經營模式是企業為實現其價值定位，以實現企業價值的方式與方法，也是企業獲利的根本所在。過去在成熟市場的企業，其經營模式多以企業的核心價值為主，致力於產品的研發，希望以先進的產品及完善的服務，以獲取消費者的信賴與青睞。然而，隨著科技的進步，資訊的取得越來越快速方便，消費者的購買型態與需求相較於以往已有改變，傳統的經營模式漸漸為新型態的經營模式超越，成熟市場的產業如不思考轉變，將為時代潮流所淘汰。 新型態的經營模式大略上有幾個特點：因為網路的活絡，人與人之間的距離已是零距離，實體店面也不再是商業活動必要的平台，取而代之的是網路平台經營模式，其網路即時資訊提供、與消費者零距離的互動、店面成本的零負擔等特性，已使平台經營模式成為新型態經營模式的特點。以往經營模式的核心價值均以企業觀點為主軸，而新型態經營模式的核心價值，則以顧客觀點為主軸，以解決顧客問題為目標，這是新型態經營模式的另一個特點。 國內的中小企業多處在傳統成熟市場，且多為零售產業，經營型態也以服務性質型態為主。中小企業在經營上極具彈性，產品服務隨市場變化調整應變能力強，但是中小企業的資金不夠充裕，財務管理不夠健全，導致在研發的投資受限，在面對挑戰與競爭，產品無法創造新的契機，經營模式需要轉型改變時，中小企業轉型為平台經營模式會是較為有利的選擇。 本研究透過藍海策略、平台革命、平台經濟模式、價值主張的年代及獲利世代等書的理論，以及相關文獻研究，藉以探討創新應從何處著手，如何發掘紅海市場中的藍海，如何設計運用平台經營模式，結合平台用戶共創商機，帶給顧客全新且符合顧客價值主張的產品及服務。 室內設計裝修業是經營模式和型態比較不一樣的產業，在經營模式上，它包含了傳統店面及平台經營的經營模式，在技術層面上，室內設計裝修業設計及施工同為相同的公司負責，涉及的專業層面囊括建築、結構、機電、木作等專業技術，產業的核心技術能力有如小型營造業。室內設計裝修業所面對的客戶包含了B2B及B2C，的經營模式，且業者與客戶之間的資訊是相當不對稱的。本研究將以解決客戶的問題，為商業模式的核心價值主張，以客戶價值主張為核心設計新型態的商業模式，以有別於現有商業模式的型態，達到價格透明、資訊對稱、強化管理、降低成本的目標。

現今產業環境變化加速，知識工作者高度流動、產品生命週期越來越短、以及研發成本不斷提高，「創新」出現了革命性的變化。封閉已經成為過去，現在是「開放式經營模式」的時代，要掌握決勝未來的關鍵，就必須掌握與合作夥伴創新的能力。這個新模式，不只改變了企業的成長動能，更重要的是它改變了遊戲規則。「開放式經營模式」已經成為跨越地理疆界、打破速度、解決資源匱乏的新存亡關鍵。 / 企業向外尋找創新來源的過程中，必須積極地自外界搜尋、截取新的想法、資源，同時也要讓企業內部所研發創新的技術向外流出，讓外界運用。此外，企業必須進行經營模式的創新，與更多的供應商、顧客形成一新的產業生態系，企業主導其經營模式成為平台，與經營的夥伴共同承擔風險，同時共享其利潤，從中為整個產業生態系創造更大的價值，也為自己的企業創造更大的價值，此即為「開放式經營模式」的典範。 / 本研究將分析探討究竟企業是如何逐漸從原先的經營模式逐漸演進為開放式經營模式，理解其演進發展的過程中關鍵的成功因素為何，企業需經歷哪些重大的變革，以及企業欲成為開放式經營模式之平台的主導廠商，需要哪些關鍵的能力及資源。本研究採用歷史研究法及個案研究法，以台積電作為個案之例進行研究，發現從企業的核心策略演進分析、策略性資源演進分析、顧客介面演進分析、價值網絡演進分析，分別找出了企業演進為開放式經營模式的關鍵因素，且發現這些關鍵之間彼此有著緊密地互動與連結，而「開放式經營平台」即扮演著此一重要的角色。 / 透過本研究的分析探討，提供業界企業經營模式的演進以成為開放式經營模式之模型參考，以及企業欲實踐開放式經營模式實務上的作法，對於Chesbrough（2006）所提出之開放式經營模式的理論得到了實務上的驗證。此外，本研究亦提供了一結合Chesbrough（2006）開放式經營模式觀點以及Hamel（2000）經營模式理論之基礎架構，可作為研究探討企業開放式經營模式之演進歷程分析的理論基礎，且針對原先學者所提出的理論進行相關的討論與進一步的詮釋與修正。此外此一基礎架構也提供產學界對於未來開放式經營模式相關的管理議題，有更多後續的研究與發展。 / The environment of industry is rapidly changing and highly turnover rate of knowledge workers. Product lifecycle become shorter. R&D cost increases constantly. “Innovation” has the revolutionary change. Closing has already become the history. Now, it’s the era of “Open Business Model”. For controlling the key of success in the future, we should control the ability to innovate with partners. This new model not only transforms the growth kinetic energy of the enterprise but also changes