large number of companies operating in several different industries.</p><p>Results</p><p>We have concluded that companies, in a manner, do evaluate their BSC but there is no universal model. Therefore we have developed a model for how an evaluation of the BSC could be carried out. We suggest that companies start from their own strategies and purposes with the mean to be able to analyze the results and if necessary revise the model.</p>