本研究生目前任職於瑞士的S私人銀行，負責該銀行於台灣區的業務，先前亦曾經任職於國內銀行的理財中心與財務顧問公司，擔任理財主管與從事私人銀行平台工作超過十年期間。對於國內銀行近年來所推動之「財富管理」業務，或號稱更高等級之「私人銀行」業務發展，有深入的瞭解與實際上的業務拓展經驗。 據統計，台灣目前的財富管理商機高達28兆元，市場規模在亞洲排名第三，僅次於中國與日本。隨著兩岸關係解凍，金融業的重重限制可望逐步鬆綁，相信很多外移的資金將會陸續回流，台灣的財富管理市場將有很寬廣的成長空間。這也造成了各金融機構，無論是銀行業、證券業，甚至保險業均相繼投入此一熱門業務。加上近幾年來，國內外的金融業者在金控架構之下進入了白熱化的競爭，強調一次購足與全方位的理財服務，使得國內銀行的理財專員在業績目標的壓力之下，對於高資產與高所得客戶(HNWI)，披著量身訂作與精緻規劃的外衣，實際上進行了很多不必要金融理財商品的推銷。甚至，這些所謂的『金字塔頂端』的客戶所購買的理財商品，其風險值往往超過該客戶所能承擔之風險程度而不自知。一旦大環境發生巨變，例如數十年難得一見的次級房貸風暴與通膨危機同時發生，則客戶所遭受的虧損是很可觀的。其實類似的客訴事件在國內的金融機構屢見不鮮，雖然站在主管機關的立場應該幫助較弱勢的投資人，但財大氣粗的金融財團卻理直氣壯地不願意承擔誤導客戶之責任，往往客戶都會自認倒楣，如此客戶對該金融機構的信心一定大打折扣，甚至因而失掉了這個客戶。 同時，近年來因為國內稅負偏高，造成大筆資金外流至國外的知名私人銀行進行稅務或理財的規劃。據瞭解，台灣的有錢人在海外的資產規模，高達2,300億美元以上。預期未來在新政府上台後，將開始採取有利的稅負環境，包括遺產稅或贈與稅已大幅降低，以吸引滯留在外的資金回流。屆時這些為了節稅而有家歸不得的龐大資產，將會像迴游的鮭魚一般回到台灣，勢將引發國內金融機構新一波的理財業務競爭。但如果國內的業者在觀念上依然存在以過去的做法為指導方針，只在乎短線的手續費收益，競相地殺雞取卵，並未用心思考如何為客戶創造長期或世世代代的財富保障效益，無法達成歐美私人銀行數百年來所吸引富裕人士的功能，相信這幾年國內業者的努力也將付諸東流水！ 在此，希望藉由本文的深入探討，以研究生個人在此一領域十五年以上經驗，配合在S銀行的所從事的業務與國際間私人銀行做一比較，同時就目前國內正在萌芽的私人銀行業務競爭之優劣條件進行分析，並提出本研究生的建議。 / This graduate student is currently the Associate Director/General Manager of the Taiwan Regional for the “S Private Bank” from Switzerland. Previous to that, he was the Head of the Private Banking Centre in a local bank and as well was the President of an IFA (Independent Financial Advisor) which managed a private banking platform for local high net worth individuals (HNWI) with over 15 years of experience. Currently, the AUM of wealth management in Taiwan is over NT$28 trillion, ranking as the third among Asia countries, China & Japan ranking as No.1 & No. 2 respectively. After the new government in May 2008, the regulations in the different financial fields will be liberalized and this would attract the offshore monies returning to Taiwan. Therefore, there should have a big potential in the wealth management market. In this regard, local financial institutions, such as banks, security brokerages and insurance companies are putting every effort in this business, consequently, competition occurs. Due to the fierce competition, the HNWI have been overly loaded with investment tools recommended by FAs (financial advisor) in the banks. But after the subprime turmoil, the clients suffered and, in this regard, the bank might lose those clients. Meanwhile, the taxation rates in Taiwan have been too high to retain the monies domestically. It is estimated that the HNWIs have been keeping over US$230 billion of their money abroad. Fortunately, after the new government, the taxation has already reduced recently in attracting the money to return to Taiwan. By then, the local financial institutions will vie with each other for the huge money in the wealth management business. But if the local institutions remain keen on their nearsighted thinking of product or sales oriented private banking business in generating fee income, lacking of a long-term financial planning for HNW clients, as such, could hinder the local financial institutions from building the competitiveness in the private banking business. In this regard, this graduate student tries to give some personal experience in this particular field which is rarely touched by local practitioners. Also, this thesis will put forward some practical suggestions to the related Governmental Authority so as to make a healthier environment and wider room for the local interested parties. This study focuses on the results from the abstract to analyze and provide some realistic and useful suggestions to those financial institutions who are interested in the private banking business.

