É possível notar no trabalho diário das empresas que a pressão por diminuir o prazo de entrega dos softwares ainda é uma realidade. Neste contexto, empresas adotam técnicas de desenvolvimento ágil de software, implementando entregas constantes e estabelecendo ciclos iterativos e curtos no processo de desenvolvimento de software. Mas, se por um lado estas técnicas visam inovar e reduzir tempo de desenvolvimento, por outro, as empresas sentem-se pressionadas a adotar a forma tradicional de manter a qualidade de software. Neste ponto, o CMMI se apresenta como um modelo de maturidade de reconhecimento mundial e é classificado na abordagem tradicional por pregar grande formalismo e foco no processo. A abordagem ágil coloca que os indivíduos e suas interações têm maior importância que os processos e as ferramentas e que ser adaptável às mudanças é mais importante do que seguir a rigor o planejado. Ao integrar estes dois modelos de abordagens distintas espera-se que as práticas ágeis possam ajudar organizações maduras a se tornarem mais flexíveis. Com o intuito de averiguar esta integração, utilizou-se o método de pesquisa de estudo de caso, de modo a se aprofundar nas empresas que possuem certificação CMMI e decidiram adotar o modelo de desenvolvimento ágil. O objetivo é levantar como estas empresas resolveram os pontos de conflito da abordagem tradicional e ágil, de modo a se tornarem mais eficazes. O estudo ainda contém um quadro de integração CMMI versus desenvolvimento ágil de modo a elencar os pontos que merecem maior atenção e esforço de adaptação, visando a concretização da integração. / It\'s possible to notice in the daily work of companies that pressure by decreasing the delivery of software is still a reality. It is in this context that companies adopt the techniques of agile software development, implementing and establishing constant deliveries and short iterative cycles in the process of software development. But if on the one hand these techniques aim to innovate and reduce development time, on the other, companies feel pressured to adopt the traditional way of maintaining the quality of software. At this point, the CMMI is presented as maturity model worldwide recognition, classified in the traditional approach for preaching extensive formalism and focus on the process, as the agile approach puts individuals and their interactions is more important than processes and tools, where being adaptable changes is more important than following the strict what was planned. By integrating these two models of different approaches, it is expected that agile practices can help organizations mature to become more flexible. In order to investigate this integration is that this study uses the research method of case study so as to deepen the companies that have decided to adopt CMMI and agile development model. The goal is to raise as these companies solved the trouble spots of the traditional approach and agile in order to become more effective. The study also contain a framework for integrating CMMI vs. Agile development in order to list the points that deserve more attention and effort to adapt in order to achieve integration.

A crescente busca pela utilização do gerenciamento de projetos enquanto diferencial estratégico no mercado atual e, mais recentemente, a procura pelo gerenciamento de projetos formal e estruturado, como parte da estratégia competitiva da organização, associadas à popularização do termo maturidade, justificam o conceito de maturidade em gerenciamento de projetos e a existência dos modelos de maturidade em gerenciamento de projetos. Existem atualmente diversos modelos de maturidade no mercado. A maioria deles está alinhada a um guia de conhecimento, que é utilizado como medida comparativa na avaliação do nível de maturidade da organização, e classifica o estágio de maturidade da organização em cinco níveis. Difere dos demais o modelo Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), proposto pelo Project Management Institute (2003). Ao invés de ser concebido como um modelo de níveis de maturidade, tem como enfoque três elementos (conhecimento, avaliação e melhoria), através dos quais o modelo se auto-atribui a capacidade de vincular projetos à estratégia organizacional. O presente estudo procurou avaliar a contribuição da maturidade em gerenciamento de projetos para a seleção de projetos de acordo com a estratégia organizacional. Quanto ao método de pesquisa, foi utilizado o survey, tendo como fonte de evidência um questionário auto-administrado web-based. A população de interesse do pesquisador foi composta pelas organizações estabelecidas no Brasil que se utilizam do gerenciamento de projetos; a amostra da pesquisa foi constituída de profissionais da área de gerenciamento de projetos da rede de contatos do pesquisador. As 78 respostas válidas obtidas com o survey foram submetidas às análises descritiva e inferencial. Em relação aos resultados obtidos, foi possível comprovar que a utilização do modelo OPM3® para avaliação do nível de maturidade da organização influencia a prática da seleção de projetos relacionados à estratégia organizacional. Não foi possível provar que a prática da seleção de projetos relacionados à estratégia organizacional seja influenciada pela existência de processo de formulação da estratégia ou pelo estágio de maturidade