長久以來，日本企業的產品以品質優良聞名於世，雖然經歷了泡沫經濟，其中依然有眾多富有競爭力的企業活躍於世界經濟的格局中，佳能就是代表之一，這一切，顯然離不開其優秀的企業文化，此外，日本有著悠久的工匠傳統，他們素來以對手工藝產品的品質完美追求的精神著稱，本文認為，工匠精神與同樣注重產品品質的日本企業文化之間存在關聯。因此，本文以內容分析法和個案研究法為研究途徑，探討工匠精神的意涵，以佳能為例，分析工匠精神對日本企業文化的影響和形塑。 本文研究發現：一是工匠精神體現組織認同、專業素養與外部應變能力。二是工匠精神是日本企業文化的核心，日本企業在組織哲學、組織制度、組織行動、組織環境，受到了帶有牢固的家庭觀念、注重職業倫理、強調職業素養、對技術精益求精、品質追求完美、追求名譽認可、善與環境互動、市場應變能力快速的工匠精神的影響，並在此基礎上，於在組織內部成員之間，形成了具有強烈的組織歸屬感以及良好的職業精神和職業操守、對外反應機動的企業文化。

近年來，金融產業面臨著激烈的競爭環境，在開發新顧客成本遠高於維繫舊客戶，以及金控法通過後欲獲得更多交叉銷售機會的情形下，深耕顧客、和顧客建立良好關係也就成了當前金融業最重要的目標。 而要和顧客建立關係，「溝通」是不可或缺的要素。因此，本研究將焦點放在關係行銷策略中的溝通策略，以權變理論為出發點來探討在不同的情境下，吾人應該運用何種溝通模式，才能增進對方的滿意度、信任感及繼續合作的承諾感。其研究方法是以郵寄問卷的方式進行，針對製造業企業共發出656份問卷，並在經效度及信度的檢定後，以迴歸分析來驗證架構的適宜性。本研究主要的研究發現如下。 一、雙向性的溝通策略對關係品質有正向的影響。 二、策略性的溝通內容對關係品質有正向的影響。 三、當對方的企業文化偏向外在定位時，將會增強雙向的溝通對於關係品 質的正向效果。 四、當對方的企業文化偏向內在維持時，將會減弱正式的溝通對於關係 品質的正向效果。

Every organization has a culture. The corporate culture has a powerful influence throughout the company and affects many things, from decisions or even the success of the business. In a world which is increasingly global, a firm stretches business across national boundaries and operates in an international arena. Through focusing on the research questions include (1) how does a company envision and shape the corporate culture, (2) what should a firm do to implement global corporate culture, and (3) how can a firm balance global corporate culture and the norms in host countries, this research attempts to determine the process of how a corporate culture is envisioned and steps to shape and implement the global corporate culture. A global corporate culture can be described as a multinational corporation applied the global mindset at the founding source that the firm is composed of a multinational management team and common beliefs among employees in all locations. The key findings of this research are (1) the envisioning of a global corporate culture started as early as the business start-up period; founders and leaders have a profound influence of the corporate culture in the early stage (2) when shaping corporate culture, identifying desired outcomes first, and then setting out best practices and control mechanisms (3) revising corporate culture proactively when company strategy changes is critical to ensure the existence of strong alignment (4) the management team should endorse and promote cross-country communications and (5) with adherence to common beliefs and respect to different culture, a company can minimize efforts in terms of corporate culture implementation in the global context.

隨著經濟全球化和信息化的迅速發展，跨國併購逐漸成為全球國際直接投資的最主要形式，成為跨國公司進入海外市場時最有效的途徑。然而，其績效並不理想，主要的原因之一為不同國家之間文化差異問題，跨國併購的成功與否在很大程度上取決於在有形資產的優勢互補過程中，對企業文化差異和衝突的處理。本文正是在這種背景下，研究跨國併購企業的文化整合。第一章為本文研究動機與目的；第二章為文獻探討，從跨國併購和企業文化兩方面著手，進而從國外學者的研究指出文化整合的重要性；第三章探討不同國家之間的文化差異，介紹其文化衝突與問題；第四章為文化整合的流程設計與模式選擇；第五章為個案分析，從明基併購西門子案例中研析其在文化上失敗的原因；最後一章為結論。

