<p>Uppsatsens syfte är att undersöka medarbetare och chefers</p><p>subjektiva syn på för- och nackdelar med behovsarbetsrotation och</p><p>det nuvarande arbetssättet på ett bildelslager.</p><p>Uppsatsen utgår från en kvalitativ ansats där det empiriska</p><p>resultatet baseras på tio semistrukturerade intervjuer med</p><p>medarbetare och chefer på ett bildelslager om deras syn på för- och</p><p>nackdelar med sitt nuvarande sätt att organisera arbete samt</p><p>arbetsrotation.</p><p>Resultatet visar att medarbetare och chefers subjektiva</p><p>uppfattningar om de två arbetssätten ofta skiljer sig åt, men att en</p><p>viss samstämmighet kan urskiljas inom flera områden. Det blev</p><p>också tydligt att medarbetares inställningar till förändring skiljde</p><p>sig åt mellan och inom olika arbetsgrupperna. Intervjupersonerna</p><p>ser bland annat trygghet för medarbetaren och ensidighet i arbetet</p><p>som för- och nackdel med det nuvarande arbetssättet. En fördel</p><p>respektive nackdel med arbetsrotation är enligt chefer och</p><p>medarbetare ökad flexibilitet och att medarbetare kan få rotera till</p><p>mer slitsamma uppgifter än tidigare.</p><p>Utifrån teori och resultat kunde tendenser till att organisationen</p><p>skulle gynnas av att införa behovsarbetsrotation urskönjas. Främst</p><p>på grund av att medarbetare då kan få bättre insikt i</p><p>helhetsprocessen, utöka sin kompetens och bli mer motiverade</p><p>samt för att organisationen kan lära sig mer om de anställda. Om</p><p>organisationen blir effektivare av förändringen är dock svårt att</p><p>uttala sig om</p>

Uppsatsens syfte är att undersöka medarbetare och chefers subjektiva syn på för- och nackdelar med behovsarbetsrotation och det nuvarande arbetssättet på ett bildelslager. Uppsatsen utgår från en kvalitativ ansats där det empiriska resultatet baseras på tio semistrukturerade intervjuer med medarbetare och chefer på ett bildelslager om deras syn på för- och nackdelar med sitt nuvarande sätt att organisera arbete samt arbetsrotation. Resultatet visar att medarbetare och chefers subjektiva uppfattningar om de två arbetssätten ofta skiljer sig åt, men att en viss samstämmighet kan urskiljas inom flera områden. Det blev också tydligt att medarbetares inställningar till förändring skiljde sig åt mellan och inom olika arbetsgrupperna. Intervjupersonerna ser bland annat trygghet för medarbetaren och ensidighet i arbetet som för- och nackdel med det nuvarande arbetssättet. En fördel respektive nackdel med arbetsrotation är enligt chefer och medarbetare ökad flexibilitet och att medarbetare kan få rotera till mer slitsamma uppgifter än tidigare. Utifrån teori och resultat kunde tendenser till att organisationen skulle gynnas av att införa behovsarbetsrotation urskönjas. Främst på grund av att medarbetare då kan få bättre insikt i helhetsprocessen, utöka sin kompetens och bli mer motiverade samt för att organisationen kan lära sig mer om de anställda. Om organisationen blir effektivare av förändringen är dock svårt att uttala sig om

<p>Syftet med studien var att utforska och bidra med förståelse av vad som kan främja motivation och lärande för verkstadsarbetare med speciellt fokus på arbetets utformning. Studien har genomförts med en kvalitativ ansats och åtta verkstadsarbetare har intervjuats. Resultatet visade att arbetsrotation upplevdes kunna minska arbetsbelastningen hos individen och att arbetsrotation även kan skapa motivation och lärande när arbetssättet tillämpas. Det har även framkommit att det finns en viss risk att glömma delar i arbetsuppgifterna vid korta pass på de olika arbetsstationerna i verkstaden. Resultatet visade också att verkstadsarbetarna fick möjlighet att lära sig nya arbetsuppgifter och även bli befordrade. Vidare blev verkstadsarbetarna motiverade när de fick möjlighet att förändra och påverka sin arbetssituation. En viktig slutsats av studien är att utformningen av arbetet har en betydelse för verkstadsarbetares motivation och lärande. Att få utveckla sig, att få lära sig, att se och förstå hela arbetsprocessen och att kunna påverka och förändra i arbetssituationen kan främja verkstadsarbetares lärande och motivation i arbetet. En annan viktig slutsats av studien är att faktorer som exempelvis stöd och uppmuntran bidrar till ökad motivation för verkstadsarbetare. Stöd och uppmuntran påverkar även lärandet för verkstadsarbetare när de till exempel hjälps åt med arbetsuppgifter i produktionen.</p>

