Le processus S&OP est souvent considéré comme un processus d'alignement de l'offre et de la demande dans les chaînes d'approvisionnement simples et linéaires, avec un seul marché et une seule usine. Les entreprises multinationales présentent aujourd'hui des configurations de chaînes d'approvisionnement plus complexes possédant des usines spécialisées qui desservent plusieurs marchés. Ce papier analyse comment les entreprises multinationales configurent leurs processus de gouvernance S&OP pour relier les usines et les marchés, ainsi que l'influence de cette gouvernance sur leur capacité à obtenir un alignement entre l'offre, la demande, et les plans financiers. Au travers d'entretiens menés avec des entreprises, une typologie est définie pour les modèles de gouvernance S&OP observés. Cette typologie suggère qu'un type de gouvernance S&OP exerçant une autorité, à la fois dans les usines et dans les marchés, conduit à des résultats S&OP plus probants. Un lien est également établi entre l'efficacité des S&OP et les mesures formelles d'alignement pour la planification financière. A partir de ceci, les éléments de Contrôle de Gestion sont précisés pour permettre la conceptualisation des S&OP en reconnaissant l'influence de la comptabilité sur la gouvernance du processus S&OP pour assurer la transparence et l'engagement multifonctionnel dans les contextes de la chaîne d'approvisionnement multinationale. Il en découle quatre règles normatives pour la réussite de la gouvernance et de l'alignement du processus S&OP dans un contexte de configuration de la chaîne d'approvisionnement multinationale. / S&OP is often seen as a process for alignment between supply and demand in simple, linear supply chains with one market and one factory. Multinational firms today have more complex supply chain configurations that have specialized factories serving multiple markets. This research explores how multinational companies configure their S&OP governance linking factories and markets and the influence this governance bas on their ability to obtain alignment between supply, demand and financial plans. Through company interviews, a typology for observed S&OP governance models is developed., and suggests that an S&OP governance type exerting authority simultaneously into both factories and markets leads to more successful S&OP outcomes. A link is also drawn between S&OP effectiveness and forma! policies for alignment with financial planning. From this, elements of Management Control are deployed as a framework to furthering S&OP conceptualization by recognizing the influence of accounting on S&OP governance in achieving transparency and multi-functional engagement in multinational supply chain contexts. The result is four normative rules for successful S&OP governance and alignment within a multinational supply chain configuration context.

[pt] O processo de S e OP (Planejamento de Vendas e Operações) é um importante processo para ampliar a competitividade de uma empresa em sua área de atuação, utilizada pela maioria das empresas brasileiras. Esse processo tem como finalidade o alinhamento vertical (estratégias e objetivos, planos de ação) e horizontal (entre as áreas funcionais) da empresa, contribuindo para que os gestores tenham uma visão ampla de todas as áreas. O principal benefício do processo é a integração das áreas funcionais da empresa, proporcionando o equilíbrio da cadeia logística através do balanço entre a oferta e a demanda entre as áreas, desde o cliente final até o fornecedor. A tese apresentada tem como objetivo analisar a prática do processo de sales and operations planning (S e OP), em uma empresa de varejo brasileira. A dissertação baseou-se em estudo de caso, aonde foi realizada uma revisão de literatura dos conceitos, frameworks e modelos de maturidades. Seguido por coleta de dados em campo através de entrevistas, observação das práticas, análise de documentos e ferramentas com os gestores que participaram do S e OP da empresa em 2015. Por fim, análise do conteúdo que permitiu apresentar o processo de S e OP da empresa, as recomendações importantes para evolução do mesmo e também identificar pontos inicialmente subestimados pelo estudo. / [en] The S and OP (Sales and Operations Planning) process is an important process used in leading Brazilian companies with the objective of increasing their competitiveness in their markets. This process has the purpose of vertical (Strategies and objectives, action plans) and horizontal (among functional areas) alignment of the company, allowing managers to have a broad vision of all áreas. The main benefits of process is the integration of the functional áreas of the company, providing a balance in the logistics chain, and balancing the supply and demand between areas from the end customer to the vendor. The thesis presented aims to analyse the practice of the sales and operations planning (S and OP), in a Brazilian retail company. The dissertation was based on a case study in which a literature review of concepts, frameworks and maturity models was carried out. It followed data collection in the field through interviews, observation of practices, analysis of documents and tools with managers who participated in the S and OP of the company in 2015. Finally, content analysis presented the company s S and OP process and recommendations and also identified points initially underestimated by the study.

