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An der großen Zahl an populärwissenschaftlicher und wissenschaftlicher Literatur, den kontinuierlich geführten Debatten und der enormen Vielfalt an Akteuren und Unterstützungsangeboten im Feld der Berufsorientierung ist festzustellen, dass die Übergangsthematik zunehmend an Stellenwert gewinnt. Doch die Schwierigkeiten, die Jugendliche an der Schwelle zwischen Schule und Arbeitswelt haben sowie die Initiierung immer neuer Maßnahmen suggerieren, dass Unterstützungsoptionen bislang unzureichend greifen. Innerhalb der Dissertation wird die Wirksamkeit ausgewählter Interventionen der beruflichen Orientierung evaluiert. Ausgehend vom definitorisch festgeschriebenen Anspruch und darin implizierten Zielsetzungen werden mittels primärstatistischer Datenerhebungen Erkenntnisse zu ihren Effekten gewonnen. Aus den Antworten auf die Frage nach der Leistungsfähigkeit von berufsorientierenden Aktivitäten werden Schlussfolgerungen für didaktisches Handeln und den zugehörigen Handlungsrahmen gezogen. Diese Bilanzierung ist im Fokus maßnahmebezogen und nicht für alle Orientierungsangebote generalisierbar, integriert aber dennoch Impulse zur grundsätzlichen Optimierung von Interventionen.

Künstliche Intelligenz (KI) verändert die Arbeitswelt und führt zu einer dynamischen Neugestaltung der Arbeitsteilung zwischen Mensch und Technik in Unternehmen. Dies betrifft nicht zuletzt auch den Bereich der Führung. KI-Systeme können Führungskräfte bei der Ausübung ihrer Aufgaben unterstützen, etwa indem sie vor allem administrative Koordinations- und Kontrollaufgaben und -entscheidungen übernehmen. Dadurch bleibt den Führungskräften mehr Zeit, sich der Personalführung oder Innovationsprozessen zu widmen. Führungskräfte nehmen künftig eine zentrale Rolle ein, den KI-Transformationsprozess erfolgreich mitzugestalten und dabei im Rahmen ihrer Fürsorgepflichten besonders auf die menschengerechte Gestaltung der KI-Systeme mit den und für die Beschäftigten hinzuwirken. Expertinnen und Experten der Arbeitsgruppe Arbeit/Qualifikation und Mensch-Maschine-Interaktion der Plattform Lernende Systeme wollen mit diesem Whitepaper aufzeigen, welche neuen Möglichkeiten und Chancen, aber auch welche Herausforderungen durch den Einsatz von KI-Systemen in Führungsaufgaben entstehen können. Dazu skizzieren sie zunächst die Herausforderungen, mit denen Führungskräfte schon heute durch digitale Technologien konfrontiert sind (Kapitel 2). Darauf aufbauend wird dargelegt, welche spezifischen Auswirkungen der Einsatz von Lernenden Systemen auf unterschiedliche Führungsaufgaben haben kann, die anhand von vier Aufgabenclustern vorgestellt werden: Strategische Führung, Organisationale Führung, Personalführung und Selbstführung (Kapitel 3). Entlang dieser Systematik wird aufgezeigt, welche Beiträge Lernende Systeme dabei als „unterstützender Akteur“ leisten können. Führung unterliegt einem Wandel. Bedingt durch den digitalen, strategischen Transformationsprozess in Unternehmen werden traditionelle, hierarchische Führungsmodelle sukzessive durch kooperative, netzwerkdynamische und werteorientierte Führungsstile abgelöst. Dies verändert zunehmend die Rolle der Führungskraft hin zu einem vermittelnden ,Übersetzer‘, Vorbild und Coach und verlangt nach einem stärkeren partizipativen Führungsstil (Kapitel 2). Lernende Systeme in der Arbeitswelt werden nicht nur die Rolle von Führungskräften weiter verändern, sondern zunehmend auch deren Aufgaben. Als technologisches Hilfsmittel unterstützen sie bei Aufgaben, die eine hohe Strukturierung und Regelmäßigkeiten aufweisen, sodass mehr Zeit für strategische Aufgaben und Entwicklungen oder mitarbeiterbezogene Führung bleibt. Eigenständig lernende (KI-)Systeme kommen zudem neben der Führungsperson als weiterer unterstützender und möglichst entlastender ,Akteur‘ zum Führungsprozess hinzu. Mit dem Einsatz von Lernenden Systemen bekommen zentrale Werte wie Datenschutz, Transparenz oder Fairness in der Führung für die Beschäftigten eine neue Bedeutung: Daher darf es nicht verwundern, wenn die Einführung von KI in der Führung zunächst von Skepsis begleitet wird. Entscheidend wird es deshalb sein, das Vertrauen und die Akzeptanz der Beschäftigten sowohl in die Technologie als auch in die eigene Führung für eine gelingende Zusammenarbeit zu fördern. Dies setzt eine frühzeitige Einbindung der Beschäftigten sowie der Interessensvertretungen in Planung und Gestaltung der KI-Systeme voraus: Für ein gelingendes KI-Change-Management in Unternehmen wird eine passende Führungs- und Unternehmenskultur notwendig sein, die auf Partizipation, Offenheit und Transparenz beruht. KI und Führung lassen sich gut ergänzen und können für eine moderne, menschenzentrierte Führung einen wichtigen Beitrag leisten. Dafür sind notwendige Rahmenbedingungen (in den Unternehmen) zu schaffen, damit das volle Potenzial der KI-Systeme auch für Führungskräfte nutzbar werden kann. Welche effektiven Maßnahmen dabei helfen, KI-Systeme für Führungsaufgaben einzusetzen, formulieren die Autorinnen und Autoren in passenden Gestaltungsoptionen (Kapitel 4). Zu diesen Gestaltungsoptionen zählen unter anderem eine menschenzentrierte Aufgabenzuteilung zwischen KI und Beschäftigten durch die Führungskräfte, das Aufbauen von notwendigen KI-Kompetenzen der Mitarbeitenden oder das Vorleben einer Feedbackkultur, die die Perspektiven der Beschäftigten und ihrer Interessensvertretungen offen einbindet.