社群行銷(Social Marketing)狹義指的是透過聚集網友，或品牌於社群平台上發布的行銷活動，包括：Facebook、YouTube、Instagram、Twitter等社群平台的的各種行銷；然廣義的社群行銷卻不只是有在網路上的行為，實體上只要3人以上相互之間產生了影響就能形成社團甚至組織，也能透過各種行銷活動促成某些商業目的。而顧客關係管理是行銷中最重要的一環，社群行銷的主要意涵其實正是管理好與客戶的關係、與消費者的關係，甚至是企業主與員工間的關係。 本研究針對主要針對目前主流的社群平台之行銷方式進行分析討論，並以實體活動與網路行銷成功結合的案例為輔助，且試圖以4C來印證社群行銷的效益，有助於探析社群、行銷以及顧客關係管理三者之間的相互作用；最後發現4C可用來針對行銷的不同階段提供正確的策略思考，並據以解決不同的行銷難題及危機並建立溝通模式。

近年來消費者對於咖啡品質要求逐漸提高,偏好也越來越多元化,廠商為 因應此趨勢,除了技術與產品的發展之外,更致力於瞭解買者的需求,推出符合 消費者喜好的產品。本研究以 Nespresso、Nescafé Dolce Gusto、UCC Coffee 三 家個案公司的膠囊咖啡產品為例,藉由觀察其行銷策略及筆者過去在業界的經驗, 分析策略行銷架構中的四個變數:外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機 成本,及專屬陷入成本,提供一個更完整的分析架構,來檢視影響消費者購買的 因素,進而思考廠商如何利用行銷傳達產品價值給顧客,並針對台灣膠囊咖啡市 場的未來走向給予建議。 台灣咖啡市場由便利商店、連鎖咖啡店等帶動帄價研磨咖啡風潮興起,促 進整體咖啡消費水準並使台灣的家戶外及家戶內的研磨咖啡市場大幅成長,使得 研磨咖啡為台灣咖啡市場最具規模的咖啡型式。膠囊咖啡(即單杯咖啡系統)在 近年來於台灣市場逐漸嶄露頭角,然而國內目前的研究,少有以膠囊咖啡相關的 研究及策略分析。故本研究以策略行銷分析,探討台灣膠囊咖啡市場之概況,並 針對目前市場上常見的三間個案公司為主要討論對象。 結果發現,三家個案公司在不同的交易成本上各有優劣,Nespresso 為市場 領導者,其在外顯單位效益成本、資訊搜尋成本及道德危機成本顯著低於競爭者, 但由於屬封閉式系統之故,在專屬陷入成本上相對弱勢。因此其透過完善的咖啡 體驗服務增加消費者嘗詴的其產品的意願,並建立消費者對人員的專屬資產,進 而促進其 4C 的良性循環。然而各廠商膠囊咖啡產品的專利皆陸續到期,此研究 結果可幫助廠商及其他潛在競爭廠商思考如何建立專屬資產,促使消費者並非單 尌外顯單位效益成本來評估其產品需求,才能在未來開放競爭的膠囊咖啡市場上 持續邁進。

全民健康保險自1995 年開辦以來，不但減輕國內民眾就醫的財務負擔，也使民眾獲得良好的醫療照顧，但2000年以後，隨著環境變遷，科技不斷進步、國內老年人口增加及人民所得及生活水準不斷提高，各種因素的驅使下使政府的健保醫療支出年年增加，造成政府的財政負擔。 在對民眾的保費，礙於民情及民眾心態調漲不易的情況下，政府不得不採取節流措施，以改變對醫療院所或醫師的健保支出及調降相關器材核價之法令，藉以控制健保收入及支出的平衡。雖政府用意在改善醫療支出的浪費，但造成的結果卻是使醫療院所或醫師引進新技術或新產品的意願降低，也開始縮減醫院人力，使得醫療環境逐漸惡化，而廠商也因下游醫療通路(醫院/醫師)不斷向其砍低產品價格，使得廠商入不敷出，面臨難以生存的窘境。 在此情況下，廠商不得不開始轉向自費型的市場，眾家廠商及本文討論之個案A公司在2006年配合眼科醫學會，不斷向衛生署健保局溝通及陳情，極力爭取白內障產品的自費項目，促使健保局2007年正式公告開放白內障特殊功能人工水晶體的給付差額。 個案A公司在此艱難的制度環境下，同時公司在市場上也進入較晚，面臨該市場激烈競爭，必須力圖改變才能突破，因此本研究主要以行銷策略4C架構來分析個案A公司在此市場下，如何改變公司策略以打破困境。

網際網路的發達，促成環境快速的變遷，單一化的企業經營型態，已無法在變動快速的商業生態圈中永續生存，而各國為了振新國內產業發展，與提升經濟水準，推出國家發展經濟政策，而在過去以代工為主的亞洲國家，為求轉型發展，文化創意產業，皆為亞洲各國近十多年來不可或缺的國家發展政策之一，以台灣為例，在2002年行政院即提出《挑戰2008：國家發展重點計畫》，「文化創意產業發展計畫」則為其發展計畫之一，台灣文化創意產業發展至今，文化創意結合青年創業，不斷出現更加創新的商業模式，與文創產業聚落和文創園區。 本研究以F公司為研究主題，F公司以活化空間改造，不動產租賃起家，但公司定位不以房東自居，以打造資源多樣性的平台為目的，提供微型創業者合適空間可發揮其才能。初階段平台打造過程中，F公司累積足夠各面向文化創意資源，進而成功轉型，以空間改造為核心，並發展文創聚落規劃設計與經營輔導，給予台灣更多老舊的建築，賦予新生命，在地創生，製造就業機會，吸引青年返鄉，扶植社會企業，讓人與人之間的美好，透過空間活化與街區的重新改造，而更加拉近關係，實現公司成立的主要訴求「創造幸福的小氛圍」。 