the game rule more importantly. “Open Business Model” have become the live or dead key of crossing over the geographical boundaries, breaking the limitation of pace, and solving the problem of deficient resources. / In the process of enterprise finding innovative sources from the outwards, enterprise must search for the external world actively, acquire the new ideas and resources, and let the internal technology of R&D innovation flow to the outwards for the application of external world at the same time. Besides, enterprises must proceed the innovation of business model and collaborated with more suppliers and customers to sustain in the new eco system. Enterprises will lead and change business model in e-platform, undertake the risks with business partners, and share the profits together at the same time. In the process, not only it creates more values for the entire eco system, but also it creates much more values for itself. It’s the paradigm of “Open Business Model”. / The research analyzed and observed how the enterprise developed from the original business model to the open business model gradually. We realized what the critical successful factors are in the development period of evolution process, what the significant changes the enterprise need to experience, and what the keys of capability and resources the enterprise need to become the leading manufacturer of the open innovation platform. The research adopts historical research and case study method, and takes the Taiwan Semiconductor Manufacturing Company (TSMC) as a case study for the research. Based on the open business model perspectives, “core strategy”, “strategic resources”, “customer interface” and “value network”, the research find out the key factors in the evolution period. Moreover, the research observed the “Open Innovation Platform” plays an important role on interactive relationship between these critical factors. / The research also provides enterprise the framework of how to evolve into open business model, as well as the practical experience of how to approach the open business model. The theory of open business model which Chesbrough (2006) proposed is verified in real business. In addition, the research also provides the basis of the theoretical framework which is the combination of Chesbrough (2006) open business model perspective and Hamel (2000) business model theory. It could be used as the foundamental theory of analyzing the open business model evolution for the following research. This research also provides the topics of the following open business model or other related managerial issues for the academic and practical research.

