Notre recherche doctorale se propose d’analyser la mise en place de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées appartenant à un même opérateur de santé. Organisée en trois temps, notre thèse vise à se démarquer de l’approche fonctionnaliste qui domine les écrits sur la GPEC en Sciences de Gestion et qui traite principalement du contenu de la démarche. Elle tente, en ce sens, d’ouvrir la « boîte noire » que constitue la GPEC à l’aune de la dimension humaine et du processus de construction. Dans un premier temps, nous mobilisons l’approche contextualiste de Pettigrew (1985, 1987, 1990) qui rend compte des interrelations entre trois grandes dimensions : un contenu de changement, le contexte interne et externe dans lequel il se développe et le processus de son déploiement. Ce cadre d’étude contextualiste initial ne suffit pas à lui-seul pour étudier un phénomène. Dès lors, nous proposons de le faire évoluer par l’introduction de variables explicatives dans ses trois dimensions. Cette modélisation systémique particulière est réalisée dans une logique abductive alternant des allers et retours entre les observations théoriques et les observations réalisées sur le terrain d’étude mobilisé, CAPIO BAYONNE. Dans un second temps, nous mettons à l’épreuve notre modèle contextualiste de recherche sur le terrain d’étude en question. La déclinaison empirique obtenue révèle de nombreux enseignements qui inscrivent la GPEC dans une vision multi-paradigmatique et intégrée combinant l’approche contingente, l’approche incrémentale et l’approche fonctionnaliste. Enfin, dans un troisième et dernier temps, la recherche cherche à établir, à partir de notre modèle contextualiste et de ses enseignements issus du terrain, un mode de gestion « générique » de GPEC pour les managers qui souhaitent se doter d’une telle démarche dans le cadre d’un regroupement de cliniques privées. / This doctoral research work proposes to analyse the implementation of Provisional Management of Employment and Skills practices (“GPEC” in French) within the framework of a regrouping of several private French clinics belonging to a common health care provider. Our thesis is organised in three parts, and aims to distinguish itself from the functionalist approach which currently dominates the literature on “GPEC” in Management Sciences and which limits itself mainly to studying the content of the approach. We thereby try to continue the work of opening up the "black box" of the “GPEC” in terms of the human dimension and the construction process involved. Firstly, we mobilise Pettigrew's contextualist approach (1985, 1987, 1990), which describes the interrelationships between three major dimensions : a content of change, the internal and external context in which this develops, and its deployment process. This initial contextualist framework is not in itself sufficient for studying a phenomenon.We therefore propose to further develop it by introducing explanatory variables into each of its three dimensions. This specific systemic modeling is performed using abductive logic to frequently alternate between the theoretical findings on the one hand and the observations conducted on the study site, CAPIO BAYONNE, on the other. Secondly, we test our contextualist research model on the study site in question. The empirical declination thus obtained teaches many lessons which set the “GPEC” in a multi-paradigm, integrated view of things, combining the contingency approach, the incremental approach and the functionalist approach. Finally, in a third and final part, our research seeks to establish, on the basis of our contextualist model and the lessons learnt from the field, a "generic" GPEC management mode for managers who wish to develop such an approach as part of a regrouping of private clinics.