<p>Den enskilt viktigaste beståndsdelen för varje företags framgång och överlevnad är medarbetarnas förmåga att lösa de uppgifter de ställs inför. Förmågan kallas ofta med ett sammanfattande ord för kompetens. Kompetens är dessutom en av de viktigaste resurserna i ett företag. Med rätt kompetens kan ett företag utveckla konkurrensfördelar. Ju svårare det är för andra företag att imitera ett företags kompetens desto längre perioder har företaget en överlägsen konkurrensförmåga. Vi anser dock att kompetens har sin grund i möjligheten till lärande. Många menar att arbetsrotation skulle kunna leda till ett ökat lärande eller kunna ses som en typ av kompetensutveckling.</p><p>Arbetsrotation för medarbetare på lägre nivå är ett mer eller mindre vanligt fenomen. Det innebär att en medarbetare flyttar, växlar eller roterar från en specialiserad arbets¬uppgift till en annan. Frågan är hur det skulle fungera om det infördes i en ledningsgrupp i ett företag? Och hur skulle ett sådant arbetssätt påverka lärandet i gruppen, skulle det ge hinder för eller möjligheter till lärande? Ett aktivt arbete med rotation mellan befattningshavarna i en produktionsledningsgrupp är ett relativt ovanligt fenomen. Under hösten 2004 stötte vi dock på ett företag som använde sig av just arbetsrotation i deras produktionsledningsgrupp. Metoden de använder sig av har tre steg:</p><p>1. Under det första året på befattningen lär sig chefen arbetet och organisationen</p><p>2. Under det andra året utvecklar chefen sin verksamhet</p><p>3. Under det tredje året bör chefen byta befattning för att undvika slentrian</p><p>Grundidén är att ingen ska “sitta för länge” på samma befattning, det vill säga inte ha samma tjänst längre än tre år. Erfarenheten visar dock att perioden är olika lång beroende på arbetets art och omfattning, men tydligt är att en rotation bör ske efter tre år. Företaget säger sig också använda metoden bland annat för att på så vis kompetensutveckla medlemmarna i produktionsledningsgruppen.</p><p>Utifrån ovan valde vi att undersöka saken utifrån ett systemperspektiv. Vi valde dessutom att använda oss av en kvalitativ metod, med intervjun som datainsamlingsinstrument. Samtliga medlemmar intervjuades utifrån en intervjuguide, med frågor som berörde kategorierna: arbetsuppgifter, kompetens, problemhantering, ledarskap, delaktighet och återkoppling samt lärande och utveckling. Frågorna komponerades utifrån den teori vi tidigare studerat.</p><p>Resultatet från de analyserade intervjuerna, visade att arbetssättet som produktionsledningsgruppen använde sig av hade inverkan på gruppens lärande. Vissa systemdelar, så som motivation, beslut och problemlösning gav gruppen goda förutsättningar till att lära nytt. Hindren visade sig vara bristande kommunikation, tidsbrist samt rester av bruksmentalitet. Faktorer som både ger hinder och möjligheter till lärande var synen på förändring, organisationsstrukturen och ledarskapet i gruppen.</p>

Syftet med studien var att utforska och bidra med förståelse av vad som kan främja motivation och lärande för verkstadsarbetare med speciellt fokus på arbetets utformning. Studien har genomförts med en kvalitativ ansats och åtta verkstadsarbetare har intervjuats. Resultatet visade att arbetsrotation upplevdes kunna minska arbetsbelastningen hos individen och att arbetsrotation även kan skapa motivation och lärande när arbetssättet tillämpas. Det har även framkommit att det finns en viss risk att glömma delar i arbetsuppgifterna vid korta pass på de olika arbetsstationerna i verkstaden. Resultatet visade också att verkstadsarbetarna fick möjlighet att lära sig nya arbetsuppgifter och även bli befordrade. Vidare blev verkstadsarbetarna motiverade när de fick möjlighet att förändra och påverka sin arbetssituation. En viktig slutsats av studien är att utformningen av arbetet har en betydelse för verkstadsarbetares motivation och lärande. Att få utveckla sig, att få lära sig, att se och förstå hela arbetsprocessen och att kunna påverka och förändra i arbetssituationen kan främja verkstadsarbetares lärande och motivation i arbetet. En annan viktig slutsats av studien är att faktorer som exempelvis stöd och uppmuntran bidrar till ökad motivation för verkstadsarbetare. Stöd och uppmuntran påverkar även lärandet för verkstadsarbetare när de till exempel hjälps åt med arbetsuppgifter i produktionen.