predominante na organização para cada domínio (projeto, programa e portfólio). Em se tratando das limitações do estudo, citam-se a pequena quantidade de empresas brasileiras onde o questionário de Auto-Avaliação proposto pelo OPM3® foi utilizado e a obtenção da visão da organização através da percepção do respondente (em alguns casos as questões exigiam uma resposta subjetiva). Por sua vez, a principal contribuição obtida com a pesquisa refere-se à identificação de elementos facilitadores da seleção de projetos relacionados à estratégia organizacional. Como contribuição secundária, pode ser citada a ampliação da quantidade de pesquisas acadêmicas realizadas com apoio de tecnologia para o recebimento dos dados, neste caso, email e hospedagem na Internet. Outras contribuições referem-se à proposição do modelo teórico para a pesquisa e à realização da pesquisa de campo em si, esta última permitindo a obtenção de dados sobre empresas nacionais no que tange ao gerenciamento de projetos e à utilização do modelo OPM3® para avaliação do nível de maturidade. / The increasing use of project management as strategic differential in our market and, most recently, the search of formal and structured project management, as part of organizational competitive strategy, in association with the maturity concept popularization, justify the concept of project management maturity and the existence of project management maturity models. There are many maturity models at the market. Most of them are aligned with a project management body of knowledge, used as reference to the organizational maturity level evaluation, and classify the organizational maturity stage into five linear levels. The Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®), developed under the stewardship of the Project Management Institute (2003), is different. Instead of being designed as a system of levels of maturity, it focuses on three basic elements (knowledge, assessment and improvement), through which the model assigns itself the capability of join organizational strategy and projects. This study aimed to evaluate the contribution of project management maturity into bridging strategy and individual projects. The research method used was the survey, and the measurement instrument was a web-based self-assessment questionnaire. The population frame was composed by Brazilian organizations that use project management; the research sample was composed by researcher networking professionals used to work at project management area. The 78 valid responses obtained through survey were analyzed by descriptive and statistical inference. Regarding the results, it was possible to prove that OPM3® model application in order to assess organizational maturity level acts on the project selection according to organizational strategy. It was not possible to prove that project selection according to organizational strategy depends on the formulation process of the strategy or the organizational maturity stage for each domain (project, program and portfolio). Among the study limitations, there was the small quantity of Brazilian companies that had used Self-Assessment tool provided in OPM3® and the collection of organizational view through the respondent perceptions (in some cases the questions requested a subjective answer). On the other hand, the main research contribution was the identification of helpful agents of project selection according to organizational strategy. As a secondary contribution, the growing in academical research using technological support to data collection, in this case, e-mail and web-based, might be mentioned. Other contributions refer to the theoretical model proposed to the study and the field research itself, this one allowing data collection about project management and the use of OPM3® model to maturity level assessment in Brazilian companies.

Orientador: Olivio Novaski / Tese (doutorado) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecanica / Made available in DSpace on 2018-08-10T02:23:07Z (GMT). No. of bitstreams: 1 SantosNeto_NorivalFerreirados_D.pdf: 4217730 bytes, checksum: 13c524297eb117cd1ad4c25a08c9537b (MD5) Previous issue date: 2007 / Resumo: O Gerenciamento de Projetos não é novidade para a humanidade, e vem se desenvolvendo ao longo de toda a história. Devido à necessidade de se organizar e evoluir o conhecimento adquirido com a realização de projetos de grande porte, algumas associações e institutos foram criados, com destaque para o PMI® (Project Management Institute), fundado em 1969, e que tem tido um crescimento acentuado de número de membros e de profissionais certificados PMP® (Project Management Professional). Neste cenário de crescimento do Gerenciamento de Projetos, uma área que tem se tornado cada vez mais relevante é a do Gerenciamento de Riscos. Este trabalho tem como objetivo a proposta de um Modelo de Maturidade de Gerenciamento de Riscos de Projetos, que possa, com sua aplicação, detectar como uma organização lida com esta área de conhecimento. Para tanto, foi realizada uma pesquisa nacional para se verificar as atuais práticas e metodologias aplicadas ao gerenciamento de riscos em projetos brasileiros. Esta pesquisa mostrou um panorama não de todo negativo, porém, que evidenciou a necessidade da utilização, de forma mais eficaz, das práticas do gerenciamento de