Made available in DSpace on 2016-06-02T19:52:08Z (GMT). No. of bitstreams: 1 6208.pdf: 1335355 bytes, checksum: acf4c894954c916daa868e27d0287933 (MD5) Previous issue date: 2014-06-27 / Financiadora de Estudos e Projetos / In today's dynamic market scenario to develop skills for quick and assertive decision making is still one of the challenges faced by companies around the world. In order to assist managers to meet the demand in a competitive way, a new approach to integrated management of business processes has emerged in recent years the S&OP (Sales and Operations Planning). This approach encompasses the master production planning, demand planning and managing the flow of information, resulting in a unique planning to the company. Thus, the purpose of this research is to characterize the success factors for S&OP implementation in three companies that are in distinct S&OP maturity level. Firstly, a Literature Review was conducted about Sales and Operations Planning (S&OP), in order to identify relevant points in literature, for this research. For this porpouse, it was used the Systematic Literature Review principles. The empirical part of the research included the method of multi case study in which three organizations that have already deployed the S&OP, but are in different stages of maturity, were investigated in order to clarify different perspectives of the research problem and find common characteristics. After conducting semi-structured interviews, that were used as a research tool, it was used the technique of content analysis to survey the main features of the implementation of S&OP process. From the results, it was possible to develop a set of factors for companies wishing to deploy the process, in which the main determining factors of success were: the involvement of senior management, cross-functional integration, metrics and performance monitoring, information systems and understanding of the process or training. Conversely, the main barriers identified in the study included the culture of silos and inadequate technology and information systems. It is assumed that both external variables such as culture and local economy and internal variables, such as the production strategy adopted, can influence the process of S&OP, elements yet not explored by the literature about the subject. / No atual cenário de mercado, desenvolver habilidades para tomada de decisão rápida e assertiva é ainda um dos desafios enfrentados por empresas em todo o mundo. De modo a auxiliar gestores a atenderem a demanda de forma competitiva, uma nova abordagem de gestão integrada de processos de negócio emergiu nas últimas décadas- o S&OP (Sales and Operations Planning). Tal abordagem engloba o planejamento mestre de produção, planejamento de demanda e o gerenciando o fluxo de informações, resultando em um planejamento único para a empresa. O propósito desta pesquisa foi caracterizar os fatores de sucesso para a implantação de S&OP em três empresas que se encontram em fases de maturidade distintas de sua implementação. Primeiramente, conduziu-se uma revisão bibliográfica sobre o assunto em questão - Sales and Operations Planning (S&OP) - a fim de identificar na literatura pontos relevantes para a pesquisa. Para tanto, utilizou-se os princípios da Revisão Sistemática de Literatura. A parte empírica da pesquisa contemplou um estudo multicaso, no qual três organizações foram pesquisadas, a fim de explicitar diferentes perspectivas do problema de pesquisa e encontrar características em comum. A idéia era buscar empresas que já haviam implantado o S&OP, porém que se encontram em fases distintas de maturidade. Após a realização de entrevistas semiestruturadas, empregadas como instrumento de pesquisa, utilizou-se a técnica de Análise de Conteúdo para levantamento das principais características do processo de implantação do S&OP. Identificou-se um conjunto de fatores para empresas que desejem implantar o processo, a partir de fatores apontados como estratégicos para o sucesso do S&OP: a participação da alta gerência, integração interfuncional, métricas e monitoramento do desempenho, sistemas de informação e entendimento do processo ou treinamento. Dentre as principais barreiras encontradas estão: a cultura de silos e tecnologia e sistemas de informação inadequados. Observou-se que tanto variáveis externas, tais como cultura e economia local, quanto variáveis internas, como a estratégia de produção adotada influenciam a implantação do processo de S&OP, elementos ainda não explorados na literatura revisada sobre o assunto.