本研究依個案研究法，深入訪談了解F公司創業初期至現今業務轉型的歷程，探討其經營困難因素與解決之道，本研究以商業模式圖分析其獲利模式，並以邱志聖(2014)策略行銷分析架構來探討其成效，其四種成本分別為：外顯單位效益成本、資訊搜尋成本、道德危機成本、專屬陷入成本。 研究發現F公司在現階段的業務主軸重心轉變為專案式業務，基石來自於初期的成功聚落典範標竿與將初期的目標客群文創業者，整合為關鍵合作夥伴，累積文創資源，形成資源庫，讓F公司有足夠實力可勝任各式在地化的專案街區活化或社區營造規劃業務。 研究結果認為，F公司在對應客戶的四個成本都具有相當大的優勢，以4C角度歸納出關鍵成功因素，並建議增加自媒體與年度節慶活動慶典持續舉辦的行銷宣傳，提高直接消費者粉絲數量，為微型創業者增加效益，更加降低承租人的C1，並且也將文創訊息與活動主動散播給更多一般直接消費者，而降低一般消費者的C2。 / In the past, the economic growth of Taiwan counts on exportation and OEM business, but this world is changing too fast when the internet comes into everyone’s life. The business model is also changing rapidly, too. Last 15 years, Most of Asia countries want to improve and invest culture and creative industry. In 2002 the Taiwan government decided to reform the system to promote and develop the cultural and creative industry. The development of "cultural and creative industry" was considered as one of the important tasks of Taiwan’s Challenge 2008 Six-Year National Development Plan established by Executive Yuan. And now, we can see many different types of business models in culture and creative industry in Taiwan. The Culture Creative Industry Park and Culture Creative Cluster with micro yang entrepreneurs are good examples. This study mainly focuses on the F company in culture and creative industry in Taichung. F company started up from refurbishing unused space and rent it to micro entrepreneurs. F company creates not only spaces but also a happy and creative platform where each entrepreneur can share the resource and ideas. It is exactly the mission F company wants to achieve. In this case study, F company is analyzed by "Business Model Canvas" and "Strategic Marketing 4C Analysis". It concludes F company have great 4C advantage for their clients. This study also suggests F company may consider expanding their "We-Media" and running regularly anniversary campaign to approach more potential clients and also enhance current client’s satisfaction and royalty. Therefore, C1 will be lower for the clients and C2 also will be lower for end-customers.

