El presente documento constituye un planeamiento estratégico para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo (en adelante Caja Trujillo), dedicada al segmento de cajas municipales, pero que desde el año 2016 ha perdido participación de mercado a pesar de que ha incrementado las colocaciones y las captaciones de fondos del público. Para final del 2018, la Caja Trujillo ocupaba la sexta posición en la industria de las cajas municipales de ahorro y crédito (CMAC), tanto en créditos como en obligaciones, y se propone al 2024 estar entre las tres instituciones principales. Para lograr esto, se deberá tener un incremento anual del 18.5% en colocaciones y del 15% en captaciones, lo cual será posible mediante la implementación de las siguientes estrategias: (a) penetrar en las zonas rurales con agentes autorizados, (b) desarrollar programas de educación financiera en colegios, para incentivar el ahorro y el manejo crediticio apropiado en niños y jóvenes; (c) implementar un plan de capacitación para uso de Home Banking y del aplicativo, dictados en las oficinas distribuidas a nivel nacional; (d) desarrollar servicio de alertas sobre pagos de cuotas de préstamos desde antes del vencimiento, y (e) desarrollar el mercado de Piura, Ica y Lima con estrategia multicanal que incluya oficinas. Estas estrategias surgieron al confrontar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, siendo además analizadas con distintas herramientas como la Matriz PEYEA y la Matriz BCG, entre otras. La implementación conjunta de las estrategias retenidas también permitirá reducir la tasa de morosidad e incrementar el rendimiento sobre el patrimonio (ROE), para lo cual será indispensable hacer uso eficiente de todos los recursos. Entendiendo que la Caja Trujillo es un ente social activo, se proponen prácticas de responsabilidad social empresarial (RSE) enfocadas en difundir educación financiera a niños y jóvenes, así como a los clientes. Se recomienda la implementación inmediata de este plan estratégico, lo que corresponde al presidente del Directorio, a quien se entregará el documento. / This document constitutes a strategic planning for the Trujillo Municipal Savings and Credit Fund, dedicated to the local government financial institutions’ segment, but since 2016 it has lost market share despite the fact that it has increased the placements and fundraising of the public. By the end of 2018, Caja Trujillo occupied the sixth position in the CMAC industry, both in credits and obligations, and it is proposed to be among the three main institutions by 2024. To achieve this, an annual increase of 18.5% in loans and 15% in deposits should be achieved, which will be possible through the implementation of the following strategies: (a) penetrate rural areas with authorized agents, (b) develop programs for financial education in schools, to encourage savings and appropriate credit management in children and youth; (c) implement training workshops for the use of Home Banking and the application, dictated in the offices distributed nationwide; (d) develop alerts service on payments of loan installments from before maturity; and (e) develop the market of Piura, Ica and Lima with a multi-channel strategy that includes offices. These strategies arose when confronting the strengths, opportunities, weaknesses and threats, being also analyzed with different tools such as the PEYEA Matrix and the BCG Matrix among others. The joint implementation of retained strategies will also reduce the delinquency rate and increase the return on equity (ROE), for which it will be essential to make efficient use of all resources. Understanding that Caja Trujillo is an active social entity proposes CSR practices focused on disseminating financial education to children and young people, as well as to clients. The immediate implementation of this strategic plan is recommended, which corresponds to the Chairman of the Board, to whom the document will be delivered.