Orientador: Antonio Batocchio / Dissertação (mestrado profissional) - Universidade Estadual de Campinas, Faculdade de Engenharia Mecanica / Made available in DSpace on 2018-08-06T08:19:28Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Barbeiro_FranciscoMiguel_M.pdf: 3666365 bytes, checksum: 90bcb4b2a8648ea08f9f8360c1b7ed50 (MD5) Previous issue date: 2005 / Resumo: O Planejamento de Vendas e Operações é um processo integrado de gerenciamento do negócio, que pode gerar vantagem competitiva através de uma visão e entendimento do cenário futuro e do envolvimento de um time multifuncional para definir e executar um conjunto de planos operacionais alinhados de modo a maximizar os resultados do negócio e melhor atender os clientes. Este trabalho tem como objetivo apresentar uma metodologia que suporte a implementação de um Processo de Planejamento de Vendas e Operações e testá-la através de sua aplicação prática numa Divisão de Negócios que atende o mercado de consumo a partir de uma manufatura de produção para estoque. Identifica os fatores relevantes para uma implementação de sucesso, abordando os três elementos básicos do S&OP: i) Pessoas - Uma vez que o processo é gerenciado e operacionalizado por pessoas, estas precisam estar conscientes, treinadas, além de entender o que se espera delas. Precisam, também, operar o processo em conformidade com os princípios aprovados, políticas e procedimentos; ii) Processo - Um processo precisa estar formalizado, com etapas, entradas, saídas, definição de responsabilidades e de medidas de desempenho; iii) Ferramentas - Devem estar disponíveis para suportar as pessoas na execução de suas atividades. Podem incluir hardware, software, manuais e sistemas de comunicação. O trabalho aborda, também, os potenciais benefícios de um processo eficaz de S&OP, bem como suas limitações, demonstrando a melhoria do trabalho em equipe, do serviço aos clientes e da gestão de ativos, obtidos pela implementação do processo na Divisão de Negócio analisada / Abstract: Sales and Operations Planning is an integrated business management process to generate competitive advantage by looking forward, understanding future scenarios and involving a multifunctional team to define and execute a set of operational plans, aligned to maximize the business results and best attend the customers. This project aims to present a methodology to support a Sales and Operations Planning Process implementation and test it through a practical application in Business Division that attends consumer market through make to stock manufacturing. Identifies the relevant factors to a well succeeded implementation, covering S&OP basic elements: i) People - Whatever is a process managed and operated by people, they need to be acknowledgeable, trained and understand what is expected of them. They also need to operate the process in accordance with agreed-upon principles, policies and procedures; ii) Process - A process needs to be formalized, defining process steps, inputs, outputs, roles, responsibilities, and measurements; iii) Tools - Need to be available allowing people to fulfill their part in the process. These tools may include hardware, software, manual and communication systems. This project also wants to discuss Sales and Operations Planning potential benefits and limitations, demonstrating the improvements the Business Division achieved related to teamwork, customer service and asset management, due to the S&OP process implementation / Mestrado / Planejamento e Gestão Estrategica da Manufatura / Mestre em Engenharia Mecânica

Este trabalho faz uma análise das práticas de gerenciamento da demanda no Brasil. O gerenciamento da cadeia de demanda é uma extensão do gerenciamento da cadeia de abastecimento e combina as forças de marketing com as competências de supply chain, incluindo as funções de planejar, comunicar, influenciar, priorizar e prever a demanda. O sucesso de uma empresa depende do gerenciamento da demanda como parte estratégica para direcionar as decisões do presente em direção a uma posição competitiva no futuro. O objetivo geral deste trabalho é realizar uma análise das práticas de gerenciamento da demanda no Brasil, com objetivos específicos de revisar a literatura, entender os princípios de previsão, conhecer os principais indicadores