Nutzer bei der Entwicklung und Gestaltung neuer Produkte oder Dienstleistungen zu integrieren, wird seit einigen Jahren unter dem Begriff „Open Innovation“ diskutiert und ist für viele Unternehmen heutzutage selbstverständlich. Ob und wie diese offenen Innovationsprozesse in wissenschaftlichen Organisationen einsetzbar sind, ist bisher wenig erforscht. Dieser Beitrag erläutert am Fallbeispiel eines Lehrstuhls, wie Open Innovation im Rahmen einer strategischen Neuaufstellung eingesetzt werden kann. In vier Phasen erarbeiten die Mitarbeiter auf einer offenen Innovationsplattform die zukünftige Ausrichtung des Lehrstuhls.

Oft werden Menschen wegen bestimmter Merkmale beleidigt oder sprachlich verletzt. Zum Beispiel, weil sie Frauen oder Männer sind. Weil sie älter sind oder eine Einschränkung haben. Oder weil sie oder ihre Familie aus einem anderen Land stammen. Und vieles andere mehr. Wir erklären, wie Sie beim Schreiben und Sprechen eine verletzende Sprache vermeiden können. Denn Sprache beeinflusst, wie wir denken. In diesem Heft finden Sie einige Hinweise und Tipps. Es ist eine kurze Zusammen-Fassung in Leichter Sprache. Sie soll für möglichst viele Menschen verständlich sein. Das Heft richtet sich an Menschen mit Lern-Schwierigkeiten und andere, die Leichte Sprache brauchen oder bevorzugen.

Wir stehen im fächerübergreifenden Dialog inner- und außerhalb der Universität und sind auch Ansprechpartner zu den wichtigen Fragestellungen der Zukunft – sei es in Lehre und Studium, in der Forschung, in der Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses oder im Transfer von Wissen und technologischem Know-how in Wirtschaft und Gesellschaft. Exemplarische Einblicke in die Chemnitzer Arbeit zu Themengebieten, die auf deutscher und europäischer Ebene als zukunftsweisend diskutiert werden, gibt diese Broschüre. / We invite you with this brochure to join us in the dialogue about our shared future.

Wir stehen im fächerübergreifenden Dialog inner- und außerhalb der Universität und sind auch Ansprechpartner zu den wichtigen Fragestellungen der Zukunft – sei es in Lehre und Studium, in der Forschung, in der Ausbildung des wissenschaftlichen Nachwuchses oder im Transfer von Wissen und technologischem Know-how in Wirtschaft und Gesellschaft. Exemplarische Einblicke in die Chemnitzer Arbeit zu Themengebieten, die auf deutscher und europäischer Ebene als zukunftsweisend diskutiert werden, gibt diese Broschüre. / We invite you with this brochure to join us in the dialogue about our shared future.

Univ., Diss.--Augsburg, 2004.

Univ., Diss u.d.T.: Bühler, Caroline: Berufliche Identität im Wandel--Bern, 2004.

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