La GPEC se construit de plus en plus à l’échelle territoriale. Des acteurs institutionnels d’horizons divers et des entreprises de taille variable réfléchissent et travaillent ensemble pour mettre en place des actions qui répondent aux problématiques liées à l’emploi, à la formation, et aux compétences. Ces démarches se font tantôt à « chaud », tantôt à « froid » selon les circonstances, les territoires et les acteurs. L’extension de l’échelle de construction de la GPEC de l’entreprise au territoire peut se justifier par la prise en compte de plusieurs facteurs : internes ou externes aux entreprises, politiques, conjecturaux, socio-économiques, etc. Ainsi à travers des volontés convergentes, de multiples acteurs ambitionnent de lever les limites et insuffisances consubstantielles à la GPEC d’entreprise en recourant à une GPEC-Territoriale. Cette nouvelle approche de construction et d’analyse de la GPEC pose néanmoins des interrogations. Parmi celles-ci, nous avons réfléchi, à cinq questions : comment faire travailler ensemble les acteurs ? Quel diagnostic permet de fédérer les acteurs autour de la GPEC-Territoriale ? Comment se construit cette GPEC-Territoriale en termes de phasage ? Comment les acteurs se mettent-ils d’accord sur la construction et le contenu des actions de la GPEC-Territoriale ? Comment mobiliser les acteurs dans de telles démarches collectives ? Ces questions sont issues de la question principale de notre recherche : quel est le processus de construction d’une GPEC-Territoriale impliquant des acteurs institutionnels et des entreprises ? Nous avons abordé et discuté ces questions sur la base de données empiriques collectées dans deux cas : la GPEC-Territoriale dans la Communauté de communes du Cher à la Loire et la GPEC-Territoriale dans la filière Bois dans le département du Loir-et-Cher. Ces données sont collectées à partir d’observations, d’entretiens qualitatifs, d’études quantitatives et documentaires. Les théories de l’interaction, de la traduction, du choix rationnel et de la mobilisation nous ont servi de grille d’analyse. Au croisement de ces approches et de ces analyses, il en est ressorti que la GPEC-Territoriale se construit à partir de quelques nécessités : capacité du pilote à faire travailler ensemble plusieurs acteurs, établissement d’un diagnostic préalable et partagé se basant sur les problématiques et enjeux des entreprises et des territoires, mobilisation des acteurs à travers des incitations sélectives et l’analyse des catégories de priorités des acteurs. En outre, il est apparu que le contenu de la GPEC-Territoriale est continûment traduit et s’obtient sous un consensus relatif. Enfin et malgré l’aspect sui generis de chaque cas, une modélisation, en phases, de sa construction est possible. / Nowadays HRP is built increasingly on a territorial scale. Institutional actors from different backgrounds and varying size businesses work together to put in place actions that address issues related to employment, training, and skills. These approaches are sometimes in "hot", sometimes in "cold" depending on the circumstances, territories and stakeholders. The extension of the building of the HRP across a territory can be justified by taking into account several factors: internal or external to enterprises, policies, situational, socio-economic, etc. Thus through converging wills, multiple actors aspire to lift the limits and shortcomings related to HRP by using a HRP-Territorial. This new construction approach and analysis of HRP nevertheless raises several questions. Among the many questions we reflected about five of them: how do actors work together? What diagnosis allows to unite stakeholders around HRP-Territorial? How is this HRP-Territorial built in terms of phasing? How do actors agree on the construction and content of the actions of HRP-Territorial? How to mobilize actors in such collective approaches? These questions are taken from the main issue of our research: What is the process of building a HRP-Territorial involving institutional actors and businesses? We discussed and debated these issues on the basis of empirical data collected in two cases: HRP-Territorial in the Community of communes of Cher à la Loire and the HRP-Territorial in the timber Industry in Loir-et-Cher. Those data are collected by observation, qualitative interview, quantitative studies and documentaries. Theory of interaction, actor network theory, rational choice theory and mobilization theory served as our analytical framework. At the intersection of these approaches and these analyzes, it appears that the HRP-Territorial be built from a few necessities : the ability of the pilot to work together several actors, establishing a prior and shared diagnosis that rely on problem and challenges for companies and territory, mobilization of actors through selective incentives and analysis of priority categories of actors. Furthermore, it appears that the contents of the HRP-Territorial is continuously translated and obtained by relative consensus. Finally, and despite the particular case of each situation, a modeling phase of this construction is possible.