Den enskilt viktigaste beståndsdelen för varje företags framgång och överlevnad är medarbetarnas förmåga att lösa de uppgifter de ställs inför. Förmågan kallas ofta med ett sammanfattande ord för kompetens. Kompetens är dessutom en av de viktigaste resurserna i ett företag. Med rätt kompetens kan ett företag utveckla konkurrensfördelar. Ju svårare det är för andra företag att imitera ett företags kompetens desto längre perioder har företaget en överlägsen konkurrensförmåga. Vi anser dock att kompetens har sin grund i möjligheten till lärande. Många menar att arbetsrotation skulle kunna leda till ett ökat lärande eller kunna ses som en typ av kompetensutveckling. Arbetsrotation för medarbetare på lägre nivå är ett mer eller mindre vanligt fenomen. Det innebär att en medarbetare flyttar, växlar eller roterar från en specialiserad arbets¬uppgift till en annan. Frågan är hur det skulle fungera om det infördes i en ledningsgrupp i ett företag? Och hur skulle ett sådant arbetssätt påverka lärandet i gruppen, skulle det ge hinder för eller möjligheter till lärande? Ett aktivt arbete med rotation mellan befattningshavarna i en produktionsledningsgrupp är ett relativt ovanligt fenomen. Under hösten 2004 stötte vi dock på ett företag som använde sig av just arbetsrotation i deras produktionsledningsgrupp. Metoden de använder sig av har tre steg: 1. Under det första året på befattningen lär sig chefen arbetet och organisationen 2. Under det andra året utvecklar chefen sin verksamhet 3. Under det tredje året bör chefen byta befattning för att undvika slentrian Grundidén är att ingen ska “sitta för länge” på samma befattning, det vill säga inte ha samma tjänst längre än tre år. Erfarenheten visar dock att perioden är olika lång beroende på arbetets art och omfattning, men tydligt är att en rotation bör ske efter tre år. Företaget säger sig också använda metoden bland annat för att på så vis kompetensutveckla medlemmarna i produktionsledningsgruppen. Utifrån ovan valde vi att undersöka saken utifrån ett systemperspektiv. Vi valde dessutom att använda oss av en kvalitativ metod, med intervjun som datainsamlingsinstrument. Samtliga medlemmar intervjuades utifrån en intervjuguide, med frågor som berörde kategorierna: arbetsuppgifter, kompetens, problemhantering, ledarskap, delaktighet och återkoppling samt lärande och utveckling. Frågorna komponerades utifrån den teori vi tidigare studerat. Resultatet från de analyserade intervjuerna, visade att arbetssättet som produktionsledningsgruppen använde sig av hade inverkan på gruppens lärande. Vissa systemdelar, så som motivation, beslut och problemlösning gav gruppen goda förutsättningar till att lära nytt. Hindren visade sig vara bristande kommunikation, tidsbrist samt rester av bruksmentalitet. Faktorer som både ger hinder och möjligheter till lärande var synen på förändring, organisationsstrukturen och ledarskapet i gruppen.

Diss. (sammanfattning) Stockholm : Stockholms universitet, 2006. / Härtill 4 uppsatser.

Syftet med studien är att undersöka upplevelsen av arbetsrotation ur ett medarbetarperspektivrespektive ett ledningsperspektiv och sedan göra en jämförelse mellan dessa. Undersökningenhar skett på ett lager som använder sig av arbetsrotation dagligen.Teorin grundas i tre olika modeller. Flexibilitet utifrån Atkinsons flexibla företagsmodell.Lärande och motivation utifrån Erikson och Ortegas modell. Samarbete och delaktighetutifrån Det goda arbetets utgångspunkter.Uppsatsen utgår ifrån en deduktiv ansats och både kvalitativa och kvantitativa metoder.Resultatet är baserat på en enkätundersökning samt semistrukturerade intervjuer.Både medarbetare och ledningsgruppen tycker att arbetsrotation är en bra metod att användaför att fördela sitt arbete. Dock när det gäller medarbetarna så är de mer kritiska till hur detfaktiskt fungerar på arbetsplatsen.