日本內容產業在2003年因為「Cool Japan概念」的提出而逐漸被日本政府重視，小泉政府更有「文化立國」之目標，而後更在2010年開始積極推動「Cool Japan戰略計畫」，成立了內容產業成長戰略相關研究會，定期召開會議及成果報告。內容產業包含了電影、動畫、音樂、遊戲、出版、廣告等六項主要領域，而本研究所著重之內容產業領域為動畫及部分之印刷（漫畫）領域。以動畫領域來說，自日本動畫協會所公布的數據顯示，日本動畫產業市場為1兆4,913億日圓（2014年），顯示其重要性。在《Cool Japan戰略計畫》中，三大策略方向中的其中一項即為內容產業與消費財的共同提攜，當中流程的一環即為內容產業的輸出以及「二次利用」，即角色商品的授權，而二次利用的內容物主要以動畫與漫畫所創造的角色利用為主要手段。2014年的《コンテンツ海外展開の促進に向けた施策について》中，提到日本尚未在海外充分展現出其魅力，所以海外市場亦因此尚未真正拓展，於是想藉由能代表「日本魅力」，並在海外具高人氣的商品、服務等項目逆向吸引外國市場進入國內，也就是在世界製造「日本潮流」，而動畫產業即為當中被點名的項目之一，動畫產業對於日本之重要性可謂不言而喻。 　　1990年代後，利用動畫作品於日本消費市場的親和力與內容的靈活運用性與各種產品進行結合，將不同媒體的原作先行動畫化，利用動畫將作品內容進行擴大宣傳，進一步地提高作品知名度，最終目的在於刺激關聯商品的營收之跨體經營模式，在當今已成為動畫相關產業中廣泛運用之經營手段。究竟跨媒體營運模式為何？涵蓋何種類別的產業？其所帶來的優勢與劣勢為何？…等，為筆者欲於研究中欲探討之項目。而透過本研究能更進一步了解日本動畫產業於行銷策略面之運作方式，期許能成為我國內容產業界發展之助力，並提供將來欲從事相關研究之學術人員的研究參考，並期望能藉此為臺日內容產業的學術交流盡一份心力。 / After the "Cool Japan concept" was proposed in 2003, the Japanese government has begun to take the content industry seriously. Moreover, the Koizumi government started actively to promote the concept of “cultural nation” represented by projects such as the very “Cool Japan strategic plan”. 　According to the “Content Industry’s Status and Development” reported by METI (Ministry of Economy, Trade and Industry), the market of Japanese content industry is worth about 12 trillion yen, ranking second in the world as in 2010. A part of this content industry, the anime industry, is popular all around the world, as this art form has gained numerous followers over the years. Therefore, as Japanese government realizes that the anime industry may hold a huge market potential with international competitiveness, the anime industry started to obtain importance within Japan. 　Regarding the marketing schemes, differently from the American’s promotion strategies, Japanese anime industry uses multivariate mass media and transplanting platforms in order to make the content available in multiple forms, also the advertising is done as widely as it is possible, in order to make consumers desire more. This kind of business strategy works out satisfactorily in the domestic environment, and this model has also became a unique business model that belongs to Japan. 　