本研究以一家大型民營企業為例，發展Schein (1992)關於組織文化的理論模式及解讀方法，進行組織文化的探索性研究。 　　在理論模式方面，本研究採用Schein將文化區分為「人為事物」、「外顯價值」、及「基本假定」三個層次的模式，並闡明三層次的關聯及外顯價值的內涵；在解讀方法上，本研究以實習生的角色進入組織，依循Schein提出的解讀方法，以參與觀察、協助組織事務等田野工作及深度訪談的方式進行資料收集，但依實際情況，將原有的解讀步驟做了部份修改。 　　由解讀的結果，該企業的組織文化在基本假定層次可分為人際觀、事實觀、人性觀、行動觀及發展觀五個層面，在人際觀方面，本研究並提出泛家族主義為其深層價值。研究者在解讀各文化層面時，均根據田野資料進一步探討其外顯價值及人為事物，使得組織文化的內涵更為豐富。 　　研究者在討論部份比較了本研究與Schein所提理論、方法，及其他研究的差異；在研究所得與現有知識的辨證中，研究者嘗試提出五個相關命題：（一）組織文化的基本假定，有其複雜性，不一定是平行存在的向度；且可能可以歸於一個核心的內涵；（二）「泛家族主義」為本土企業文化的普同內涵；（三）「感情」與「共同背景經驗」為泛家族主義必然衍生之價值觀；（四）在大型的擬似家族企業中，具有家長權威的個人影響力量只能及於上層，使上層與中下層之間形成文化斷層的現象；（五）組織中的形式主義是權威取向下的表面工夫。 　　最後，研究者說明本研究的意義與貢獻、指明若干限制、並提出對後續研究的建議及實務上的應用。 / This study based on steps of reporting about culture to outsiders described by Schein. In a real company, researcher eveloped Schein's culture model and deci-phering process resulting of a cultural description. The study was also compared with other relative researches. And there were five propositions identified. Finally, the implication for further studies and for practice was discussed.

自從金融海嘯之後，全球現在進入復原期，雖然有許多公司因此而一崛不振，然，依然有許多體質好的公司紛紛快速爬起，本文中的個案公司就是利用金融海嘯期間，透過完整的計畫與有效的併購內部團隊與外部顧問，完成一項以技術為中心的併購案，因此，本文主要係以個案公司為例，探討個案公司於金融海嘯中，吸收體質好的公司，快速整合兩間公司資源，待景氣好轉蓄勢待發，快速成長。 / Since the financial tsunami, now the world is going into the recovery phase. Although there are many companies and a rise of so weak, there are still many good companies have quickly climbs up physique. The cases in this thesis is anglicizing a company which is complete a technology-focused transformation through the complete M & A plans, the effective internal team and external consultants during the financial crisis. this thesis takes this company as a case to discuss a company to M&A anther quality-well company, and then rapid integration of the two companies resources during the financial tsunami period till the economy improves, poised to take off, rapid growth.

2010年3月18日，一場震撼面板產業界的併購案正式拍板定案。群創以1：2.05的換股比率全數以換股交易併購奇美電，群創為存續公司，合併後公司名稱為奇美電子。從此，奇美電子成為全台灣第一大面板廠。首先個案文章裡闡述了面板產業概況，其中包括國內與國外的廠商之間的關係；接著便描述鴻海與其子公司群創以及奇美實業與其子公司奇美電子的企業沿革與特色；之後再提及兩家公司併購後可能帶來的好處與遭遇的困難；文章最後便在討論此併購案之中所衍伸的一些疑問： 1. 諸如為何當初群創會選擇以百分之百的換股交易來收購奇美電? 2. 促成此次併購案的原因為何?背後動機是因為單純的資源共享抑或是有嶄新的商業模式? 3. 以及兩家企業文化的不同是否是扮演此次併購案中另一種要角色? 針對第一個問題，本篇研究分別從量化與質化的面向去探討背後可能原因。就量化部分，我們使用成本效益分析來衡量企業合併的可行性，當併購效益大於併購成本時，則我們認為此併購是可行的。為了探討現金與換股方式的區別，於是各自計算後得出總併購成本，藉此來比較兩者差異。研究結果發現換股交易時所產生的併購成本小於以現金交易的方式；而質化部分的探討是從群創當時現金部位的角度切入，我們認為在金融海嘯過後使得群創現金不足，這可能是導致群創選擇完全以換股併購的原因。 至於第二個問題，我們同樣是以量化與質化兩個角度做切入，量化部分是以迴歸分析來找出併購背後的動機，實證結果顯示併購原因並非為了行銷或研發創新。就質化面相來探討的話，則部分動機是由於群創與奇美電的銷售範圍與主打產品可能有互補的作用，因此奇美會選擇與群創合併而非友達。 最後一個問題則是較無數字的佐證，因此只能從質化部分探討。鴻海的企業文化向來以軍事化管理以及擴展事業版圖的野心著稱；相較之下奇美的企業文化則放較多心力在注重員工與社會上。這也是可能導致群創為此併購案的主併公司而非奇美。 最後在教學手冊有提出幾點當作延伸探討的部分，諸如第一題研究方法的討論、第二題是否有其他方法來檢定其他種類的商業模式創新，以及最後的企業文化所帶來的影響也可透過訪談的方式做更多方面的了解。 / On March 18th,2010, a merge deal that shocked the whole display industry had been made. Innolux used a 100% stock swap rate of 1:2.05 to take over ChiMei; while the new combined company’s name changed into “ChiMei Innolux”. This new born company became the largest display company hereafter. At first, we have a brief introduction about the display industry in the beginning of the case, and then we narrow down the focus on both Innolux and ChiMei, which are our main players in the whole story. In the end, we bring up some questions that hide behind this deal: 1. Why was this deal made by a fully stock swap instead of any cash transaction included? 2. What’s the reason of acquisition in this case? Resource sharing or business model renewing? 3. Was the corporation culture between these two companies accounts for anything? As for the first question, we try to find out the answer by using both quantitative and qualitative aspects. In quantitative thought, we adapt cost-profit analysis to elaborate the feasibility of this whole deal, and the results show that using fully stock swap is the best way in any scenario; in qualitative thought, we find out that due to the financial crisis impact in 2008, Innolux couldn’t afford to accomplish the deal with cash. On Question 2, again, we split up the ways into quantitative and qualitative ones. First we use regression analysis to sort out the incentives that drove Innolux to acquire ChiMei. And it shows that this deal was not made for either marketing or R&D innovation; under qualitative perspective, we think that because of both customer and product complementary, these two companies discovered the potential benefit of merging. The last question, however, is relatively hard to put the test into numbers, so we only have the discussion on the culture of two companies and see what the conflict might be. In the end of teaching notes, we reserve some points that may need for further discussion.