riscos. Foram, também, efetuadas uma aplicação prática do modelo de maturidade atual do PMI®, o OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model) e uma do modelo de maturidade proposto, em uma mesma organização. Tais aplicações permitiram uma breve comparação entre os modelos, e indicaram a eficácia do modelo proposto em apontar a forma como a organização analisada entende e realiza o Gerenciamento de Riscos do Projeto / Abstract: The Project Management isn¿t newness for the humanity, and has been developed throughout all history. Due the necessity to organize and to evolve the knowledge acquired with the accomplishment of great projects, some associations and institutes were created, with eminence for the PMI® (Project Management Institute), established in 1969, that has had an accented growth of number of members and certified professionals PMP® (Project Management Professional). In this scenario of Project Management¿s growth, Risk Management has become each more relevant. The aim of this work is to propose a Maturity Model of Risk Management that can, with its application, to detect as an organization deals with this area of knowledge. For in such a way, it was carried through a national research to verify current practical and the methodologies applied to the risk management in Brazilian¿s projects. This research showed a panorama not of all negative, however, that it evidenced the necessity of the use of more efficient practices of risk management. A practical application of OPM3® (Organizational Project Management Maturity Model), current maturity model of the PMI®, and another with the proposed model were effected, in the same organization. Such applications had allowed one brief comparison between the models, and had indicated the effectiveness of the model proposed to analyze and understand how the organization works with Risk Management / Doutorado / Materiais e Processos de Fabricação / Doutor em Engenharia Mecânica

As empresas têm direcionado seus esforços para a gestão dos processos ao perceberem os benefícios que podem obter: otimização do trabalho, aumento da satisfação dos clientes e redução de custos são alguns dos ganhos percebidos. Também são atraídas pela visão abrangente proporcionada pela ótica dos processos, que permite a gestão eficaz de seu trabalho, o que as tornam mais competitivas. Porém, ao implantar a Gestão de Processos de Negócio (Business Process Management - BPM), os gestores não encontram uma base conceitual unificada que os orientem nesse sentido. O objetivo do presente trabalho é propor um Modelo de Avaliação de Maturidade em Gestão por Processos e um Modelo de Estruturação de Serviços de um Escritório de Processos. O modelo de avaliação de maturidade foi construído com foco nas práticas de governança em Gestão por Processos, tendo como base o referencial teórico. Esse foi ajustado através do diagnóstico de seis organizações que possuem implantados Escritórios de Processos. Já o modelo de estruturação de serviços foi desenvolvido a partir do referencial teórico e do estudo dos Escritórios de Processos das organizações que participaram de entrevistas, sendo ajustado através da sua aplicação nessas organizações. O Modelo de Avaliação de Maturidade em Gestão por Processos desenvolvido permite às organizações realizar um diagnóstico quanto à implantação da Gestão por Processos, para então, com o Modelo de Estruturação de Serviços de um Escritório de Processos identificar o portfólio de serviços que deve adotar para auxiliar sua evolução. Portanto, o presente trabalho contribui para a implantação da Gestão por Processos nas Organizações ao oferecer modelos de referência que permitam acompanhar sua evolução e planejar a estruturação dos serviços a serem prestados. / Companies have been driving their efforts to process management after realizing its benefits: work content optimization, customer satisfaction increase and cost reduction among others. They are also attracted by the broad overview provided by process perspective, which allows an efficient management of their work, and increase their competitiveness. However, when implementing Business Process Management - BPM, leaders do not find a unique concept that guide them in this direction. The goal of this work is to propose a Maturity Evaluation Model in Business Process Management and a Service Structure Build Model for a BPM Office (BPMO). The maturity evaluation model was built with focus on governance practices in Process Management based on theoretical framework. This was then validated through a diagnosis of six different organizations with implemented BPMO. The Service Structure Build Model was developed based on theoretical framework as well and appraisal of the same six organizations with implemented BPMO, being validated through its applications. The developed Maturity Evaluation Model in Process Management allows the organization to diagnose the implementation of the Process Management. This, together with the Service Structure Build Model for a BPM Office, help the organization to identify the service portfolio that must be adopted to support its evolution. Therefore, the current work contributes to the implementation of Business Process Management in Organizations by offering reference models to accompany its evolution and to plan to build the services to be offered.