de desempenho e conhecer o modus-operandi do gerenciamento da demanda no Brasil. Quanto à classificação deste trabalho, é uma pesquisa survey com abordagem quali-quantitativa, nível de investigação aplicado e foco exploratório. Os dados foram coletados exclusivamente pela internet e o endereço da pesquisa ficou disponível na rede entre os dias 23 de janeiro de 2012 e 02 de abril de 2012, neste intervalo 50 pessoas responderam ao questionário. Entre os principais resultados a pesquisa mostrou que: (1) as empresas são capazes de acompanhar o processo de gerenciamento da demanda em 92% dos casos; (2) a técnica mais importante no processo de gerenciamento da demanda é a previsão estatística (63%); (3) a maior pressão que dirige o processo de gerenciamento da demanda é melhorar a receita (58%); (4) a principal ação estratégica para melhorar o processo de gerenciamento da demanda é aperfeiçoar as previsões (72%). Este estudo é relevante porque mostra o gerenciamento da demanda como módulo de acesso e link estratégico entre os sistemas de controle e planejamento da produção e o mercado, local onde ocorre a comunicação com os clientes seja para dar informações de promessas de entrega, confirmação ou alteração de pedidos. / This paper makes an analysis of demand management practices in Brazil. The demand chain management is an extension of the supply chain management and combines the marketing forces with supply chain capabilities, including functions to plan, communicate, influence, prioritize and forecast demand. The success of an organization depends on the demand management as a strategic process to direct the present decisions toward a competitive future position. The overall goal of this work is to perform an analysis of demand management practices in Brazil, with specific objectives in the literature review, understanding the principles of forecasting, key performance indicators and know the modus-operandi of demand management in Brazil. Regarding the classification of this work, it is a survey research approach with qualitative and quantitative level of applied research and exploratory focus. Data were collected exclusively by internet and the survey address was available online between the 23th January 2012 and 2 April 2012, in this range 50 people responded to the questionnaire. Among the key findings, the survey showed that: (1) companies are able to track the demand management process in 92% of cases; (2) the most important technique in demand management process is statistical forecast (63%); (3) the highest pressure to drive demand management process is to improve revenue (58%); (4) the main strategic action to improve demand management process is to improve forecast (72%). This study is relevant because it shows the demand management module as a strategic link between access and control systems and production planning and marketing, where communication occurs with customers either to give information delivery promises, confirm or change applications.

Background: Over the past years, companies have competed in a globalized and dynamic environment which has forced them to implement various incentives in order to gain cost advantages. Companies have tried to implement Sales and Operations Planning (S&OP) but many have not managed to get the expected results. Coordinating sales and operations remains a crucial challenge because of the multiple differences and conflicts in objectives and responsibilities, referred to as having a silo culture. As many companies have encountered this barrier in conjunction with an S&OP implementation, investigating the S&OP process in a company with functional silos and a complex planning process remains.  Objectives: The objective with this study is to provide a deeper understanding of how to manage the silo culture challenge, in order to achieve a higher S&OP maturity level in a manufacturing with a complex planning process.  Methods: The objective with this study was fulfilled through an in-depth empirical case study research in an Engineering-to-order (ETO) company. Data was collected through semi-structured interviews with employees working in the departments involved in the S&OP process, along with a survey that was used to identify the organizational culture. Moreover, a framework synthesis was carried out in order to identify the most suitable S&OP maturity model for assessing the maturity level.  