稍具規模的企業組織常需有一套有效率的作業管理系統以控制其產品品質、成本，並 使企業資源作最有效率的應用。近年來，會計師事務所已由個人或數人合夥執業的型 態，逐漸發展成由一群會計師及眾多專業員工所組成的專業公司。本文主要目的即在 對會計師事務所之作業管理系統加以研究。 由於會計師事務所係屬服務業的一種，所提供的產品為不具實質形體的專業服務，與 一般製造業相比，有許多性質上的差異。因此，本文主要在瞭解會計師事務所 (1)在 內部作業管理系統的規劃上能否引用製造業的作業程序加以標準化?(2)是否具有其特 殊的作業管理特性?(3)外在環境是否對其內部作業管理系統造成影響? 及 (4)會計師 事務所本身對外在環境變化的因應能力。 本文選取兩家會計師事務所作深入的個案研究。一為國際性、一為全國性的會計師事 務所 (與國外無合作關係) 。研究時將就這兩家事務所之經營策略及作業管理系統進 行探討，試圖找出會計師事務所未來發展方向。 目前研究結果顯示，提高服務品質、降低成本及客戶本土化應為會計師事務所維持競 爭優勢的重要因素。

影響企業成敗的素甚多，組織型態有極大的決定作用。本文深感在動不安的環境□， 固守傳統組織原則，並非適應時代挑戰的良策，必須針對環境需要，設計出新的組織 型態、機動性、彈性化的適應環境，才能在營運上產生良佳的績效。 前言：研究動機；方法、名詞界定等等。 第一章 回顧傳統式組織型態的特點、優、缺點，分三節。 第二章 環境變動甚為激烈，巳由單純、平穩轉變為動盪不安，不可預測，影響企業 組織作業活動。分三節。 第三章 說明織為何要變更的理由、方法，分三節。 第四章 針對傳統式組織型態，加以修正、改良，而形成新的組織型態。分四節。 第五章 說明傳統式機械體系差異的有機適應性組織之類型，分四節。 第六章 將傳統式組織與有機適應性組織混合而成的統合式組織型態之類型。分四節 第七章 新型組織在企業實施效果、影響，並建模型以利理論、實務上之用。分三節 第八章 往昔我國中小企業皆採用傳統式組織，而少許大型企業採用修正式官僚組織 ，皆屬靜勢化，無法應付環境要求，須向彈性化適應性的組織發展。

輪船招商局是清季自強運動中最早有關民生經濟的事業，也是中國炙N化一個重要的里程碑。然而從創辦到被政府收歸國營，該局體制變化分W繁，在中國近代企業史上可說是無出其右者；而其體制之改組，往往遠礄优F治的變動緊緊相扣，是以招商局的發展直可說是中國近代化歷程兢g滄桑的一個縮影。前輩學者雖已有多篇論文發表，惜多集中於清季，弘磪H後的研究則付諸闕如，因此筆者嘗試作一縱剖面之探討，希望能以妒齯[的時期、更廣泛的角度來了解政治環境與企業成長之關聯性，此乃奶戭膍s之動機。本文除第六章結論外，正文共為五章：第一章敘述輪船招商局之草創，先對當時中國航運界作一回顧，比蒂銴頝s式輪船與中國舊式沙船之興衰，爾後再說明國人欲建立新式航運楨狳□妙嬪憿A最後言及輪船招商局之創辦及其改組之原因。第二章探討中法戰爭前後官督商辦體制在該局之經營運作情況；戰咿菾荍膝扆茪H主導經營，官方力為維持，然中法戰爭所引發之一些問題’p金融風潮與外人代營，使政府不再放心將經營權交給商人，官派督辦麂□N了商人總辦，官商關係因中法戰爭而起一明顯之變化。第三章說明辛亥革命前後該局與清政府、臨時政府和北洋政府之關哄F由於清末政府將一些重要企業收歸國營，招商局股東為免該局為官所飽A故積極爭取商辦，爾後民國建立，該局再進行籌組新公司活動，惜未祕言\，招商局管理機構因此日趨僵化。