Submitted by Daniella Sodre (daniella.sodre@ufpe.br) on 2015-03-09T13:01:43Z No. of bitstreams: 2 license_rdf: 1232 bytes, checksum: 66e71c371cc565284e70f40736c94386 (MD5) TESE Celio Santana.pdf: 3246716 bytes, checksum: fed6ad56ad971be5c5b806d148b9a8c9 (MD5) / Made available in DSpace on 2015-03-09T13:01:43Z (GMT). No. of bitstreams: 2 license_rdf: 1232 bytes, checksum: 66e71c371cc565284e70f40736c94386 (MD5) TESE Celio Santana.pdf: 3246716 bytes, checksum: fed6ad56ad971be5c5b806d148b9a8c9 (MD5) Previous issue date: 2012-06-18 / Em 2009 a Associação para Promoção da Excelência do Software Brasileiro (SOFTEX1) publicou uma pesquisa indicando que 96% das empresas de software brasileiras eram pequenas e possuíam até 20 pessoas. Ainda que estas empresas empregassem 55,3% de toda mão de obra da área, elas respondiam por apenas 19% do faturamento do setor e por menos de 1% das exportações de software. A conclusão do diagnóstico aponta que essas empresas precisavam passar por reestruturações em seus processos para aumentar sua competitividade. Algumas dessas empresas buscaram essa melhoria partindo para programas de certificação de qualidade tais como o CMMI e MPS.BR. Este trabalho propõe avaliar a utilização de metodologias ágeis como direcionador de programas de melhoria de processo, com o objetivo de atingir níveis de maturidade em avaliações CMMI nível dois e MPS.BR nível F. Uma contribuição deste trabalho é gerar evidências empíricas sobre a adoção de métodos ágeis como política de melhoria de processo em empresas de vida real no Brasil. Assim, esta pesquisa foi realizada para responder as seguintes questões de pesquisa: QP1 –É possível executar programas de melhoria de processo de software baseados em métodos ágeis com o objetivo de certificação CMMI nível dois e MPS.BR nível F? QP2 – Quais os benefícios observados por estas organizações ao se adotar a melhoria de processo baseada em métodos ágeis? E em longo prazo? QP3 – Como a melhoria de processo ágil está relacionada à melhoria de processo prescritivaadotada pelo CMMI e MPS.BR. Esta tese resume quatro anos de pesquisa em oito pequenas e médias empresas Brasileiras. Os métodos utilizados para a pesquisa foram: (i) estudo de caso baseado em avaliações de 3º pessoa registradas em planilhas para responder a QP1; (ii) surveys e (iii) teoria fundamentada em dados foi utilizada para responder as questões QP2 e QP3.

Submitted by Nayara Passos (nayara.passos@ufpe.br) on 2015-03-12T13:40:04Z No. of bitstreams: 2 TESE Ivaldir Honório Junior.pdf: 7117978 bytes, checksum: e0486b82f2f59b6cca275a9dd360589d (MD5) license_rdf: 1232 bytes, checksum: 66e71c371cc565284e70f40736c94386 (MD5) / Made available in DSpace on 2015-03-12T13:40:05Z (GMT). No. of bitstreams: 2 TESE Ivaldir Honório Junior.pdf: 7117978 bytes, checksum: e0486b82f2f59b6cca275a9dd360589d (MD5) license_rdf: 1232 bytes, checksum: 66e71c371cc565284e70f40736c94386 (MD5) Previous issue date: 2014 / É comum hoje em dia que equipes de projeto estejam organizadas de forma distribuída, ou seja, seus integrantes estão em diferentes cidades, estados ou países. Essa configuração deu origem, na área de desenvolvimento de software, a estratégia de negócio chamada Desenvolvimento Distribuído de Software (DDS). Atualmente, pode-se perceber que o número de empresas que estão aderindo ao DDS é bem mais significativo quando comparado há alguns anos atrás. As empresas visam ganhos de qualidade, produtividade e diminuição de custos. Por tais motivos, o DDS vem despertando um grande interesse de pesquisadores nos últimos anos. A distribuição geográfica das equipes tem criado diversos desafios ao processo de desenvolvimento de software e à gestão dos seus projetos. Dentre esses desafios, destaca-se a comunicação pois é necessária a toda e qualquer atividade do ciclo de desenvolvimento. A comunicação torna-se crítica à medida que os recursos tradicionais de comunicação em projetos (e.g. reuniões face a face, comunicação não verbal, visualização do trabalho in loco, entre outros) passam a ser limitados e/ou substituídos por meios tecnológicos (e.g. videoconferências, e-mails, mensagens instantâneas, entre outros). Diante desse contexto, esta tese teve como objetivo conceber um modelo de maturidade para comunicação em projetos DDS. Para propor esse modelo de maturidade optou-se por um estudo ad-hoc da literatura, bem como duas revisões sistemáticas da literatura em conjunto com um estudo de campo qualitativo. Em seguida, propor-se uma versão inicial do modelo e realizou-se dois grupos focais para avaliá-lo de forma preliminar. Os resultados obtidos com esses dois grupos focais, foram utilizados para gerar uma nova versão do modelo. Em seguida, realizou-se uma survey através de entrevistas semi-estruturadas para avaliar a nova versão do modelo com especialistas. Neste sentido, a