För att nå en senior ledarskapsposition ställs det krav på kunskap och kompetens som kan binda samman organisationens olika funktioner mot gemensamma mål. Ett tillvägagångssätt för att införskaffa sådan kunskap och kompetens är genom ackumuleringen av tvärfunktionell erfarenhet, det vill säga ackumuleringen av erfarenhet från olika organisations-funktioner. Sådan erfarenhet kan antas sprida kunskaper och kompetenser i organisationer, något som leder till både förbättrad kommunikation och effektivitet.Trots att mycket forskning har gjorts kring erfarenhetsbaserat ledarskap saknar vi mer konkret information kring tvärfunktionella karriärer och erfarenheter. Denna fallstudie syftar därför till att undersöka fenomenet mer ingående och bringa nya insikter i hur tvärfunktionell erfarenhet kan underlättas i organisationer med ett sådant mål. Dels undersöker studien hur tvärfunktionell erfarenhet värderas i rekryteringssammanhang och dels vad som motiverar tvärfunktionella ledare till att söka sådan erfarenhet.Fallstudien görs på ett välkänt svenskt produktionsföretag och drar en rad slutsatser; för det första kommuniceras inte målet att öka tvärfunktionella erfarenheter internt i organisationen på grund av andra konkurrerande mål; och för det andra så försvårar produktionsföretagets organisationsstruktur tvärfunktionella karriärer. Slutligen drar studien slutsatsen att de tvärfunktionella ledarna stimuleras av interna motivationsfaktorer, något som indikerar att viljan till att utvecklas redan finns. Detta leder oss till vår övergripande slutsats att produktionsföretaget, för att nå det uttalade målet om att öka tvärfunktionella karriärer inom organisationen, att förändra sin syn på hur de hanterar och förädlar talanger. / Reaching a senior leadership position often requires having the ability to bring the organizations’ different functions together towards common goals. One way to accumulate that type of knowledge and competence is through cross-functional experience, i.e. accumulating experience from different business functions. Such experience can be assumed to disseminate knowledge and competences throughout the organization which can lead to both improved communication and efficiency.Although a fair amount of research has been conducted in the field of experiential learning, we lack more concrete information about cross-functional careers and experience. This case study therefore aims to investigate the phenomenon more thoroughly to bring new insights in how the accumulation of cross-functional experience can be facilitated in organizations with such a goal. The case study investigates two aspects of cross-functional careers; (1) how cross-functional experience is valued when recruiting managers and; (2) what motivates cross-functional managers to seek this type of experience.The case study is conducted on a well-known Swedish manufacturing company and draws a number of conclusions; firstly, the aim to increase cross-functional experience isn’t communicated internally due to other competing goals. Secondly, the organizational structure complicates and partly prevents cross-functional careers. Lastly, the cross-functional managers where all internally motivated indicating that the will to develop exists. This brings us to the general conclusion that the organization needs to change how they handle talented managers.This thesis is written in Swedish.

Målet med detta arbete är att förbättra Spotifys processer när de gör förändringar internt som påverkar deras finansiella system. Arbetet har genomförts genom att kartlägga de team hos Spotify som skapar, påverkar och använder data i det finansiella systemet. Vidare har de olika teamens arbetssätt jämförts och skillnader i hur de arbetar identifierats. Baserat på de identifierade skillnaderna påvisas vilka utmaningar som finns när Spotify genomför förändringar där flera team är involverade. Kartläggningen visar att det finns både olika arbetssätt och grundinställning hos de olika teamen som skapar utmaningar i förändringsarbetet, speciellt i tvärfunktionella projekt. Slutsatser från resultatet presenteras i form av några olika förslag vilka kan hjälpa till att förbättra förändringsarbetet vid tvärfunktionella projekt hos Spotify. Skapa en koordinatorroll som fungerar som en gemensam kontakt för alla ärenden som genererar förändringar i det finansiella systemet. Genom den nya rollen tydliggör man informationsflödet. Skapa ett nytt team som ansvarar för alla förändringar som påverkar det finansiella systemet. Ett nytt team minskar beroenden mellan de olika teamen. Använda sig av tvärfunktionella projektledare som får dedikerade resurser att driva projekt där flera team är inblandade. Projektledaren kan då äga och ta ansvar för hela processen. Förändra så att alla inblandade team mäts på värdeskapandet för hela kedjan istället för att bedömas när de levererat sin del. Anordna en kortare workshop (1-5 dagar) med deltagare från de team som behöver interagera med varandra vid en förändring. Det blir ett effektivt sätt att minimera ledtiden mellan teamen. Skapa serviceavtal mellan de olika teamen, så att varje team effektivare kan planera sina resurser och veta vilka förutsättningar som gäller. / The objective of this thesis is to help Spotify to improve their internal change management process in their financial system. The work was done by charting the internal teams that create, influence and use data in the company’s financial system. Furthermore, the working methods of the different teams were compared and differences in how they work were identified. Our findings show that there are both different working processes and attitudes between the teams. This creates challenges in the change management process, especially in cross-functional projects. Conclusions from the results are presented as suggestions. These may help to improve the change management process in cross-functional projects at Spotify: Implement a coordinator role, which works as a single point of contact for everything that is related to changes in the financial system. The new role helps to improve the distribution of information. Create a new team that is responsible for all changes that affect the financial system. A new team reduces dependencies betweenthe different teams. Introduce cross-functional project managers who receive dedicated resources to implement projects where multiple teams are involved. The project manager can then take full responsibility for the entire process. Make sure the effectiveness/productivity of all involved teams is measured by the value created for the whole value chain rather than when their respective part has been delivered. Have a workshop (1-5 days) in which participants from the teams that needs to integrate components work together. This will be an effective way to minimize the waiting time between the teams. Create a service level agreement between the different teams, so that each team can efficiently plan their resources and know what to expect from other teams.