Results: The results revealed that no written rules or policies govern the organizational activities, but an organization chart and some job descriptions exists. The total work is divided, resulting in a functional organizational design. The results showed that the departments facing supply and demand, have different objectives due to their functional specialization and that no common goals exist between the departments. The results also showed that the prevailing organizational culture appeared as different among the departments. The S&OP diagnosis reveled that the S&OP maturity level was low on most of the dimensions except from the IT dimension. Moreover, it revealed the lack of a shared understanding of the S&OP process among the different departments.  Conclusions: The main findings for managing the silo culture in order to reach a higher S&OP maturity level was to: (1) possess a organizational design that facilitates cross-functional alignments, (2) focus on people by ensuring that the S&OP process is fully understood, (3) define clear job roles and job descriptions, (4) state goals for each department and incorporate common goals along with metrics for all departments, (5) incorporate a strong organizational culture with shared values and beliefs and (6) have a clear decision making process along with moving towards a decentralization in some areas. / Bakgrund: Under de senaste åren har företag konkurrerat i en globaliserad och dynamisk miljö, vilket skapat incitament för att erhålla kostnadsfördelar. Flertalet företag har försökt implementera Sälj- och Verksamhetsplanering (SVP) men få har lyckats erhålla de förväntade resultaten. Koordineringen av försäljning och verksamhet återstår vara en avgörande utmaning på grund av flertalet skillnader och konflikter i mål och ansvarsområden, även kallat för silo kultur. Eftersom många företag stött på detta hinder i samband med en SVP implementering, återstår det att undersöka SVP-processen i ett företag med funktionella områden (avdelningar) och en komplex planeringsprocess.  Syfte: Syftet med denna studie är att ge en djupare förståelse för hur man hanterar silo kultur utmaningen, för att uppnå en högre SVP-mognadsnivå i en tillverkande industri med en komplex planeringsprocess.  Metod: För att uppnå syftet med studien genomförde författarna en djup empirisk fallstudie i ett kundorderstyrt företag. Data samlades in genom semi-strukturerade intervjuer med anställda som tillhör de avdelningar som är involverade i SVP-processen, och genom en enkät som användes för att identifiera organisationskulturen. Dessutom genomfördes en syntes av befintliga SVP-ramverk för att identifiera den mest lämpliga SVP-mognadsmodellen för att bedöma mognadsnivån.  Resultat: Resultaten visade på att inga skriftliga regler eller riktlinjer reglerar organisationsaktiviteterna, men att ett organisationsschema och ett fåtal arbetsbeskrivningar existerar. Det totala arbetet är uppdelat mellan olika avdelningar, vilket resulterar i en funktionell organisationsdesign. Resultaten avslöjade även att de avdelningar som står inför utbud och efterfrågan har olika mål på grund av sin funktionella specialisering och att det inte finns några gemensamma mål mellan avdelningarna. Dessutom visade resultaten att den nuvarande organisationskulturen uppfattas som annorlunda mellan avdelningarna. SVP-diagnosen avslöjade att SVP-mognadsnivån var låg på de flesta dimensioner förutom IT-dimensionen. Vidare avslöjar resultatet bristen på en gemensam förståelse för SVP-processen mellan de olika avdelningarna.  Slutsatser: Huvudresultaten för att hantera silo kulturen för att uppnå en högre SVP-mognadsnivå var att: (1) ha en organisationsdesign som främjar tvärfunktionella anpassningar, (2) fokusera på människorna genom att säkerställa att SVP-processen är fullt förstådd, (3) definiera tydliga arbetsroller och arbetsbeskrivningar, (4) ange mål för varje avdelning och inför gemensamma mål tillsammans med gemensamma mätvärden för alla avdelningar, (5) inför en stark organisationskultur som präglas av gemensamma värderingar och övertygelser och (6) erhåll en tydlig beslutsprocess tillsammans med att gå mot en decentralisering inom vissa områden.