This thesis starts with a description on the birth of the Japanese anime industry, pointing to the composition and operation of Animation Production Committee. Subsequently, it attempts to explain how the ‘Media Mix’ model’s composition and operation affects the market, and what kind of advantages can Media Mix model brings to affiliate enterprises. Lastly, it addresses the unresolved problems and how this model can be improved in the future.

越南自從2007 年正式成為WTO 會員國之後，全球各地外資銀行競相進入越南金融 市場，截至2007 年底已有31 家外國銀行分行設立，其中包括台灣的慶豐、國泰世華、 中國信託、第一銀行、兆豐、永豐、聯邦、台新、土銀、華南、上海、玉山以及2008 年甫核准設分行的富邦銀行胡志明分行等台灣銀行業紛紛皆以分行或辦事處方式進入 越南金融業。 根據越南國家銀行制定的外資金融機構設立辦法中明文規定外資銀行進入越南金 融市場共可分為四種類型：分別是外資銀行分行、合資銀行、百分之百外資銀行（子 行）以及辦事處等四種。本論文以慶豐銀行、永豐銀行為外資銀行分行為代表；以國 泰世華與越南當地越南工商銀行合資的世越銀行作為合資銀行的代表；以上海商業儲 蓄銀行為辦事處代表；分析其經營模式及績效，進一步提供未來欲進入越南設立分支 機構之金融業參考之建議。 本研究發現：如以投入資金風險來看：設立外資銀行分行是目前台灣金融業進入 越南金融市場最可行也最經濟的經營模式；若從經營績效而言：合資銀行與百分之百 外資銀行（子行）的績效是比較令人滿意的。但台灣目前尚無百分之百外資銀行（子 行）的模式進入越南。本論文建議就短期而言台灣銀行業若要進入越南金融業最佳途 徑仍是目前大多數台灣銀行業採行的模式：先設辦事處再等待設立分行。至於就長遠 及業務完整性而言，直接進入當地設立子行模式，對於市場的開拓則有較強的功效。 因此，本研究建議國內銀行業不論設立分行或子行勢必在資本結構的健全與強度 以及內部監理與控制管理上必須要有更堅強的陣容與表現。提供金融電腦技術上的協 助，進而取得設立分行或子行的優勢。在經營策略方面，從越南台商著手，逐步拓展 當地潛力市場，以「跟隨台商的腳步」作為初期的市場發展策略；另外依照越南對外 國金融業的開放程度（目前外資入股不得超過30﹪），選擇具有經營優勢及利基的策略 或夥伴，國內銀行業亦可考量成為與越南銀行合資的外資銀行的一員，以加速使銀行 業務在地化。 關鍵字：越南WTO、越南銀行業、我國銀行業、經營模式。

當資訊在人類的世界變得愈來愈重要，已經漸漸地從一種需要學習了解的工具，內化成了文化的一部份；當資訊應用在工作處理上發展地有聲有色後，它漸漸走進日常生活中。家庭生活結合資訊化服務與技術的概念在人類的想像中已不算新鮮事，但卻愈發美好多元；數位家庭的概念就逐漸成形了。 數位家庭的技術與服務將過去家中相互連的設備迴路以「有線」 或「無線」的方式連接起來；不僅如此，還包含了內容與資訊的互通，如整合DVD錄影機、個人電腦、遊戲、音響數位電視、數位相機等設備，透過ADSL、802.11x、Cable、Wi-Fi/乙太網路(Ethernet)、衛星或微波等家庭網路以及GSM 、CDMA 的行動網路等有線、無線或寬頻網路傳輸式，將外在資訊匯整到數位家庭閘道器（Home Gateway）。再透過閘道器控制系統與數位家電設備，以及彼此間的連接，即可收視隨選視訊、漫遊網際網路、數位節目、收發電子郵件、寬頻視訊會議、線上遊戲與電子銀行等，讓人們體驗各項先進服務，邁入數位生活的新時代。隨著許多關鍵性技術的發展與市場需求帶動成本下降，數位家庭的服務正在一步步地實現；許多相關的通訊標準與技術標準也一一成形。 台灣的電子產業隨著全球化的浪潮，造就了台灣高科技電子業發展的榮景。產品從零組件、系統組裝、半導體、通路經營到自有品牌發展，在全球資訊產業中扮演著舉足輕重的角色。資訊產業的成熟造就台灣良好的新興產業開發環境，加上這幾年在國內寬頻通信的基礎建設相當成熟，家庭上網五年來成長至將近七成的普及率(如圖1-1)，使得我們相較於世界各國在數位家庭的產業發展上，更具有優勢並處於相當有利的位置！由於個人電腦等資訊產品的市占率飽和與毛利不斷下降，數位家庭浪潮的來臨，就台灣通信與資訊產業而言，正是創造產業另一高峰的契機。