Syftet med studien var att undersöka hur kommunikationen påverkar effektiviteten i produkt-och processutvecklingen i en samlokaliserad miljö. Tidigare studier har visat att det finns fördelar med samlokalisering av produkt- och processutveckling och produktion. Det påstås att det finns en indirekt relation mellan samlokalisering, prestanda och innovation. Men få djupstudier har lyft fram fördelarna med samlokalisering och samtidigt behandlat kommunikationsaspekten. Detta bildade grunden till följande frågeställning Hur påverkar kommunikationen effektiviteten i produkt- och processutveckling i en samlokaliserad miljö? För att undersöka frågeställningen gjordes en kvalitativ fallstudie bestående av tre olika typer av datainsamlingsmetoder; intervjuer i tre omgångar, en kontinuerlig undersökning och ett frågeformulär. Kommunikationsfördelarna som skapades genom att företaget var samlokaliserat bidrog till att problem kunde identifieras tidigare i processen. De gav också möjlighet för produkt och process utvecklingen att få snabbare återkoppling och kortare beslutsvägar. Genom att kommunicera på detta sätt drog man också nytta av erfarenheter och idéer från alla företagets avdelningar. Allt detta bidrog till en effektivare produkt- och processutveckling. / The purpose of this study was to examine how communication patterns affect the efficiency of product- and process development in a co–located environment. Previous studies have shown that there are a number of benefits with co-location of product- and process development and production. It is suggested that there is an indirect relationship between co-location and performance and innovativeness. However, few in depth studies have targeted the actual benefits of co-location and the aspect of communication. This was the foundation for the research question in this study. How do communication patterns affect the efficiency of product- and process development in a co –located environment? To investigate the research question, a qualitative single case study was executed including three types of data collection methods; interviews in three rounds, a continuous study and a questionnaire. The communication related benefits were shown to enable the company to identify issues earlier in the development process. The level of communication also provided the product-and process development with quicker feedback-loops and shorter decision paths. Taking advantage of the experience, ideas and "know-how" from the different departments enabled the company to benefit from all its internal resources. The communicational benefits were shown to have created a more efficient product- and process development at the case company

Today's competitive and changing market, places high demands on companies ability to develop new products and is considered crucial for their survival. 40% of all new products are estimated to fail at launch and only one out of 7-10 products have a successful sale. The product development process includes all different activities that gradually transform a product, from idea to launch. Therefore, one of the biggest challenges in the product development process is to control these functions and integrate them with each other. Through integrated product development, collaboration between different functions can be improved and they can be involved at an earlier stage in the process. The purpose of this study is to investigate the importance of a more integrated work between the different functions in the product development process at a major manufacturing company. This work has been performed through a case study at a larger manufacturing company that has a complex product development process with many activities and several functions involved. To collect the empirical material, qualitative data collection methods in the form of semi-structured interviews and document collection have been used. The empirical material together with previous research in the subject has formed the study's analysis and discussion. Furthermore, the conclusion was based on the result of the discussion and analysis. The study's empirical evidence shows that the functions of the case company are in various degrees involved in the product development process and that some functions are given priority. This lead, among other things, to delayed projects, not fully utilized competence and a lack of holistic view. Furthermore, the different functions within the company have a lack of understanding of each other's work. The company needs to improve communication internally since handover in the product development process often fails. Mail has become a major part of the communication and collocation has improved the function's interaction. The company wants to standardize the activities in the product development process to create a more uniform way of working in the organization. The results of this study indicate that integrated work between the functions has a positive effect on the product development process. However, there are factors that make the integrated work more difficult. By working more integrated within the process, this study suggests that the holistic approach for functions would be improved, priorities would be better and that understanding of others' work would increase. Furthermore, a more integrated way of working would help to minimize time from idea to launch. / Dagens konkurrenskraftiga och föränderliga marknad ställer höga krav på företags förmåga att ta fram nya produkter och det anses vara avgörande för deras överlevnad. Vid lansering uppskattas 40 % av alla nya produkter misslyckas och endast en av 7-10 produkter får en framgångsrik försäljning (Cooper, 2019). Produktutvecklingsprocessen innefattar alla de olika