公司對於流動資產與流動負債之管理即為營運資金的管理。其內容包含了現金及有價證券的管理、應收帳款管理、應付帳款管理與存貨管理等。由於營運資金屬於短期概念，而且與營業活動之各項收支息息相關，若是沒處理好公司營運資金管理，小則可能公司獲利下降、增加利息支出或是增加被倒帳的風險，大則可能因為短期資金週轉不靈，而留下退票記錄，甚至於倒閉之窘境，對於公司之實際作業或是形象損傷甚大。因此，營運資金管理的工作可說是財務人員的重大工作之一，也是財務人員所必需費心思的地方。 　　在本論文中，關於傳統產業與高科技產業經過問卷訪查後，得到以下結論： 　　1. 我國傳統產業與高科技產業對於營運資金管理均相當的重視，絕大部份都有專門部門與專人來處理營運資金相關事宜。 　　2. 我國傳統產業與高科技產業廠商在現金及有價証券、應收帳款、應付帳款與存貨管理方面均有相當不錯的控管制度，而且也很少有問題發生。但是在現金浮游量的使用的觀念上，有待推廣。 　　3. 另外發現二個產業不太給予客戶銷貨折扣，而且也較不會爭取在折扣期間提前支付應付帳款，這與二產業的交易習慣有關；而傳統產業廠商在對於國外的應收帳款避險的觀念與方法上較為落後，為傳統產業廠商值得注意的地方。 　　4. 在營運資金管理與績效的關係方面，是否編製現金預算、是否利用現金浮游金額、是否給予客戶銷貨折扣、是否實施帳齡分析、是否爭取在折扣期間支付應付帳款與存貨控管是否採取數學模式對於傳統產業的總資產報酬率與稅前淨利均無顯著影響；同樣的結果也發生在高科技產業，唯一的例外是若是提前在折扣期間內付款，對於高科技廠商的稅前淨利為負相關，推測其原因乃為高科技產業的交易習慣大多為信用狀或是貨到付款，沒有銷貨折扣的情形，若是提前付款，反而使公司損失了利息或是其他的獲利機會，因此得到的結果為負相關。 第一章　緒論 1 第一節 研究背景與目的 1 第二節 研究程序 3 第三節 研究範圍 4 第四節 研究限制 5 第二章 相關文獻探討 7 第一節 營運資金相關理論 7 第二節 國內文獻回顧 26 第三節 國外文獻回顧 30 第三章 研究設計 37 第一節 研究架構 37 第二節 名詞定義 39 第三節 資料蒐集 41 第四節 統計方法與研究假說 42 第四章 資料分析與研究發現 47 第一節 問卷回收情形 47 第二節 營運資金管理實際現況分析 48 第三節 營運資金管理與績效的關係 63 第五章 結論與建議 77 第一節 結論 77 第二節 建議 80 參考文獻 83 附錄：訪問問卷 87

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銀行獲利能力影響因素的研究上，有以個體觀點出發的市場力量(market power)理論，其中一個假說為結構－行為－績效(S-C-P)假說，其認為整體產業結構之市場集中度愈高，銀行將有較高的獲利率，另一假說為相對市場力量(RMP)假說，該假說認為個別銀行市場占有率較高，獲利能力亦較高；以總體觀點出發的效率結構(efficiency structure)理論，其中一假說為以X-efficiency為出發點之管理效率結構(ESX)假說，其認為公司較佳的管理效率，將提高公司獲利能力，另一假說為規模經濟效率結構(ESS)假說，該假說認為個別銀行藉規模經濟的達成、降低成本提高利潤。 　　本研究根據國內外相關文獻，參考國內金融環境的變化、公民營型態的不同，收集民國70年至83年上市、上櫃及公開發行共34家商業銀行之相關資料，將樣本做不同的分組，觀察金融產業結構及經營效率與獲利能力是否具關聯性。實證結果如下： 　　一、以ROA為獲利能力指標之實證結果 　　1.　70至83年之所有銀行：結構－行為－績效(SCP)假說成立，市場占有率(MS)與ROA為負向關係、且達顯著水準，與預期不符。 　　2.　70至83年之公營銀：結構－行為－績效(SCP)假說、規模經濟效率結構(ESS)假說成立，管理效率(XEFF)亦有相當影響力。 　　3.　70至83年之民營銀行：結構－行為－績效(SCP)假說、相對市場力量(RMP)假說、管理效率結構(ESX)假說成立。 　　4.　70至80年之所有銀行：結構－行為－績效(SCP)假說成立，市場占有率(MS)與ROA為負向關係、且達顯著水準，與預期不符。 　　5.　81至83年之所有銀行：無解釋能力。 　　6.　70至80年之公營銀行：結構－行為－績效(SCP)假說成立，市場占有率(MS)與ROA為負向關係、上達顯著水準，與預期不符。 　　7.　70至80年之民營銀行：相對市場力量(RMP)假說成立，效率值與ROA呈負向關係。 　　8.　81至83年之公營銀行：市場集中度較具解釋力（與ROA為負向關係），但亦未達顯著水準。 　　9.　81至83年之民營銀行：相對市場力量(RMP)假說成立。 　　二、以ROE為獲利能力指標之實證結果 　　1.　70至83年之所有銀行：結構－行為－績效(SCP)假說、相對市場力量(RMP)假說、規模經濟效率結構(ESS)假說成立，管理效率(XEFF)亦有相當影響力。 　　2.　70至83年之公營銀行：管理效率結構(ESX)假說、規模經濟效率結構(ESS)假說成立。 　　3.　70至83年之民營銀行：結構－行為－績效(SCP)假說、相對市場力量(RMP)假說成立。 　　4.　70至80年之所有銀行：無解釋能力。 　　5.　81至83年之所有銀行：相對市場力量(RMP)假說。規模經濟效率結構(ESS)假說成立。 　　6.　70至80年之公營銀行：無解釋能力。 　　7.　70至80年之民營銀行：相對市場力量(RMP)假說、規模經濟效率結構(ESS)假說成立，但管理效率(XEFF)與ROA為負向關係、且達顯著水準，與預期不符。 　　8.　81至83年之公營銀行：市場集中度(CONC)與ROE負向關係、且達顯著水準，與預期不符。 　　9.　81至83年之民營銀行：相對市場力量(RMP)假說。規模經濟效率結構(ESS)假說成立。

有鑒於全球半導體產業已趨成熟，全球半導體通路商之間的競爭也越來越白熱化，越來越多家半導體通路商藉由企業併購，進行所代理產品線的互補、技術整合與併購後的企業資源整合，進而產生併購綜效(Synergy)，以達半導體通路商的經濟規模，才足以持續保有競爭力。 本研究藉由大聯大控股公司的併購策略，持續保持競爭力，以及併購後所產生綜效作為研究對象，針對未來半導體通路商產業的全球佈局之策略參考，在面對全球景氣循環不佳環境下，半導體通路商毛利率越來越低情況下，如何思考通路商的營運策略、通路商的價值與市場定位，尋求全球戰略佈局，發揮企業的核心價值與核心競爭力。在其併購前之充分準備、規劃與決定併購方式，併購後如何持續做好經營管理，組織設計與調整組織..等做完整分析，從中找出『半導體通路商之核心能力、併購戰略與整合佈局』等交互關係。 研究說明併購前應有的考慮事項如：環境評估、競爭策略方向、白地策略、價值鏈加值、併購後之系統整合、資源整合、組織的設計創新、經營管理制度創新..等因素，供相關企業於併購前後可採取之策略參考，圓滿達成併購績效目標，並達到預期併購綜效，符合股東期望。 