Les sciences de gestion en général, et la gestion des ressources humaines (GRH) en particulier, ont depuis longtemps mis en évidence l'importance du contexte dans la compréhension de l'échec ou de la réussite de modèles normatifs. Pourtant, malgré l'accumulation de recherches et de retours d'expérience concordants, la pression mimétique pour l'adoption sans discernement de tels modèles, voire de « best practices », continue d'être forte.Cette tentation de l'introduction de modèles à suivre en GRH en tenant peu ou pas compte du contexte concerne notamment les économies en développement et les pays en émergence. C'est par exemple le cas des pays africains, où de grandes organisations importent des pratiques, modèles et outils issus des économies occidentales pour gérer les compétences. Ainsi en est-il de la « GPEC », institutionnalisée depuis de nombreuses années dans le cas français, que des organisations africaines cherchent à s'approprier. Mais que peut devenir concrètement un tel modèle de gestion des compétences lorsqu'on cherche à l'introduire dans un contexte aussi différent ?Ce travail de recherche vise ainsi à enrichir la connaissance de l'instrumentation de gestion des compétences à l'épreuve de ces contextes encore peu étudiés. Les cadres théoriques retenus sont ceux de l'analyse culturelle de Philippe d'Iribarne et de l'analyse des instrumentations de gestion des compétences de Oiry., appliqués au cas d'une grande banque gabonaise. La méthodologie est basée sur des observations in situ et une campagne intensive d'entretiens semi-directifs, permettant de discerner ce qu'il advient de la conception, de l'introduction et de l'évolution d'un tel modèle au cœur d'une culture africaine. / Human resources management have already shown in the past the importance of the context when it comes to understand the failure or the succes of a normative apporoach. Or, despite all those researches, we notice that firms are still incited to implement these approaches without asking any question. So are african firms, forced to implement western tools. But, what is the impact of culture on a western tool imported in other context?

Si dans la fonction publique l’importance accordée à la gestion du personnel s’est pendant longtemps limitée à l’application des règlements, du statut et à la gestion des effectifs, ces deux dernières décennies la Gestion des Ressources Humaines (GRH) est graduellement devenue l’une des préoccupations centrales de l’administration française. En effet, face aux évolutions démographiques (départs en retraite…), organisationnelles (décentralisation, externalisation de services, développement des intercommunalités…), stratégiques et techniques et dans un contexte international de modernisation globale de l’Etat inspirée des principes de la Nouvelle Gestion Publique (NGP), la fonction stratégique de la GRH s’est progressivement imposée. La recherche de la maîtrise de ses dépenses publiques a conduit la France à déployer une nouvelle logique de fonctionnement visant à rendre plus efficace l’action de ses agents publics et à accroître la performance globale de ses administrations. A ces fins, la mise en œuvre de démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a peu à peu été perçue au sein des organisations publiques comme un "passage obligé". Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous avons tenté de mieux appréhender les enjeux actuels de la fonction publique territoriale française, ses évolutions en termes de production du service public et d’analyser, notamment sous l’angle de la démarche GPEC menée à la Ville de Lyon, comment le contexte démographique, politique et économique au sein duquel elles évoluent a modifié la gestion des ressources humaines. Dans la mesure où elle se situe à la croisée d’un statut toujours présent et d’une GRH "moderne", issue du secteur privé, plus axée sur la dimension compétence et sur les métiers, la GPEC telle que nous avons pu l’observer au sein de la Ville de Lyon, constitue une forme « hybride » de GRH, entre tradition et renouveau, reflet de l’émergence d’une néo-bureaucratie. / In the last two decades Human Resource Management (HRM) has become one of the main concern of the French public sector. Indeed, for many years Human Resource Management was only focused on complying with the rules and headcount administration. Nowadays, due to public service evolutions, demographic challenges and organizational changes, strategic and technical evolutions, the burrowing of budgetary constraint, make Human Resources Management a strategic function. More than that in an international context of public sector modernization, based on New Public Management ideas, France wants to use a new logic in order to make the French administration more efficient. As a result the spreading of Strategic Workforce Planning is seen as an obligation in public organizations. In a context of demographic changes, resource sharing increase, decentralizations and control of public expenditures, Strategic Workforce Planning appears as an obligation to public sector executives. In the City of Lyon, we try to analyze how an administration is increasing its Human Resource Management by using Strategic Workforce Planning. Thanks to our work we want to better understand the current issues in French territorial civil service but also its evolution in terms of human resources management and production of public service. Strategic Workforce Planning in Lyon is an "hybrid" form of public HRM and private HRM : it mixes status (law and public rules) and private competencies and skills vision. This mix of practices of both private and public human resources management causes the emergence of a new model between tradition and renewal. We are facing a neo-bureaucracy oscillating between status logic and a new logic of "modern" HRM more focused on skills dimension.