Denna studie görs inom det arbetslivspedagogiska fältet och behandlar arbetsrotation på ICA-butiker. Syftet är att undersöka hur arbetsrotation sker hos medarbetare inom olika ICA-butiker och vilken betydelse det får för lärandet. Lärandet som undersöks är hur individer kan tillgodogöra sig yrkeskunskap utifrån de läroprocesser och lärandesituationer som uppstår i samband med arbetsrotation. De teoretiska verktyg som används grundar sig i Ellströms feed-forward och feed-back faser, de tre regleringsnivåerna av lärande samt en teori om subjektiva och objektiva handlingsutrymmen. Studien använder sig även av Börnfelts teori om en formell och informell organisation. Den metod som använts är kvalitativ och grundar sig i öppna intervjuer med åtta anställda från ICA-butiker med olika butiksformat, med det syftar vi till ICAs butiksformat; Nära, Supermarket, Kvantum och Maxi. Intervjuerna har transkriberats och analyserats ner till fyra olika teman; Arbetets innehåll, Avvikande situationer, Formellt Medarbetarskap och Informella Relationer. Resultatet visar att om anställda roterar mellan avdelningar eller ställs inför utmaning öppnar det upp individers handlingsutrymme, vilket leder till feed-forward faser som i sig genererar lärosituationer där anställda kan lära sig på en begreppslig- och intellektuell nivå. I flertal butiker bestämmer den formella organisationen det objektiva handlingsutrymmet men studien visar att den informella organisationen kan skapa sitt eget objektiva handlingsutrymme. Detta ställer visserligen krav på att det förekommer ett subjektivt handlingsutrymme i form av kunskap eller erfarenhet. I de butiker där ett tydligt objektivt handlingsutrymme ges tenderar anställda att hjälpa varandra inom och över avdelningar i högre utsträckning. I studien konstateras också att arbetsrotation gynnas av kollegiala relationer. Resultatet av studien kan användas för att vidare studera arbetsrotationens inverkan på lärande. Studien kan med fördel användas av yrkesverksamma inom ICA-butiker i syfte att få ökad förståelse för vilka konsekvenser som kan förbindas med införandet av arbetsrotation. / This paper examines job-rotation in ICA-stores within the pedagogy of working life. The purpose of this study is to determine how job-rotation works in ICA-stores and its relevance to learning from a employee perspective. The area of learning that we are investigating is how individuals assimilate knowledge from their professions through learning processes and situations during a job-rotation. The theoretical tools used in this study are based on Ellströms views on the feed-forward and feed-back phases, on Ellströms three levels of learning to conceptualise the act of learning, and finally on the theory of the subjective and objective spaces of action in regards to the learning situation. The paper mentions Börnfelts theories of formal and informal organisation as well. We used a qualitative method based on open interviews with eight employees from different ICA-stores, varied in both location and size. All interviews have been transcribed and analysed into four themes: The Content of the Work, Daily Obstacles/everyday situation, Formal Teamwork, and Informal Relations. The results of these interviews show that if employees rotate between departments, so called “revolving work tasks,” or face challenges within their own work tasks, the individuals acting space is opened up. This results in feed-forward and feed-back phases, which in turn generate the learning situations where the employees can learn on a conceptual and intellectual level. In several stores, the formal organisation creates an objective space of action for the employees, but the study shows that an informal organisation can also create their own objective space of action. If this is going to happen, employees must acquire a subjective space of action in the form of knowledge or experience. In a store with a clear objective space of action, employees tend to help each other more within and over departments. The study also states that a good relation between coworkers facilitates job-rotation. The results of the study can be used as a basis for further study of the way job-rotation affects learning. The study lends itself well to be used by people now working at ICA-stores, in order to get a better understanding of the consequences that can be connected to the introduction of job-rotation.