aktiviteter som stegvis omvandlar en produkt, från idé till lansering. En utmaning som större tillverkande företag står inför är att styra och integrera involverade funktioner med varandra i produktutvecklingen. Genom att arbeta med integrerad produktutveckling kan samverkan mellan funktioner förbättras och funktioner kan involveras i ett tidigare skede i produktutvecklingsprocessen. Syftet med den här studien är att undersöka betydelsen av ett mer integrerat arbete mellan ett större tillverkande företags funktioner i produktutvecklingsprocessen. Det här arbetet har utförts genom en fallstudie på ett större tillverkande företag som har en komplex produktutvecklingsprocess med många aktiviteter och flera funktioner. För att samla in det empiriska materialet har kvalitativa datainsamlingsmetoder i form av semistrukturerade intervjuer och dokumentinsamling använts. Fortsatt har det empiriska materialet tillsammans med tidigare forskning inom ämnet bildat studiens analys och diskussion. Vidare togs slutsatsen fram efter avslutad diskussion och analys. I studiens empiri framgår det att fallföretagets funktioner är olika mycket involverade i produktutvecklingsprocessen och att en del funktioner nedprioriteras. Detta leder bland annat till försenade projekt, att kompetens inte tas tillvara och att helhetssynen blir sämre. Vidare har personer från fallföretagets olika funktioner en bristande förståelse för varandras arbete. Företaget behöver bli bättre på att kommunicera internt eftersom överlämningarna i produktutvecklingsprocessen ofta brister. Mail har försvårat den interna kommunikationen medan samlokalisering har förbättrat funktionernas samverkan. Fortsatt vill företaget standardisera aktiviteterna i produktutvecklingsprocessen för att skapa mer enhetlighet i organisationen. Den här studiens resultat påvisar att ett mer integrerat arbete mellan funktionerna har en positiv effekt för arbetet inom produktutvecklingen. Däremot finns det faktorer som försvårar det integrerade arbetet. Genom att arbeta mer integrerat inom processen tyder den här studien på att helhetssynen för funktioner skulle förbättras, prioriteringar skulle bli bättre samt att förståelsen för andras arbeten skulle öka. Ett mer integrerat arbete skulle även kunna minimera fallföretags tid från idé till lansering.

Under de senaste åren har företag försökt utforma sina kontorsmiljöer till en som uppmanar till mer kommunikation både inom och mellan olika funktioner i produktutvecklingsprocessen. Då produktutvecklingsprocessen omvandlar en produkt från idé till lansering anses en stor utmaning vara att integrera de involverade funktionerna med varandra. Därav har många företag implementerat aktivitetsbaserat kontor. Genom att implementera detta förväntar sig företagen att kommunikationen ökar och i sin tur, påverkar produktutvecklingsprocessen positivt. Däremot är forskningen omstridd angående hur aktivitetsbaserat faktiskt påverkar processen. Syftet med den här studien är att studera hur kommunikationen ser ut på aktivitetsbaserade kontor och hur samarbetet påverkas inom team och mellan funktioner under produktutvecklingsprocessen. Studien har utförts genom att inledningsvis genomföra en litteraturstudie för att få en ökad förståelse inom området. Därefter utfördes en kvalitativ semistrukturerad intervjuundersökning med fyra respondenter från två olika företag. Båda företagen hade implementerat aktivitetsbaserat kontor och arbetar med produktutvecklingsprocesser. Studien visar att vid implementering av aktivitetsbaserat kontor har de informella mötena ökat i frekvens och samverkan mellan funktioner har förbättrats. Inom team har dock det fysiska avståndet ökat vilket har resulterat i att interaktionen ansikte mot ansikte har minskat och mer kommunikation sker med digitala verktyg. När man inom teamet inte är samlokaliserade krävs mer struktur i arbetet vilket varit en positiv utveckling. Produktutvecklingsprocessen genomförs mer tvärfunktionellt mellan funktionerna vid implementering av aktivitetsbaserat kontor, ABW. / In recent years, companies have tried to design their office environments into one that calls for more communication both within and between different functions in the product development process. As the product development process transforms a product from idea to launch, it is considered a significant challenge to integrate the functions involved with each other. As a result, many companies have implemented activity-based offices. By applying this, companies expect communication to increase and, in turn, have a positive impact on the product development process. However, research is controversial as to how activity-based affects the process. The purpose of this study is to study how communication looks at activity-based offices and how collaboration is affected between functions during the product development process. The study was carried out by initially conducting a literature study to gain an increased understanding of the field. Subsequently, a qualitative semi-structured interview survey was conducted with four respondents from two different companies. Both companies have implemented activity-based offices and are working on product development processes. The study shows that in the implementation of activity-based offices, informal meetings have increased in frequency and collaboration between functions. The physical distance between team members has increased, which has led to less face-to-face interaction and more use of digital tools. When the team is not co-located, more structure is required, which has been a positive development. The product development process is worked more cross-functionally between the functions when implementing an activity-based workplace, ABW