Les groupes de sociétés rassemblent des sociétés juridiquement distinctes mais liées entre elles par des rapports de domination et de coopération au point de former une entité relativement identifiable. Leur organisation renvoie au jeu mêlé de la norme sociétaire et de la norme contractuelle. Prises de participation, pactes extra-statutaires, contrats commerciaux permettent à la société dominante de contrôler et de coordonner les activités des sociétés dominées au gré de la stratégie de développement par elle arrêtée. Mais, fondé sur le paradigme de l’entreprise, le droit du travail néglige souvent la relation de dépendance économique et juridique inhérente au groupe. Il n’appréhende qu’une relation de travail binaire unissant la société employeur à ses salariés ; les groupes ont généralement la volonté d’assurer l’unité de la collectivité de travail par la création d’un socle institutionnel commun et le partage d’une vision stratégique. En résulte une politique à bien des égards originale de gestion des effectifs, vecteur d’unité et instrument de protection des intérêts du groupe et de tous ceux qui contribuent au déploiement de son activité… avec l’effet ultime de donner au groupe l’allure d’une entreprise. / Corporate groups gather entities that are legally distinct but linked to each other’s in a context of domination and cooperation forming a relatively identifiable entity. Their organization belongs to both corporate standards and contractual standards. Acquisition of a stake, stability pacts and commercial contracts enable the parent company to take control over and to coordinate the activities of dominated companies for the sake of the developing strategy that it determined. However, built upon the paradigm of the company, labour law frequently neglect the economic and legal relationship of dependence existing within the group. It only apprehends a bilateral working relationship between the company and its workers/employees; the corporate groups often have the will to ensure unity of the overall workforce by creating a common institutional set and the share of a strategic vision. This lead to an original political approach for workforce management, a means to enhance unity and tool to protect the group’s interests also with the interest of those who contribute to the deployment of the activity… with the ultimate effect to project on the group the appearance of a company.

Par sa finalité et son objet, la formation professionnelle continue appartient au droit de la protection sociale. Elle permet ainsi aux salariés de faire face au risque social d'obsolescence des compétences, mais également de sécuriser leur parcours professionnel. En 1973, le législateur forgea un lien artificiel entre cette matière et le droit du travail en la codifiant au sein du Code du travail. Le droit du travail exerça une influence constante sur la formation professionnelle qui fut orientée en priorité vers les besoins des seuls salariés. La réforme du 5 mars 2014 et les lois qui ont suivi semblent vouloir rompre avec ce cadre juridique artificiel. Le législateur entend consacrer un système d’assurance social, universel, personnel et individuel, ce qui pose la question d'un éventuel droit à la formation et appelle une réforme globale de son mode de fonctionnement. / Continuing vocational training in French social law : contributing to the study of a new social insurance.For its purpose and its content, continuing vocational training belongs to the law of social protection. It allows employees to face the social risk of skills' obsolescence but also to secure their professional path. In 1973, the legislator created an artificial link between vocational training and labour law by codifying this field into the Labour Code. Labour Law exercised a constant influence on vocational training which was primarily based on the sole needs of employees. The reform of 5th March 2014 and the subsequent laws seem to have the will to break with this artificial legal framework. The legislator intends to create a system of social insurance which is universal, personal and individual. It raises the question of a potential right to vocational training and calls for a global reform of its functioning.

Depuis les années 1970, la formation professionnelle continue s’étend à de nombreuses activités économiques et sociales, salariées comme non-salariées. La loi et le contrat, notamment, permettent cette expansion réalisée dans une grande instabilité normative. Constamment modifiés, les dispositifs d’accès à la formation sont souvent complexes et parfois peu efficaces. Le financement de la formation professionnelle suscite également des interrogations en raison des nombreuses personnes, publiques ou privées, chargées d’intervenir dans ce domaine. Le dispositif peut et doit être amélioré afin de permettre l’expansion de la formation professionnelle là où celle-ci mérite d’être encouragée. / Since the 1970s, continuing vocational training extends to many economic and social activities, either employed or self-employed. The law and the contract particulary provide such an expansion, which is carried out in a context of great normative instability. Constantly amended, training programmes are often complex and sometimes even reveal to be ineffective. Financing vocational training also raises questions due to the many people, both public and private, who are involved in this area. The overall system can and must be substantially improved so as to enable the expansion of vocational training wherever it deserves to be encouraged