Under dagens förhållanden räcker det inte längre med att endast erbjuda bra produkter, det är viktigt att företagen är så effektiva som möjligt på alla vis. Med en osäker marknad skapas variationer i efterfrågan, ett sätt att hantera dessa variationer är att skapa ett flexibelt företag. En flexibel produktion baseras på utnyttjandet av resurser som innefattar både maskiner och bemanning. En strategi för att uppnå flexibilitet inom bemanningen är genom en intern bemanningspool, ett team som arbetar för att täcka upp vid olika behov. Tidigare har det varit svårt att möta olika variationer inom personalbehovet. Den här studien pekar mot att en intern bemanningspool främjar effektivitet och flexibilitet inom företagen. Studiens syfte är att identifiera framgångsfaktorer och risker med en intern bemanningspool inriktad mot arbeten som inte kräver legitimation. Vidare är syftet att ta fram beslutskriterier inför ett eventuellt beslut avseende inrättande av en bemanningspool. För att besvara syftet används en kvalitativ fallstudieundersökning med en abduktiv ansats för att få en så generaliserad bild över problemet som möjligt. Datainsamlingen bestod av intervjuer med två företag från olika branscher med tre respondenter som valdes utifrån olika kompetenskrav gällande ämnet- intern bemanningspool. Teoriinsamlingen bestod av litteratur som ansågs vara lämplig inför arbetet med bemanningspoolen. Studien resulterade i ett ramverk med olika kategorier som företag bör ta hänsyn till inför beslutet angående personalstrategi. Genom att se efter nyckelord under intervjuerna samt den valda litteraturen kunde flera framgångsfaktorer och risker påvisas. Framgångsfaktorerna bestod av kunskap, arbetsrotation, starkt ledarskap, teamarbete, tydlig informationsdelning och en gemenskap på arbetsplatsen. Riskerna bestod av brist på gemenskap och själva medlemmarna i poolen. Det är alltid en risk att anställa personal men i en bemanningspool syns konsekvenserna extra tydligt om personalen inte har tillräckligt med kunskaper eller inte vill arbetsrotera. Det kan även vara en stor risk att ha en intern bemanningspool på heltid eftersom behovet kan variera. För att poolen ska vara så effektiv som möjligt och bidra till de olika framgångsfaktorerna behöver poolen användas på rätt sätt. Risken är att den används till funktioner som inte sammanfaller med syftet för poolen. Om detta sker kommer inte poolen uppnå samma effektivitet och flexibilitet som den annars skulle.  Slutsatsen med studien är att en intern bemanningspool är ett bra alternativ för många företag men inte alla. Det är viktigt att se efter vilka förutsättningar som varje enskild organisation har. Poolen kan främja hälsa och skapa en flexibilitet hos företaget till en lägre kostnad än andra personalstrategier som till exempel extern bemanning. Respondenterna och tidigare studier understryker att ett starkt ledarskap behövs för att poolen ska ge de olika förbättringar och framgångar som finns att inhämta. / During todays conditions is it no longer possible to offer only good products, it is important that companies are as efficient as possible in every way. An uncertain market creates variations in demands, one way of managing these variations is to build a flexible company. A flexible production is based on the utilization of resources, which include both machinery and staff. A strategy for achieving flexibility in staffing is through an internal staffing bank, a team that works to cover up for different needs. In the past, it has been difficult to meet different variations in staffing. This study points out that an internal staffing bank promotes efficiency and flexibility within the companies. The purpose of the study is to identify various success factors and risks with an internal staffing bank focused on work that does not require any credential. Furthermore, the purpose is to establish decision criterias for a possible decision regarding the establishment of a staffing bank.  To answer the purpose, a qualitative case study with an abductive approach is used to get a generalized picture of the problem as possible. The data collection consisted of interviews with two companies from different industries with three respondents selected on the basis of different competence requirements regarding the subject internship crew pool. The theory collection consisted of literature considered appropriate for the work with the staffing bank. The study resulted in a framework with different criterias that will serve as a basis for decision making before the choice of which employee strategy is determined. By looking for keywords during the interviews and the chosen literature, several success factors and risks could be detected. Success factors consisted of knowledge, job rotation, strong leadership, teamwork, clear information sharing and a fellowship at the workplace. The risks consisted of the lack of fellowship and the members of the bank itself. There is always a risk of recruiting staff, but in a staffing bank the consequences are more visible clear if the staff do not have enough knowledge or do not want to rotate work assignments. There may also be a high risk of having an internal staffing bank full time as the need may change. In order for the internal staffing bank to be as effective as possible and to contribute to the various success factors, the staff bank needs to be used properly. The risk is that the staffing bank is used for functions that do not coincide with the purpose, the same efficiency and flexibility that the staffing bank might contribute with can not be expected if it is not properly used.  The conclusion of the study is that an internal staffing bank is a good option for many companies, but not every company. It is important to observe which conditions each organization has. The staffing bank can promote health and create flexibility for companies at a lower cost than other staffing strategies such as external staffing. Respondents and previous studies emphasize that a strong leadership is needed for the staffing bank to provide the various improvements and successes that can be achieved. / nej