En la actualidad, las micro y pequeñas empresas (mypes) tienen un nivel de representatividad muy alto en el mercado peruano. Dentro de todos los sectores de manufactura que existen para este tipo de organizaciones, el sector textil es uno de los que mayor impacto económico posee. En el Perú, las mypes textiles se constituyen bajo niveles muy altos de informalidad que ocasionan niveles de demanda que no siguen una tendencia histórica y además niveles producción e inventarios muy altos. Esto se debe principalmente a que no están correlacionados y tienen como resultado desbalances económicos muy perjudiciales. Ante ello, la herramienta Sales and Operations Planning cumple un rol fundamental para la optimización de estos niveles, donde los Pronósticos de Demanda serán alimentados por niveles históricos de ventas para determinar los niveles futuros con un porcentaje de error muy bajo. Una vez culminado ello, se determinarán los niveles óptimos de producción con el Plan Agregado y Plan Maestro de Producción que será la base para el Plan de Requerimiento de Materiales que determinará los niveles óptimos de existencias de materiales que serán adquiridos. Finalmente, una vez que los niveles de producción regulen los niveles de inventarios, se evaluarán los resultados mediante los indicadores de Rotación de Inventarios, Días de Inventarios y Retorno de Activos (ROA). / At present, small and medium enterprises (SMES) have a very high level of representation in the Peruvian economy. Within all the manufacturing sectors that exist for this type of organization, the textile sector is the one that have the greatest economic impact. In Peru, textile SMES are made under very high levels of informality that cause demand levels that do not follow a historical trend and also very high levels of production and inventory. This is mainly due to the fact that they are not correlated and for that reason the result are many economic imbalances. For that reason, the Sales and Operations Planning (S&OP) tool plays a fundamental role in optimizing these levels, where the Demand Forecasts will be fed by historical sales levels to determine future levels with a very low error rate. Once this is completed, the optimal levels of production will be determined with the Aggregate Plan and Master Production Planning that will be the basis for the Material Requirement Plan, which will determine the optimal levels of stock of materials required. Finally, once the production levels regulate the inventory levels, the results will be evaluated using the Inventory Turnover, Inventory Days and Return on Assets (ROA) indicators. / Trabajo de Suficiencia Profesional

One way to increase capacity is to optimise production. This research focuses on optimising material handling using Lean principles, factory layout analysis and supply & operation planning. The purpose is to see how the strategies found in these theories effect the change. An organisations readiness to change management shows how fast it can grow in a competitive world. The methodology used to collect data is by observations, interviews, literature review and secondary data. The research design is a case study, as it allows to collect multiple forms of data and mainly because it is done within a particular factory. The data analysis is done by forming themes, i.e., thematic analysis. Empirics were gathered from the company in focus about how their production runs. The empirics focused on the themes found by analysing data. The result gives strategies that can be followed for optimised material handling and the behaviour of employees and managers when change is suggested. The conclusion is that, although the changes were perceived in a positive way, with willingness to change, the subjects did not want to dig deeper into how they could benefit from it.

[pt] Sales and Operations Planning (SeOP), também chamado de Integrated Business Planning (IBP), é um processo de negócios que integra os planejamentos dos setores de uma empresa de forma a balancear a oferta e a demanda por produtos em um horizonte de planejamento de médio prazo, apoiando assim a integração horizontal da empresa. O S(e)OP/IBP serve também de ponte entre os planejamentos estratégico e operacional, apoiando assim a integração vertical da empresa. Apesar de esse processo ter adquirido um papel de destaque na área de gestão da cadeia de suprimentos, os benefícios esperados ainda não foram totalmente obtidos, na prática, pela indústria. Além disso, a literatura indica a necessidade de uma caracterização completa do processo e que um modelo de referência beneficiaria os usuários do processo. Visando endereçar tais carências, esta dissertação elabora uma estrutura de modelo de referência preliminar para o processo de S(e)OP/IBP, com base em trabalhos acadêmicos, white papers escritos por praticantes, um estudo de caso em uma indústria química do Brasil e a aplicação de grupos focais e painel de especialistas em S(e)OP/IBP. Este trabalho contribui com um estudo empírico no tema, além de oferecer uma