很多企業在面臨危機時，常採取滅火式的短效性解決問題的行為，來應付顧客和社會大眾，不論是利用短期促銷策略、媒體公關來粉飾、迴避甚至是否認問題的存在等，如此作法，使得企業無法正視問題的來源並解決問題的根本。企業文化引導企業中所有成員的價值觀和行為準則，對企業的影響深遠，是企業成員在面對危機時無形中所產生一致性的反應和處理方式。優質的企業文化平時培養企業的凝聚力與整合力並加強品質管理及服務，同時能提升並強化組織體系，企業文化是長期的養成及影響，於危機處理時尤能顯現優質企業文化的重要。 　　2009年8月28日，一輛凌志汽車在美國發生「暴衝」事件，導致四人喪生，諸多媒體開始針對豐田汽車做出偏離事實的負面報導，引起一連串針對豐田品管的負面輿論，顧客開始質疑豐田汽車的品質及安全性。豐田在面對此危機事件時，其企業文化所建立起的內部體系及外在形象，能夠帶領整個企業一致冷靜應對處理，在短時間內重拾顧客信任。 　　豐田文化的核心價值是以顧客滿意度為出發點，秉持著持續改善和尊重人員的精神。在此次危機中所形成的決策為： 一、 持續改善，豐田技術人員與供應商合作，尋找問題根本和解決方法。 二、 透過經銷商和豐田客服中心來與客戶溝通，重建顧客信心。 三、 豐田給予經銷商必要的授權與技術訓練來執行維修，並提供資源在最短的時間內完成召回作業。 本研究認為，此次危機發生歸咎於豐田追求快速擴充而忽視了產品品質，因此沒有落實其核心競爭優勢－豐田文化。豐田經過此危機事件得到了幾個寶貴經驗： （一）從顧客角度去思考，尋找問題根本、（二）重視顧客感受，主動與顧客溝通，化解疑慮，得到諒解、（三）加強內部溝通和資訊分享、（四）隨著企業擴充，應適當的授權各個地區，增加其反應力和在地化，滿足顧客需求、（五）確保豐田文化的一致性和傳承性，凝聚團體力量，為共同目標努力。