第四章解釋國民政府所以介入該局整頓的原由；先說明商辦時期該坐孛g營績效，再比較北洋政府與南方廣州政府對航業的態度，並將民國爬~政局與招商局發展做一對照，最後則述及官督整理不易見效之因。第五章則分析招商局被收歸國營原因；由於內政不安與列強侵擾，陞蟀F府在推動航業政策上顯得有心無力，復因九一八事變和一二八戰役兮v響，中國航業備受衝擊，招商局又於此時驚傳借款弊案，國人交相指雩荍膝D事者盜賣航權，為整頓航業故，政府於是撥鉅款收買商股，將該圻玲k國營。

十二五計劃之實施帶動總體與產業環境之改變，影響視大陸為重要市場及預計把握新興產業機會之高科技公司策略作為。本論文採個案研究法，以一家已在大陸經營多年的企業為對象，說明當地主國環境變遷時，大陸子公司是如何調整其角色與價值活動，進一步地，組織是如何重新分工與調配資源，以支持調整後的大陸子公司順利運作。 本研究提出五個研究結論，分別為： 1.台灣總部加重大陸子公司的策略領袖角色 台灣總部為因應環境改變下帶來的商機，逐漸改變大陸子公司過去以銷售為主的定位。隨著大陸子公司資源與能力的增加，台灣總部同時也加重其地主國之策略重要性。 2.大陸子公司由多活動之單位，朝向策略中心發展 大陸子公司不僅具有多項的卓越能力，從事之價值範疇活動也相對多元，並有能力提供台灣總部關於地主國的策略性建議。 3.台灣總部傾向加大授權大陸子公司價值活動之權限 台灣總部增加大陸子公司在銷售、人事、財務、研發等功能別之權限。 4.調整後之大陸子公司組織結構，更能集中組織資源 大陸子公司SBU之新設，有助行銷、研發與製造資源之整合，以及快速回應市場。 5.技術資源之整合，有助於支援SBU初期之發展 協同研發中心整合既有軟硬體研發資源，在SBU成立初期開發所需之共同技術。 最後，本論文也提出相關建議，供其他業者與研究者參考。

許多多國企業之研究將多國企業之組織架構區分為幾種類型。例如Bartlett & Ghoshal提出全球企業(global companies)、多國企業(multinational companies)、國際企業(international companies)與跨國企業(transnational companies)。國內亦有研究（翁良杰，2004 )將多國企業於亞太區域之策略類型分為四種：區域中心型、跨國中心型、全球中心型、地區中心型以呼應Bartlett & Ghoshal之四種類型。 然而多國企業的組織架構並非能以四種架構簡單地區分之，原因在於從功能構面來看，某功能的資源與知能可能在母國總部整合，但另一功能的資源與知能卻在區域作整合。某些流程在區域不銜接反而在以國家為單位的子公司銜接，但有些流程卻在區域作銜接。因此研究多國企業時無法簡單區分該企業採用的是產品別、地區別還是功能別組織，亦無法直接將組織架構分成區域中心型或是跨國中心型。 本研究透過個案訪談瞭解多國企業在亞太區域及大中華區的整合策略、策略意涵與環境前提，探討台灣子公司於整合架構下的角色與地位、從事之價值活動的消長。研究架構應用司徒達賢（2005）提出之六大管理元素及主軸、輔軸之組織架構分析。利用主軸與輔軸之觀念，描述其六大管理元素的變化，可以解釋雖然各個多國企業都採用產品別與地區別的混合式組織架構，但是仍有組織架構內細部狀況與區域策略的差異。個案公司為金百利克拉克公司、惠普公司、柯達公司及雀巢公司。