El presente trabajo de investigación consiste en un planeamiento estratégico aplicativo para la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo, a la que en adelante se denomina CMAC Huancayo. Para ello se plantea como visión: “Para el 2025, la CMAC Huancayo será la institución líder en el sector microfinanciero de Cajas del Perú en términos de participación de mercado, rentabilidad financiera, calidad de cartera y excelente nivel de desempeño social”. En base a esta visión, además de los análisis externo e interno, se formulan cinco objetivos para desarrollar en un largo plazo: (a) OLP1. En el año 2025, la participación en el sistema de colocaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (b) OLP2. En el año 2025, la participación en el sistema de captaciones de Cajas Municipales de la CMAC Huancayo, será de 23 %; (c) OLP3. En el año 2025 la CMAC Huancayo mantendrá su ROE de 18%.; (d) OLP4. En el año 2025 la CMAC Huancayo disminuirá su índice de morosidad de cartera crediticia en 3.1%, (e) OLP 5. En el año 2025 la CMAC Huancayo logrará una calificación de “excelente”, es decir 4 estrellas, en el nivel de desempeño social según la evaluación anual de MicroRate. Para el cumplimiento de estos objetivos se proponen aplicar seis estrategias; (a) absorción de una CMAC con presencia en el oriente y norte del país, (b) creación de una app móvil para operaciones de agencia, (c) creación nacional de un producto de crédito prendario, (d) campaña publicitaria de marca en zonas semirurales y rurales, (e) implementación de mayor cantidad de agentes y cajeros automáticos, (f) campaña de performance en redes sociales y buscadores. En virtud a las líneas esbozadas, se plantean 31 objetivos para desarrollar en un corto plazo, de los cuales, se usan los 19 más importantes para la conformación del tablero de control balanceado a efectos de cubrir temas de evaluación y control, en este se involucran aspectos tales como: Aprendizaje, Procesos Internos, Clientes y Financiera. Finalmente se evalúa la competitividad y futuro organizacional de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito Huancayo. / The present work consists of a strategic planning, implemented for the Municipal Savings and Credit Association Huancayo; hereafter referred to as CMAC Huancayo. For that purpose, it is posed as a vision: “For 2025, the CMAC Huancayo is planned to be a leader institution in the microfinance sector of the associations in Peru, in terms of market participation, financial profitability, portfolio quality and a top level of social functioning”. Based on this vision, besides of internal and external analysis, five objectives are formulated to be developed in a long term period: (a) OLP1. In the year 2025, the participation in the placement system of CMAC Huancayo Municipal Institution, will reach up to 23%; (b) OLP2. For 2025, the participation in the Huancayo Municipal Institution capturing system will reach up to 23%; (c) OLP3. For 2025 The Huancayo CMAC keep a 25% ROE, (d) OLP4. In 2025 The Huancayo CMAC will decrease its payment defaults of credit portfolio in 3.1 %, (e) OLP5. In the year 2025 the Huancayo CMAC will accomplish a qualification of “excellence”, meaning 4 stars, in the social functioning standard, according to Micro Rate annual performance appraisal. For the accomplishment of these objectives, 06 strategies are suggested; (a) a CMAC take-over with a presence in the orient and north of the country, (b) a mobile app creation for bank transactions, (c) the national creation of a pawn broking product, (d) brand advertising campaign in semirural and rural areas, (e) Implementation of agent numbers and cash machines, (f) performance campaigns in social networks and browsers. In accordance with the outlined work; 31 objectives are posed to be developed in a short term period, from which, the 19 most important are used for the formation of the balanced control board, in order to cover the control of evaluation issues, in which aspects such as: Learning, Internal processes, Clients and Finance company are involved. Lastly, the Competitiveness and organizational future of the Municipal Savings and Credit Association Huancayo, is evaluated.