本案例研究結果歸納出下列重點： 1.併購前首重交易前之準備階段(即評估併購目標公司和制定整併計畫)。 2.挑選併購對象時，相關併購所創造的價值比無相關併購要來得高。 3.周詳的整合計畫與管理機制，是實現併購綜效的主要關鍵。 4.留住關鍵人才是確保企業併購成功的重要基石。 5.併購後，如何消彌兩家企業間文化差異，是合併後經營成敗的關鍵因素。 6.併購後保留雙方的優良企業文化，再循序漸進轉化成新的企業願景、文化。 7.藉由不斷的溝通協調，建立共識，設定目標，資源整合等，才可以提升綜效。 8.設計新組織架構、新的營運與管理模式，讓併購綜效延續，持續保有競爭力。 9.階段性組織調整與經營策略調整，並配合上游供應商策略，是半導體通路商重要成功關鍵因素。 10.依併購對象規模條件決定，小公司由子集團併購，大公司由控股公司併購。 / In view of the mature global semiconductor industry, more and more intense competition between the global semiconductor distributor, a growing number of semiconductor distributors through mergers and acquisitions, product line agent complementary, technology integration, mergers and acquisitions, enterprise resource integration, and thus produce a net synergistic effect (synergy), to achieve the economies of scale of the semiconductor distributor, enough to sustain their competitiveness. By WPG Holdings company's acquisition strategy, the study continued to remain competitive and generate synergies after the acquisition as an object of study for future semiconductor distributors industry's and global distribution strategy reference, the poor in the face of the global business cycle environment, getting lower and lower gross profit margin in the semiconductor distributors, how to think about the operating strategy of the distributor, distributor’s value and market positioning, seeking global strategic layout, play to the company's core values and core competitiveness. Fully prepared in the pre-merger planning and decision mergers and acquisitions, post-merger continued good business management, organizational design and adjust the organization. Do a complete analysis, to find out the core competencies of the semiconductor distributors, M & A strategy and integration layout and other interactive relationship. Study shows that pre-merger due considerations such as: environmental assessment, direction of competitive strategy, Seizing the white space strategy, value chain, value-added, M & A system integration, integration of resources, organization design innovation, management system innovation. And other factors, for related enterprises can be taken before and after the M & A strategy reference, the successful completion of the merger and acquisition performance objectives, and achieve the expected synergistic gains, in line with the expectations of shareholders. This case study results are summarized to the following priorities: 1. Preparation phase before the first heavy trading in the pre-merger (ie, assessment of the M & A target company and the development of the whole and plans). 2. Selection of acquisition targets, the value of mergers and acquisitions are creating related to mergers and acquisitions to come. 3. Comprehensive integration planning and management mechanism, which is the key to achieve synergistic gains. 4. Retain key personnel to ensure that the cornerstone of success of mergers and acquisitions. 