綜觀國內的疾病預防多數是健康檢查為主要的方法，目的在於及早發現疾病的發生，便可及早進行治療，但從健康管理的角度來看，健康檢查的行為仍屬於被動的行為，畢竟民眾開始發現不舒服時，才會想到就醫或健康檢查，然而不舒服的感覺發生時，可能是疾病已成形的時候。根據中醫的理論，疾病的形成與發展與個人的體質有關，具有偏頗體質的民眾罹患疾病的風險更高於其他人，另個人食物的偏好亦是會影響個人體質的管道。因此，為能做好提早預防的準備，中醫健檢的概念則被開啟，藉由中醫諮詢健檢應用程將中醫門診諮詢的過程與自我健康檢視的步驟相互結合，提供適當的自我健康管理的建議，目的在於將被動的健檢行為變成主動的行為，讓民眾可以更及早的瞭解自我健康狀況，真正達到及早治療的目的。 本研究根據分析方法的應用，探討中醫諮詢健檢應用程式的可行性與創新的經營模式，其研究發現如下： 一、 45歲以上的中醫門診數呈現逐年成長的趨勢； 二、 提升自我健康管理是中醫諮詢健檢應用程式的價值主張； 三、 維持顧客關係是中醫診所導入健檢應用程式的重要經營方向； 四、 中醫健檢具有發展潛力。

傳統的企業價值正由慢慢改變中，由強調實體資產轉變為強調帳面價值看不到的無形資產，新的經濟型態來臨了，特別是在網路產業中，由於網際網路投資期長，回收慢，企業主多認為要評定網際網路企業優劣，不能單靠傳統的財務報表，而是要靠公司未來的競爭優勢，也就是本文所探討的智慧資本。 本篇論文主要目的是探討不同經營模式下企業所擁有的智慧資本為何？所研究的產業為網際網路產業，原因是在該產業中，普遍被大家所認定這是一個固定資產投資比例低而知識密集和人力資源密集的高附加價值產業，以個案研究的方式推導出相關命題與結論。主要的研究結論如下： （一）網際網路公司可以由經營型態來進行分類，並可以以兩構面『產品特性』及『價值活動』來進行分類。 本研究參考過去文獻及個案結果，認為網際網路產業中，網際網路企業型態，雖然千變萬化，但是，網際網路企業的卻擺脫不了『產品內容』及『價值活動』的範疇，因此，此兩個指標作為經營模式的分類，可以適當將網際網路產業中的企業作適當的分類。在個案研究結果中，在同一個『產品內容』與『價值活動』內中的企業，其競爭對手、收益模式、甚至屬於公司特殊的智慧資本，幾乎相同。 （二）結論二：網際網路企業智慧資本與公司所經營產品與核心價值有密切的關係。 若將上述網際網路的經營模式，與個案訪談中所得到公司之智慧資本相互連結，可以發現隨著公司的經營模式的不同，企業需要累積不同的智慧資本，其種類有四，經營模式為『技術、整合』的企業，所需累積的智慧資本為專業技術、學習能力、全面性技術、市場佔有率及技術聯盟，經營模式為『技術、創造』的企業，所需累積的智慧資本為創新能力、專業技術、學習能力、產品化能力、團隊創新及市場佔有率，經營模式為『資訊、整合』的企業，所需累積的智慧資本互補性人才、適應能力、商業流程、團隊創新、社群、顧客資訊，而經營模式為『資訊、創造』的企業，所需累積的智慧資本為工作經驗、適應能力、資料庫社群等。 由上述的結論，不管是什麼樣的網際網路企業，不應該只是由表面的收益模式，或是所服務的顧客，來作為網路公司經營模式的分類，透過瞭解企業本身的產品內容及企業的價值活動，將有助於企業進一步發現本身的競爭要素，進而協助企業建立屬於本身獨特的智慧資本。

先天自然資源條件不足及二戰後成為戰敗國的日本，卻能於戰後經濟高度成長，在1970年代至80年代的兩次的石油危機、兩次外匯危機當中，也都能漂亮過關，繼續擁有高度的經濟成長，因此使得當時經濟疲軟、對日本鉅額貿易逆差的美國備感威脅，而出現「打壓日本」(Japan bashing)的言論，然而1990年代冷戰結束之後，日本經濟陷入「失落的十年」，美國在經濟上重新掌握霸主地位，因而對日本的態度轉為「忽視日本」 (Japan passing)；更因日本在全球的競爭力排名已從1992年的冠軍降到2010年的第27，勞動生產力在七大工業國(G7)連續15年墊底，而出現「日本無用」(Japan nothing)之說。但，日本真的無用嗎? 許多學者認為日本企業依然有其他獨特的競爭優勢，以及日本企業在現今汽車、電子以及高科技產業當中擁有突出的表現，認為現代日本企業其轉型變革過後的新日本式經營模式，仍然是許企業值得學習仿效的對象，因此本研究根據文獻探討歸納整理後的理論架構，對日本八家企業進行橫向觀測，萃取出八項現代日本經營新思維，形成現代日本企業經營新思維模式，本研究發現現代日本企業的經營新思維為，日本企業期望透過穩固的實力基礎，如人才的培育發展、研發資源的投入，以及社會與環境的鞏固，如以環境為本的概念拓展業務，藉由上述兩項經營思維為基礎來進行企業高附加價值的創造，如核心能力的整合延伸與再創造、整合力與綜合力的展現和成為高附加價值的全方位解決方案提供者的概念，秉持著承擔高風險與追求創新的創業家精神和新興市場的擴張，進而成為高收益及高成長結構的企業經營模式，最後本研究經由研究結果給予我國企業在未來經營管理上的具體建議。

