Les choix et perspectives ouverts par l'administration décentralisée du territoire sous la Cinquième République montrent une continuité. La continuité réside dans la construction progressive de l'Etat unitaire décentralisé depuis 1958 et l'adoption de la Constitution de la Cinquième République. Deux étapes marquent cette évolution : les lois de 1982-1984 et la révision constitutionnelle de 2003, même si elles sont insuffisantes pour la décrire. Les lois adoptées et les débats parlementaires montrent globalement un consensus sur l'idée de décentralisation entre les différents partis politiques et une opposition souvent superficielle. La République décentralisée se caractérise aujourd'hui par son organisation à trois niveaux (commune, département, région), la multiplicité des instruments de coopération entre collectivités, les moyens juridiques, financiers et humains donnés aux collectivités territoriales et l'importance grandissante accordée à la démocratie locale.

L'État se réforme et avec lui l'administration des cadres territoriaux apparaît en mutation. La redistribution des rapports de pouvoir au sein de l'administration se fait ressentir jusque dans la gestion des collectivités territoriales chargées de mettre en œuvre l'essentiel de l'action public territorialisée.<br /> Or, des acteurs administratif territoriaux apparaissent munis d'un positionnement juridique antinomique à la construction statutaire affirmée par les acteurs politiques : les cadres contractuels.<br /> Parce que l'encadrement a un rôle pivot pour la mise en œuvre des politiques territoriales auprès des élus, donc dans la conduite de l'action publique, il convient d'envisager la portée signifiante de leur place, de leur rôle et d'en mesurer les effets dans la relation de pouvoir que ces nouveaux acteurs paradoxaux entretiennent avec le pouvoir local voire la démocratie territoriale.<br /> La contractualisation de l'encadrement dans la conduite de l'action publique territoriale pourrait s'analyser comme un mode de changement de système politico-administratif territorial combinant plusieurs registres concomitants et contradictoires entre eux ; le comportement du cadre contractuel pourrait servir du révélateur d'une triple érosion du modèle classique d'administration et des dichotomies qu'ils véhiculent : entre les sphères publiques et privées, entre une approche statutaire de carrière et une approche non-statutaire, entre l'imputabilité politique et administrative.<br /> Ce sera pour nous l'occasion, fondée empiriquement sur une double vaste enquête auprès des cadres contractuels territoriaux et des élus locaux de formuler la thèse selon laquelle les cadres contractuels illustreraient un phénomène de changement administratif doux combinant à la fois un mode de régulation par ajustement incrémental et une mutation masquée du modèle classique du système politico-administratif local.

Si dans la fonction publique l’importance accordée à la gestion du personnel s’est pendant longtemps limitée à l’application des règlements, du statut et à la gestion des effectifs, ces deux dernières décennies la Gestion des Ressources Humaines (GRH) est graduellement devenue l’une des préoccupations centrales de l’administration française. En effet, face aux évolutions démographiques (départs en retraite…), organisationnelles (décentralisation, externalisation de services, développement des intercommunalités…), stratégiques et techniques et dans un contexte international de modernisation globale de l’Etat inspirée des principes de la Nouvelle Gestion Publique (NGP), la fonction stratégique de la GRH s’est progressivement imposée. La recherche de la maîtrise de ses dépenses publiques a conduit la France à déployer une nouvelle logique de fonctionnement visant à rendre plus efficace l’action de ses agents publics et à accroître la performance globale de ses administrations. A ces fins, la mise en œuvre de démarches de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) a peu à peu été perçue au sein des organisations publiques comme un "passage obligé". Dans le cadre de nos travaux de recherche, nous avons tenté de mieux appréhender les enjeux actuels de la fonction publique territoriale française, ses évolutions en termes de production du service public et d’analyser, notamment sous l’angle de la démarche GPEC menée à la Ville de Lyon, comment le contexte démographique, politique et économique au sein duquel elles évoluent a modifié la gestion des ressources humaines. Dans la mesure où elle se situe à la croisée d’un statut toujours présent et d’une GRH "moderne", issue du secteur privé, plus axée sur la dimension compétence et sur les métiers, la GPEC telle que nous avons pu l’observer au sein de la Ville de Lyon, constitue une forme « hybride » de GRH, entre tradition et renouveau, reflet de l’émergence d’une néo-bureaucratie. / In the last two decades Human Resource Management (HRM) has become one of the main concern of the French public sector. Indeed, for many years Human Resource Management was only focused on complying with the rules and headcount administration. Nowadays, due to public service evolutions, demographic challenges and organizational changes, strategic and technical evolutions, the burrowing of budgetary constraint, make Human Resources Management a strategic function. More than that in an international context of public sector modernization, based on New Public Management ideas, France wants to use a new logic in order to make the French administration more efficient. As a result the spreading of Strategic Workforce Planning is seen as an obligation in public organizations. In a context of demographic changes, resource sharing increase, decentralizations and control of public expenditures, Strategic Workforce Planning appears as an obligation to public sector executives. In the City of Lyon, we try to analyze how an administration is increasing its Human Resource Management by using Strategic Workforce Planning. Thanks to our work we want to better understand the current issues in French territorial civil service but also its evolution in terms of human resources management and production of public service. Strategic Workforce Planning in Lyon is an "hybrid" form of public HRM and private HRM : it mixes status (law and public rules) and private competencies and skills vision. This mix of practices of both private and public human resources management causes the emergence of a new model between tradition and renewal. We are facing a neo-bureaucracy oscillating between status logic and a new logic of "modern" HRM more focused on skills dimension.