principal contribuição desta pesquisa de doutorado é o modelo de maturidade para a comunicação que visa estabelecer boas práticas de comunicação em DDS para maximizar o sucesso dos projetos. Por conseguinte, este trabalho também contribui com o ainda incipiente corpo de conhecimento da área projetos e em especial projetos DDS. Este entendimento é útil não apenas para estudos futuros na academia, mas também para empresas de software iniciando suas operações em DDS. Elas podem se beneficiar do conhecimento consolidado e utilizá-lo para guiar a definição de seus processos de comunicação em tais ambientes distribuídos. / Nowadays, software teams are often organized in a distributed way, that is, team members are located in different places, with the distance varying from the level of cities, states or countries. This distributed configuration promoted the creation of a business strategy called Distributed Software Development (DSD). Nowadays, the number of companies adhering to the DSD strategy is much more significant when compared to few years ago. Companies aim for quality and productivity gains and the redution of development costs. For those reasons, DSD has increased interest of Software Engineering researchers over the last years. The geographic distribution of the teams has created several challenges to the development process and to the management of software projects. Among these challenges, communication can be highlighted as one of the most critical since it is necessary to support all and every activity during the development life cycle. Communication becomes critical as the traditional communication channels (e.g., face-to-face meetings, unplanned discussions, and non-verbal communication) become limited and substituted by technologic media (e.g., videoconferences, e-mails, and instant messengers). Given this context, this thesis aimed to develop a model to software teams to improve the maturity in of communication processes distributed projects. To propose this maturity model, I conducted an ad-hoc review of literature followed by two systematic reviews of literature and a qualitative study. I then proposed an initial version of the model and next conducted two focus groups (qualitative study) to preliminarily evaluate the model. Insights from this study were used to generate a new version of the model. Next, I conducted semi-structured interviews to evaluate the new version of the model with experts. Therefore, the main contribution of this research is a maturity model for communication that aims to establish good communication practices in DSD to maximize the success of a DSD project. My work contributes also to the still incipient body of knowledge about communication in the DSD area. This understanding is useful not only to further studies in the academy but also to software companies that are starting DSD operations. They can benefit from the knowledge consolidated in the model and use it to guide the definition of their communication processes in such distributed settings.

Made available in DSpace on 2014-06-12T15:58:59Z (GMT). No. of bitstreams: 2 arquivo4794_1.pdf: 2683672 bytes, checksum: ea816cfe4cb13fb4f70bae7d4e2876eb (MD5) license.txt: 1748 bytes, checksum: 8a4605be74aa9ea9d79846c1fba20a33 (MD5) Previous issue date: 2003 / Recentemente a comunidade de software vem se deparando com um grupo de novas metodologias de desenvolvimento de software, classificadas como metodologias ágeis . Algumas das metodologias que fazem parte deste grupo são Extreme Programming (XP) e SCRUM, sendo XP a mais conhecida e utilizada. Estas metodologias possuem em comum um conjunto de valores para o desenvolvimento de software, priorizando: indivíduos e iterações sobre processos e ferramentas; software funcionando sobre documentação compreensiva; colaboração do cliente sobre negociação de contrato; resposta à mudança sobre seguir um plano. Em paralelo à disseminação das metodologias ágeis, os investimentos em qualidade de software vêm aumentando a cada ano. Pesquisas realizadas sobre o setor de software, indicam um crescimento na adoção de modelos de qualidade como ISO 9000 e Capability Maturity Model for Software (CMM). Modelos de qualidade e metodologias ágeis possuem fundamentos opostos, como é possível notar nos valores definidos por essas metodologias. Autores de metodologias ágeis freqüentemente criticam modelos como o CMM. Em contra partida, alguns trabalhos indicam que é possível utilizar as duas abordagens em um mesmo ambiente. Este trabalho apresenta o Guia XP-CMM2, que tem como objetivo apoiar as organizações no uso da metodologia ágil XP em um ambiente nível 2 do CMM. Com o uso do Guia XP-CMM2, as organizações deverão se beneficiar da agilidade proposta por XP e da maturidade adquirida com o nível 2 do modelo de qualidade de software mais respeitado do mundo, o CMM. Para a elaboração do Guia XP-CMM2, foi realizado inicialmente um diagnóstico da satisfação de XP ao nível 2 do CMM e, depois, para cada problema identificado, uma solução foi proposta. Finalmente o Guia XP-CMM2 foi aplicado em dois ambientes distintos visando avaliação dos resultados obtidos