我國文建會於2003年始視文化創意產業為重點發展方向，其中表演藝術產業（原名音樂與表演藝術產業）為《 文化創意產業發展法》中指稱的文化創意產業之一。但在此之前，我國早已經有許多蓬勃發展的表演藝術組織。已發展成全球規模的太陽劇團於2008年首次登台演出，大幅度提昇國人對太陽劇團的熟悉度。自此，不少國內碩博士論文從不同角度研究太陽劇團的成功，報章媒體也以大幅版面報導劇團來台，及其成功營運至全球規模的生意經。國內有許多發展已具備規模的表演藝術組織，這些組織與太陽劇團究竟有何差異是本研究要探討的議題之一。另外探討如果我國表演藝術組織希望擴大經營規模，太陽劇團作為一個全球性規模的表演藝術組織，其經營模式又有哪些是值得我國學習。 在這樣的背景下，期待透過本研究，研究表演藝術組織如何發展其經營模式，並描述分析太陽劇團及國內多個表演藝術組織其經營模式有何異同；同時探討表演藝術組織如何擴大經營規模，而國內表演藝術組織可持續努力學習的方向為何。 本研究以Staehler（2002）提出的經營模式為主要分析架構，依據四個構面—價值主張、產品/服務、價值結構及收益模式—來分析表演藝術組織。選定的個案包括一個國外營利表演藝術組織太陽劇團，以及三個台灣非營利表演藝術組織屏風表演班、紙風車劇團及相聲瓦舍。透過初級資料及二手資料蒐集後，研究整理成個案，並進一步分析討論。 表演藝術組織的構面之間會互相影響，是一個動態連結的關係。同為非營利組織的經營模式有其相異的地方，其收益來源與內部價值創造流程有所差異；不同組織型態的表演藝術組織也有共通點，同樣都會打造A型團隊、善待並留住人才、強調創意、塑造內部和諧氣氛及建立知識管理等。 另外，表演藝術組織如果想要擴大規模，可以透過建立A型團隊，與外部合作開發節目、鼓勵所有人共同創作、累積管理人才及完善知識管理的方式提昇組織規模化的能力。與顧客建立緊密連結、和外部價值夥伴建立長期良好的合作關係可共同擴大市場及影響範疇。 本研究是將整個組織做為一個分析單位，在有限的時間與資源下進行研究分析。期待本研究對於學界、實務界或政府政策都有所貢獻，成為台灣未來持續發展表演藝術產業的參考依據。 / The Council for Cultural Affairs (CCA) believes that the creative industry will become continuously important to economic well-being. The creative industry comprises thirty categories, one of this is performing arts. One of the most famous performance organizations is Cirque du Soleil, which makes significant amount of profit yearly on a global scale. This Research wants to analyze the difference between the Cirque du Soleil and Taiwan’s performance organization. There are three main purposes of this research. Firstly, the research will analyze each performance organization’s business model, including Cirque du Soleil, Ping-Fong Acting Troupe, Paperwindmill Theatre and Comedians Workshop. Secondly, the research looks into every aspect will have effect with each other, which is a dynamic connection. As nonprofit organizations, Ping-Fong Acting Troupe, Paperwindmill Theatre and Comedians Workshop organize “A type team”, create internal innovative atmosphere, and build mechanism of knowledge management, just like the profit organization. Finally, they also can expand the scale from several ways, like developing new program with external partner, retaining managers, building compact knowledge management mechanism and keeping good relationship with external partner and customers.

自2000 年以來，行動通訊市場以驚人的速度成長，目前為止全世界的行動 電話已經超過三十三億台，這是個驚人的數字，這也代表著行動電話的市場規模 以及影響性難以用人類歷史上所出現過的任何一種科技產品來相互比擬。同時行 動通訊有許多先天上的優點使得我們相信它有機會取代網際網路與電視，成為最 為主流、最為強大的廣告媒體。 在這個新媒體的商業價值被大多數是人所體認之前，如何應用行動通訊的特 點創造出一些非常有效並且新穎的行銷方法、獲利模式以及經營模式是一個非常 值得研究的商業性課題。一旦研究出具有創新性又有可實踐性的經營模式或是廣 告行銷的操作方式，將會有機會獲取龐大的商業機會與投資報酬。 本論文透過對「獎勵式行動廣告」與「適地性行動廣告」兩種行動廣告方式 的國外成功個案研究以及台灣的行動廣告公司的企業深度訪談進行個案企業的 經營模式分析，並企圖歸納出這兩種新型態的行動廣告模式的關鍵成功因素，以 作為有志投入行動廣告產業者的創業參考。