Les réseaux sociaux numériques professionnels, qualifiés ici d’espaces numériques interstitiels à thématiques professionnelles (EIP) dans cette recherche, suscitent, en raison de leur nature émergente et ambivalente, des interrogations tant sur le plan empirique que sur le plan conceptuel. A partir des observations exploratoires menées avec une démarche inductive et qualitative sur les EIP spécialisés dans la gestion des ressources humaines de la fonction publique territoriale (FPT), cette recherche propose, d’une part, une conceptualisation systémique de l’analyse du fonctionnement des EIP, et, d’autre part, une analyse des fonctionnalités gestionnaires des EIP dans le contexte du développement des nouvelles pratiques RH dans le secteur de la FPT. S’appuyant sur le concept des systèmes autopoïétiques de Niklas Luhmann (1927-1998), cette recherche propose un cadre d’analyse qui considère que les EIP sont des systèmes fonctionnant avec des processus d’auto-maintenance et d’auto-renouvellement, au travers des communications entre les individus qui sont à la fois contributeurs et consommateurs, réunis par des moyens numériques dans des lieux collectifs interstitiels. Un système comme l’EIP peut être analysé selon un cadre composé de trois dimensions qui s’interagissent : dimension structurelle, dimension technologique et dimension vectorielle. Ces observations montrent que, pour les professionnels RH du secteur, l’EIP est avant tout un outil professionnel de complémentarité disposant de différentes fonctionnalités managériales et gestionnaires, que l’on peut illustrer par quatre métaphores du quotidien : le jardin public pour se ressourcer et échanger, la fenêtre pour observer, le miroir pour s’ajuster, et la courroie de transmission pour articuler différemment la GRH et le SI. Ce travail se termine par une mise en réflexion de la potentialité des EIP dans l’évolution de la GRH de la FPT. / Professional digital social networks, defined as interstitial professional digital spaces (IPDS) in this research, arouse, because of their emergent and ambivalent characteristics, empirical and academic questions. From an exploratory study conducted with an inductive and qualitative approach about the IPDS specified in the human resources management of the French public territorial sector, this research suggests, firstly, a systemic conceptualization in analysis of the IPDS’s functionaries, and second, an analysis of its management functionalities in the development of new HRM practices in this sector. Based on the autopoietic system theory of Niklas Luhmann (1928-1998), this research proposes a theoretical framework for analysis whereas the IPDS is a system with self-maintenance and a self-renewal process through communications between individuals who are both contributors and consumers, assembled by digital tools in interstitial spaces. The results stemming from the observation data show that, for HR professionals, IPDS are above all complementary professional tool with different features which can be illustrated as a public garden for broadening the mind, a window for observation, a mirror for self-examination, and a transmission belt for articulating HRM and IS. This work ends with reflection on the IPDS’s potentialities in a development of HR practices in the public territorial sector.