Made available in DSpace on 2014-06-12T15:59:19Z (GMT). No. of bitstreams: 2 arquivo5090_1.pdf: 295189 bytes, checksum: 39c52722be8604ec8e51c1e69ea30f77 (MD5) license.txt: 1748 bytes, checksum: 8a4605be74aa9ea9d79846c1fba20a33 (MD5) Previous issue date: 2002 / Uma das maiores dificuldades encontradas no gerenciamento de projetos de software, é saber a dimensão do que está sendo gerenciado. Inúmeras dúvidas são pertinentes aos gerentes de projeto quando se fala em dimensionamento, prazo e custo dos projetos. Diante dos problemas encontrados no desenvolvimento de software, tais como software que não atende aos requisitos de funcionalidade e qualidade esperados pelo cliente, projetos que extrapolam prazo e custo previsto, entre outros, pesquisas têm mostrado que o elevado número de projetos fracassados são decorrentes de uma gerência de projetos ineficiente. A gestão de projetos e produtos de software somente atinge determinado nível de eficácia e exatidão se houver medidas que possibilitem gerenciar através de fatos. Dessa forma, identificamos as métricas como uma das principais ferramentas de apoio ao gerente de projetos, pois fornecem um conjunto de informações tangíveis para planejar o projeto, realizar estimativas, gerenciar e controlar os projetos com maior precisão. Por outro lado, um sistema efetivo de medição é recomendado por vários modelos de qualidade de software, como aspecto fundamental para subsidiar as atividades de planejamento e gerenciamento de projetos. Entre esses modelos, o Capability Maturity Model for Software (CMM) destaca-se como um dos modelos de qualidade de software mais adotados no mundo e recomenda fortemente o uso de métricas. Particularmente o nível 2 de maturidade do CMM, recomenda que sejam estabelecidos processos básicos de gerência de projetos de software para controlar e acompanhar custos, cronogramas e funcionalidades, todos recomendando o uso de métricas. O trabalho apresentado nesta dissertação foca na qualidade do desenvolvimento de software, através de uma gerência de projetos eficiente, guiada pelas normas do CMM nível 2 e fazendo uso de métricas como ferramenta fundamental para uma efetiva gerência de projetos. Sem a utilização de métricas, o planejamento e acompanhamento de projetos tornam-se atividades empíricas, realizadas com base apenas no sentimento e experiência dos gerentes de projetos. Com este trabalho buscamos contribuir para o aperfeiçoamento do gerenciamento de projetos nas organizações que realizam desenvolvimento de software, introduzindo nas mesmas uma cultura de utilização de métricas para realização de acompanhamento dos projetos, gerenciamento da qualidade do produto gerado e construção de uma base histórica para estimativas de projetos futuros, segundo as diretrizes do CMM 2

Several software projects are over budgeted or have to face failures during operations. One big reason of this is Software Company develops wrong software due to wrong interpretation of requirements. Requirements engineering is one of the well known discipline within Software engineering which deals with this problem. RE is the process of eliciting, analyzing and specifying requirements so that there won’t be any ambiguity between the development company and the customers. Another emerging discipline within requirements engineering is requirements engineering for market driven projects. It deals with the requirements engineering of a product targeting a mass market. In this thesis, a maturity model is developed which can be used to assess the maturity of requirements engineering process for market driven projects. The objective of this model is to provide a quick assessment tool through which a company would be able to know what are the strengths and weaknesses of their requirements engineering process.

To support the difficult process of SOA adoption, SOA maturity models are published. In this thesis a literature analysis introduces the area of SOA maturity models and highlights benefits and criticism. As a result, the combined SOA maturity model (CSOAMM), a model to facilitate the interpretation and comparison of SOA maturity models, is proposed. CSOAMM is a model with 10 levels that describes SOA maturity by combining level characteristics of two recently published maturity models: SIMM and SOAMM. CSOAMM was created by a comparative analysis in combination with a relational content analysis. The model can be used for collaboration between companies and points out that a common understanding of SOA adoption exists.