隨著科技不斷地進步與網際網路的日益普及，消費者手中的智慧型手機似乎早已不限用於傳統的通話功能。作者在十幾年前就曾幻想過，如果將來出門在外身上可以只攜帶一支手機，那該有多好。沒想到當初天真爛漫的想像，轉眼幾年後便已幾乎實現。隨著相機、手電筒、地圖、筆記本、隨身聽……等等逐一被我們放進智慧型手機裡，手機已經不再只是手機。而近年來大眾開始把「錢」放進手機，許多企業也紛紛推出「結合手機與錢」這種概念的各式產品與服務。當供給端與需求端都已出現時，行動支付產業就此產生。 行動支付有許多應用與模式，本研究主要針對兩個以即時通訊應用程式為初始業務的案例―微信以及LINE進行探討。兩家案例公司都是在原有業務成長至一定規模後，開始發展新興行動支付業務，分別為：微信發展微信支付，LINE發展LINE Pay。本研究不僅透過資料瞭解這兩個案例之發展歷程、營運模式以及現況；同時藉由策略行銷4C理論架構，逐步分析這兩個案例是如何各自處理交換關係中的四個成本。 研究結果發現，歷經了差不多的光陰，兩個案例所呈現出的現況卻是天壤之別。儘管兩者因為政治環境、市場規模，以及所面對之消費者習慣上的差異，導致經營成效有所落差。不過排除這些先天因素，微信支付相較於LINE Pay，確實於各階段將4C策略執行地更加完善，並因此推動4C良性循環。LINE Pay本身對於4C架構仍有許多進步空間，本研究最終建議LINE Pay可以參考微信支付部分作法，並針對台灣市場適度調整，期許LINE Pay能順利啟動4C良性循環，為自己創造長期競爭優勢。 / With the advances of technology and the popularization of the internet, nowadays smartphones can perform several functions besides communication (e.g., camera, flashlight, map, notebook, Walkman). Moreover, people begin “putting” the money on their smartphones in recent years. Many corporations have also launched new products or services featuring the combination of mobile phone and money. As the growth of both supply and demand in the market, the mobile payment industry has gradually formed. There are many kinds of application and models in the mobile payment industry. This thesis concentrates the attention on two instant messaging companies―WeChat and LINE. Both companies began expanding mobile payment business―WeChat Pay and LINE Pay―after their original business grew mature. This thesis not only reviews the development history and business models of two companies, but also uses the 4C analysis framework to analyze how they dealt with the four transaction costs. The study shows that the operating results of WeChat Pay and LINE Pay are very different. There is still room for LINE Pay to grow. Although WeChat Pay and LINE Pay face quite distinct political environment, market size, and consumers, the thesis suggests that LINE pay can refer to the strategies and methods of WeChat Pay, and make some adjustments so as to successfully create the positive 4C cycle and long-term competitive advantage.