透過訪談四家公司之高階經理人得到以下結論： 金百利克拉克公司以各區域為協調單位，各國子公司負責行銷、銷售、生產；研發統一至全球總部。因此其生產活動以「地區」為主軸，由各國負責生產活動；以功能為「輔軸」各國生產單位間相互學習技術，進行經驗分享。研發活動以「功能」為主軸，由全球研發單位統籌基礎技術之發展；以「地區」為輔軸，各地區研發單位將總部研發之科技加以應用於各產品中。銷售以「地區」為主軸，各國擁有銷售團隊服務當地客戶，並直接向各國總經理報告；以「功能」為輔軸，由各地區區域總部銷售單位給予指導，同時亦向區域總部報告各國業績機系。行銷以「地區」為主軸，由各國自行訂定行銷策略。而各產品由不同的行銷團隊負責，由全球總部指導各產品的品牌團隊，負責各子公司某產品品牌之建立，因此以「產品」為輔軸。財務以「功能」為主軸，全球總部透過區域到各國的財務體系管轄整體財務狀況；以「地區」為輔軸，各國財務長向總經理報告。 惠普公司之各國子公司獨立運作，為銷售單位。生產、研發以全球為規模進行協調。因此其生產活動以「功能」為主軸；研發以「功能」為主軸；銷售活動，企業系統及科技服務事業群以「功能」為主軸，將兩事業群銷售團隊整合為一；以「地區」為輔軸，由各地區企業系統事業群總經理整合兩銷售團隊，整合後銷售團隊向地區企業系統事業群總經理報告；另外，「產品」為另一輔軸，負責產品知識與能力的支援。各產品線相互支援，例如企業系統與科技服務事業群，以協助業務發展。個人系統及影像暨列印事業群則以「產品」為主軸，各自有銷售團隊；以「地區」為輔軸，銷售團隊報告給各地區事業群總經理。 柯達公司以區域為發展重心，如亞太區及大中華區協調行銷、財務等；生產及研發則以全球規模作協調。因此其生產活動以「功能」為主軸，以全球為基礎尋找最適的生產基地，再將產品出口至各國銷售據點。研發以「功能」為主軸，由全球總部負責研發活動。銷售以「地區」為主軸，各子公司業務團隊向子公司總經理報告後，總經理再向區域總部報告；以「功能」為輔軸，統一不同產品線的業務人員由精簡的業務人員同時負責不同產品線。行銷以「地區」為主軸，以地區為單位，進行行銷活動前半部包括創意、測試等工作以降低成本；以「功能」為輔軸，區域完成前半部工作後再交由各國行銷部門負責行銷活動後半部，如在地化修改等工作。 雀巢公司以區域為發展重心，如亞太區及大中華區協調行銷、財務等；生產及研發則以全球規模作協調。因此其生產活動以「功能」為主軸，以全球為基礎尋找最適的生產基地，再將產品出口至各國銷售據點。研發以「功能」為主軸，由全球總部負責研發活動。銷售以「地區」為主軸，各子公司業務團隊向總經理報告。行銷以「地區」為主軸、「功能」為輔軸，與柯達公司之組織架構有相同情形。 除上述組織架構外，本研究發現以下區域化策略趨勢及特性： 1.區域整合趨勢：亞太區域內新興市場為中心再劃分初次區域。 2.多國企業市場開拓者角色之轉變：從過去以國家重心變成由區域來執行。 3.權力重心之轉移：從過去的分權（母公司對區域總部分權）再演變為集權（次區域總部對區域內各國集權，由次區域總部統籌各國決策） 4.增設新的區域成為多國企業發展新興市場的組織架構方式 。 5.子公司獨特能力影響其在區域內重要性。 6.台灣子公司在區域化趨勢下往往自主權降低，唯有擁有獨特資源或能力時，區域發展重心才不會從台灣轉移至其他國家。 7.外商在區域化趨勢下因地制宜程度降低使得本土公司在本地需求與區域需求差異大的前提下有機會侵蝕外商的市占率。