El presente análisis de investigación tiene como finalidad realizar el diagnóstico operativo empresarial de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo (Caja Huancayo), el cual se centra en el análisis del Departamento de Contratos y Recuperaciones específicamente en el proceso de recuperación de créditos, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora y proponer estrategias que agreguen valor a las operaciones del proceso del departamento, considerando que su ratio de cartera atrasada es de 3.38% con respecto al saldo de créditos al cierre del ejercicio 2017. El proceso de recuperación de crédito es un proceso clave en el negocio financiero para esta empresa toda vez que el flujo de ingresos producto del pago de las cuotas de los créditos es el que le otorga valor, habiendo alcanzado en el año 2017 la Caja Huancayo ingresos financieros por S/ 609´500,021.02 y una utilidad neta de S/ 90´037,707.23. El volumen de recuperación de créditos en condición de morosidad que generó el departamento materia de estudio es de S/ 93´072,148.71 en el mismo periodo. El diagnóstico operativo empresarial se estructura en quince apartados donde señala el período de las operaciones, su observación y las propuestas de mejora que planteamos. En ese sentido, se procede a describir en la primera parte información importante relacionada a las características organizacionales y operativas de Caja Huancayo, así como el Departamento de Contratos y Recuperaciones, analizándose la distribución de la planta y el planeamiento de sus recursos y procesos. Es por ello que, realizamos un estudio detallado, orientado al incremento de la productividad, aumento de la eficiencia y, la reducción de costos por tiempos y movimientos el cual le permitirá ser más competitivo. La inversión para la implementación de las propuestas de mejora asciende a S/ 2,732,232.00, lo cual generará un VAN incremental de S/ 30,051,400.00 en un horizonte de 5 años. / The purpose of this research analysis is to perform the business operational diagnosis of the Caja Huancayo Savings and Credit Bank (Caja Huancayo), which focuses on the analysis of the Contracts and Recovery Department specifically in the credit recovery process. with the purpose of being able to identify opportunities for improvement and propose strategies that add value to the operations of the department process, considering that its past due loan ratio is 3.38% with respect to the balance of loans at the end of 2017. The process of recovery of credit is a key process in the financial business for this company since the flow of income from the payment of loan installments is the one that gives it value, having reached in the year 2017 the Caja Huancayo income financial statements for S / 609'500,021.02 and a net profit of S / 90'037,707.23. The volume of recovery of loans in delinquency condition that generated the department subject of study is S / 93'072,148.71 in the same period. The operative business diagnosis is structured in fifteen sections where it indicates the period of operations, its observation and the improvement proposals that we propose. In this sense, we proceed to describe in the first part important information related to the organizational and operational characteristics of Caja Huancayo, as well as the Contracts and Recovery Department, analyzing the distribution of the plant and the planning of its resources and processes. That is why, we conducted a detailed study, aimed at increasing productivity, increasing efficiency and reducing costs by time and movements which will allow you to be more competitive. The investment for the implementation of the improvement proposals amounts to S / 2,732,232.00, which will generate an incremental NPV of S / 30,051,400.00 over a 5-year horizon.

Caja Huancayo S.A. es una empresa municipal dedicada a la intermediación financiera, inicia actividades el año 1988 en la ciudad de Huancayo con el fin de brindar acceso a los servicios financieros a los pobladores de esta localidad; desde su fundación está constantemente ampliando su cobertura, incursionando en nuevos mercados a nivel nacional a través de la apertura de agencias, de esta manera consigue establecer puntos de atención en todos los departamentos del Perú. El grupo de consultoría de negocios realizó un análisis de la situación de la institución, enfocándose en el core de negocio “Otorgamiento de Créditos”; en conjunto con el Sub Gerente de Negocios de la empresa se identificaron las principales problemáticas que el área de negocios enfrenta en el día a día, siendo la baja productividad de los asesores de negocios en el otorgamiento de créditos el principal problema abordado en la investigación. Para la identificación de las causas que generan este problema, se realizaron encuestas y entrevistas a los asesores de negocios y administradores de agencias quienes son los que componen la red comercial de la empresa. Posteriormente, se presentaron las propuestas de solución agrupándolas bajo tres enfoques; el enfoque tecnológico con un sistema integrado de gestión para el asesor, el enfoque de procesos con una propuesta de mejora y rediseño de procesos existentes, y finalmente el enfoque de personas donde se potencia la capacitación y motivación hacia los colaboradores de la organización. En tal sentido, se tiene como propuesta de solución la implementación del proyecto Sistema Integrado de Gestión Comercial que engloba los enfoques tecnológicos, procesos y personas; y cuya ejecución permitirá potenciar la labor de los asesores de negocios generando impactos positivos en la productividad de los mismos. El proyecto tiene un costo de S/ 1’115,000 el cual de acuerdo a las proyecciones realizadas genera un rendimiento de 17.9% y permite una recuperación de la inversión payback en 44 meses. / Caja Huancayo S.A. is a municipal company dedicated to financial intermediation. It began its activities in 1988 in the city of Huancayo with the purpose of providing access to financial services to the inhabitants of this town; since its foundation it has constantly expanded its coverage, entering new markets nationwide through the opening of agencies, thus establishing points of attention in all the departments of Peru. The business consulting group conducted an analysis of the institution's situation, focusing on the business core "Credit granting"; together with the company's Deputy Business Manager, they identified the main problems that the business area faces on a daily basis, being the low productivity of business advisors in the granting of loans the main problem addressed in the research. In order to identify the causes of this problem, surveys and interviews were conducted with business advisors and agency managers who make up the company's commercial network. Subsequently, the solution proposals were presented, grouping them under three approaches: the technological approach with an integrated management system for the advisor, the process approach with a proposal for improvement and redesign of existing processes, and finally the people approach, where training and motivation of the organization's collaborators is promoted. In this sense, the solution proposal is the implementation of the Integrated Commercial Management System project, which encompasses technological approaches, processes and people, and whose implementation will enhance the work of business advisors, generating positive impacts on their productivity. The project has a cost of S/ 1'115,000 which according to projections generates a return of 17.9% and allows for a payback of the investment in 44 months.