5. After the merger, and how to eliminate a key factor in business success of the cultural differences between the two companies merged. 6. After the merger, to retain both excellent corporate culture, and then step-by-step into the new corporate vision, culture. 7. By continuous communication and coordination, consensus-building, goal setting, resource integration, can enhance the synergy. 8. The design of the new organizational structure, the new operation and management mode, make a merger synergy continuation, continued to stay competitive. 9. Phased organizational restructuring and business strategy adjustment, and in line with the strategy of vendor suppliers are the semiconductor distributor important critical success factors. 10. Conditions in accordance with the scale of acquisition targets decided, a small company by the sub-group mergers and acquisitions, and large companies by the holding company mergers and acquisitions.

中國大陸自西元1979年開始實行經濟改革政策，銀行體系同時經歷了三十年的改革發展，依據中國加入世界貿易組織之承諾，其必須於2006年12月11日全面開放外資銀行登陸投資。為了面對外資銀行業可能帶來的激烈競爭與挑戰，中國政府大力支持與協助國有商業銀行進行一連串的體制改造及上市計畫，近年來中國銀行業整體的表現十分亮眼。 兩岸政府於2010年6月29日簽署之兩岸經濟合作架構協議(ECFA)，正式地為台灣的銀行業開啟通往大陸投資的一扇門，此篇論文藉由全面的研究分析中國銀行業的發展，並透過比較中國、美國及台灣具代表性的銀行在獲利能力、資產品質、流動性風險管理及新巴賽爾資本協議規定指標遵循情形等四個面向的表現，以期提供有意赴中國大陸投資之銀行業者對於當地情況有更多的概念與了解。 / After thirty years of economic and financial reforms, banking system in China has transformed from rigidly controlled to marketization nowadays with a variety of banking institutions coexist in the financial market. Among different kinds of banking institutions, large state-owned commercial banks dominate over half of total banking assets, their huge scale allow themselves to have leading positions and monopoly power in China’s banking industry. Under WTO regulations China must fully open markets for foreign banks’ investment started on December 11, 2006, before that most large state-owned commercial banks have restructured into joint-stock companies and went public sequentially in order to enhance competition for fierce challenges brought from foreign banks. Attributing to China government’s effort and support, the overall domestic banking performance has made a lot of progress in the past few years. By comparing banking performance with USA and Taiwan in four aspects of profitability, assets quality, liquidity risk management and capital adequacy ability, the study results demonstrate that general performance of banking sector and large state-owned commercial banks in China have improved greatly and even better than advanced countries in some respects. The signing of ECFA between cross-strait governments on June 29, 2010 starts a new page of Taiwan banks’ development in China, the study suggests that in the initial stage banks from Taiwan can explore markets of corporate banking by using their expertise in loans for small and medium enterprises which are always neglected by banks in China, and by providing services to Taiwan business people in China to explore markets of consumer banking, and then gradually expand market share.