iPod在全世界熱賣，但是其實當它剛剛推出時，全世界可是沒幾個人看好的，賈布斯是在整個電腦工業冷言冷語的環境裡，一步步堆起他的競爭壁壘。到了2004年底大勢明朗，各家公司要急起直追的時候，卻發現蘋果築起的競爭壁壘既高且深，業界也只能眼睜睜看著蘋果大鳴大放。 這不得不讓我們深想：賈布斯當年是如何在冷漠的世界中「相信自己」，他是如何產生強烈的自信，又如何能說服半信半疑的工程師，跟他去拼博這看似機率之外的運氣？如果不了解領導人身上的風格與氣質，便無法清楚解釋iPod的成功之處。 在蘋果電腦和賈布斯的各類企業傳記裡，找尋符合賈伯斯氣質的字眼，發現「偏執狂」（paranoia）這個字，最能形容像賈布斯這樣的創業家的精神氣質－－他心中就是有一個世界的藍圖，而他，拼了命也要去實踐它。這樣的偏執，其實是嚴重背離傳統管理概念的。事實上，賈布斯搞砸的許多專案（例如1985年的「Lisa」、1995年的NExT）和他成功專案的數目幾乎一樣多，但弔詭的是：每科都得A+的長春藤大學MBA沒幾個當得成世界級的創業家，像賈布斯這樣的大學一年級退學生，卻能在商業世界裡大放光芒。倫敦皇家學院（Imperial College University of London）塔卡納商學院（Takana Business School）管理學教授珊卓•凡德默維（Sandra Vandermerwe）的一篇16000字研究論文〈iPod、iTunes、Steve Jobs：蘋果以科技帶動市場成長〉，為讀者從「企業經營模式轉型」的角度，探討時尚角度外的iPod衝擊；當一般人都由流行、時尚的角度看iPod，凡德默維教授則提醒：二十一世紀的蘋果，極有可能成為類似上世紀微軟般的新科技霸主，iPod的背後，是「硬體標準」和「軟體平台」的超級競爭，光從時尚流行的角度看，是小看了賈布斯的企圖。由公元兩千年到今天，當全世界科技公司找尋「再成長」的漫漫長夜裡，蘋果已經證明：它的「iLife」概念才是新主流，而iPod正是它主宰未來的訊號 寫作暢銷企管書《基業長青》（Built to Last）、《從A到A+》的前史丹福教授柯林斯（Jim Collins）稱賈布斯為「商場裡的貝多芬」（Beethoven of business），並且坦承再多的企管知識，也難以取代創意人用生命闖蕩的非理性力量。

近年來我國金融業經營環境已發生重大變化，導致存放款利差縮小、獲利能力下降、逾期放款增加，且預期加入WTO後，外國金融機構將挾其龐大規模、資金與先進之服務產品，進入我國金融市場，預料未來競爭將更加劇烈，金融業業務經營壓力倍增。為穩定金融秩序，政府乃實施金融重建，在可預見的將來，重建工作仍將持續進行，惟對概括承受銀行之影響層面仍待深入觀察。 本論文研究方法係以歸納與分析為基礎，蒐集歷年國內外探討問題金融機構以及本國研究金融機構之各項研究報告、各式文獻、並透過網路系統擷取最新的國內外資訊，參考先進國家之立法、分析相關論著、萃取精華，並融合實務經驗，以期透視整個概括承受變革。 本研究結論與建議摘要如下： 一、金融重建基金之運作，已對穩定金融市場發揮相當功能，廣獲社會肯定與支持，但仍宜持續進行，並觀察其後續發展。 二、概括承受基層金融機構之銀行應利用此次機會作組織變革，包括組織結構、科技及人三方面；並運用SWOT分析，擴大組織原有優勢、降低劣勢、掌握機會、減輕威脅，以增強競爭能力。 三、概括承受銀行對被承受單位原有人員應妥善安置，注重企業文化融合，將增加之營業據點作最適當之遷移與整合，以擴大業務利基；並順應目前人力資源管理角色的轉變與新方向來運作，以改變策略思維。 四、銀行不良資產逐漸增加，問題嚴重，應運用如AMC等各種方法加以有效清理，以免沈病日重，並提高自有資木比率，強化體質。 五、銀行應加強金融商品研發、關係行銷，強化人力資源管理及資訊管理功能，以尋找最佳經營定位，並積極擴張海外營業據點，以增強國際競爭力。 六、各銀行均應吸取十家概括承受銀行之經驗，改正缺失、去蕪存菁，多方研究模擬，以備他日參與概括承受時，可以成竹在胸。 七、政府應實施金檢一元化，規劃設立金監會執行銀行、証券、期貨及外匯等業務之監理，以有效監督金融體系，並應協助銀行業者加強人才培訓、風險控管及異業問之策略聯盟，以提高銀行之經營效率。 八、政府應考慮修正營業稅法，延後金融業營業稅調降為零的期限，以提高重建基金規模，並持續整頓問題金融機構，以擴大成效。對信用合作社社員股金是否應退還及概括承受案應否提報股東會通過，均宜明確釋示，俾利銀行遵循。