estrutura de modelo de referência preliminar, avaliada por praticantes de S(e)OP/IBP, que pode ser usada como inspiração para empresas que desejam desenhar ou melhorar seu processo e por acadêmicos em pesquisas futuras com o intuito de aprimorá-lo. Ademais, são apresentados 13 pontos de atenção a serem avaliados pelos praticantes, a fim de amenizar os impactos das diferenças entre contextos. / [en] Sales and Operations Planning (SandOP), also called Integrated Business Planning (IBP), is a business process that integrates business plans from different functional areas of a firm to balance supply and demand of products in a mid-term planning horizon, thus supporting the horizontal integration of the firm. S(and)OP/IBP also serves as a bridge between strategic and operational plans, thus supporting the vertical integration of the firm. Although this process has gained prominence in the area of supply chain management, the expected benefits at the time of implementation have not yet been fully realized in practice by the industry. Moreover, the literature indicates the need for a complete characterization of the process and that a reference model would benefit process users. To address these research-practice gaps, this dissertation elaborates a preliminary reference model structure for the S(and)OP/IBP process, based on academic papers, white papers written by practitioners, a case study in a Brazilian chemical industry and the application of focus group with S(and)OP/IBP experts. This work contributes with an empirical study on the theme, as well as it offers a preliminary reference model structure, evaluated by practitioners of S(and)OP/IBP, which can be used as a guidance for firms willing to design or improve their own process and for academics in future researches with the aim of refining it. In addition, 13 points of attention to be assessed by practitioners are presented in order to mitigate the impacts of differences between contexts.

[pt] A dissertação explora a importância da competência da alta administração na formulação e execução de estratégias eficazes para o sucesso empresarial. Nesse contexto, a estratégia visa posicionar a empresa para alcançar vantagem competitiva, focalizando em abordagens distintas para agregar valor ao cliente. A adoção da gestão da cadeia de suprimentos (SCM) por empresas visa reduzir custos, aumentar vendas e estabelecer uma sólida relação com o consumidor. A metodologia de Planejamento de Vendas e Operações (SeOP) é apresentada como benéfica para garantir um planejamento integrado, organizado e produtivo, otimizando a sincronia entre oferta e demanda. A abordagem Lean é destacada como uma filosofia que transcende um conjunto de ferramentas, influenciando a cultura organizacional. O estudo de caso proposto analisa o impacto da implementação do processo de SeOP no desempenho de uma empresa do setor de óleo e gás, abordando questões tangíveis e intangíveis, como influência no ambiente de trabalho, satisfação do cliente e modificações na programação de produção devido à visibilidade gerada pelo SeOP. Os resultados da pesquisa foram baseados na análise de entrevistas de lideranças que evidenciaram grande consistência da percepção da influência da metodologia do SeOP na gestão da empresa através de várias citações de categorias relacionadas aos impactos do processo na administração do negócio. A pesquisa também analisou a evolução de indicadores de desempenho para buscar evidências práticas de potenciais mudanças após a implementação do SeOP. / [en] The dissertation explores the importance of senior management competence in formulating and executing effective strategies for business success. In this context, strategy aims to position the company to achieve competitive advantage, focusing on different approaches to add value to the customer. The adoption of Supply Chain Management (SCM) by companies aims to reduce costs, increase sales, and establish a strong relationship with the consumer. The Sales and Operations Planning (SandOP) methodology is presented as beneficial for ensuring integrated, organized, and productive planning, optimizing the synchrony between supply and demand. The Lean approach is highlighted as a philosophy that transcends a set of tools, influencing organizational culture. The proposed case study analyzes the impact of implementing the SandOP process on the performance of an oil and gas sector company, addressing tangible and intangible issues such as influence on the work environment, customer satisfaction, and modifications in production scheduling due to the visibility generated by SandOP. The research results were based on the analysis of leadership interviews that showed great consistency in the perception of the influence of the SandOP methodology on company management through several citations from categories related to the impacts of the process on the business management. The research also analyzed the evolution key performance indexes to seek practical evidence of potential changes after the implementation of SandOP.