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco (Caja Cusco S.A.), es una empresa micro financiera, que fue creada bajo el decreto Ley N° 23039 el 14 de mayo de 1980, donde luego de 33 años de operaciones a nivel de colocaciones de créditos y captaciones de ahorros, ha alcanzado tener presencia en 13 regiones el Perú. El sector micro financiero, se caracteriza por ser un sector altamente competitivo, donde las principales empresas micro financieras se han posicionado a través de una mayor participación en créditos directos; es así como, Caja Cusco, para el cierre de octubre del año 2020, ha logrado posicionarse como la cuarta mejor entidad micro financiera del sistema de Cajas Municipales, con una participación promedio en los últimos tres años del 13.17% y un saldo de créditos de 3,964,372 miles de soles, manteniendo de este modo una utilidad anualizada que esta sobre el promedio de las empresas del sistema micro financiero de Cajas Municipales. En este sentido, es que el Business Consulting Group, realizó el análisis de la empresa y del desempeño dentro del sistema de Caja Municipales a nivel financiero, operativo y estratégico, por lo que se identificó como problema principal el porcentaje de participación de Caja Cusco, que ha ubicado a la empresa, como la cuarta entidad microfinanciera en los últimos tres años. Dentro de la propuesta de solución se ha planteado implementar una estrategia que permita posicionar a Caja Cusco como la tercera mejor entidad micro financiero dentro de los próximos tres años. La estrategia desarrollada plantea cuatro objetivos principales que están alineados a: (a) incrementar el valor económico agregado de la empresa, (b) incrementar la participación en créditos directos, (b) mejorar los procesos del negocio, y (d) mejorar las capacidades del personal; siendo estos, los objetivos principales de largo plazo. / The Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco (Caja Cusco SA), is a micro financial company, which was created under Decree Law No. 23039 on May 14, 1980, after 32 years of operations on loans and savings, has reached a presence in 13 regions of Peru. The microfinance sector is characterized by being a highly competitive sector, where the main microfinance companies have positioned themselves through a greater participation in direct credits; This is how Caja Cusco, by the end of October 2020, has managed to position itself as the fourth best microfinance institution with an average participation in the last three years of 13.17% and a credit balance of 3,964,372 thousand soles, thus maintaining an annualized profit that is above the average of the companies of the Municipal Savings Bank micro-financial system. In this sense, the Business Consulting Group carried out the analysis of the company and the performance within the mirofinancial system, operational and strategic level, so the percentage of participation of Caja Cusco was identified as the main problem, which has ranked the company as the fourth microfinance institution in the last three years. Within the proposed solution, it has been proposed to implement a strategy that allows Caja Cusco to position itself as the third best microfinance entity within the next three years. The strategy developed raises four main objectives that are aligned to increase the added economic value of the company, increase participation in direct loans, improve business processes and improve staff capacities, these being the main long-term objectives.

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (presentada como Caja Arequipa en adelante) es líder en el sistema microfinanciero del Perú, tiene presencia en casi el total de regiones del país y colocaciones a diciembre 2018 por 4,699 millones de soles, entre otros logros en sus más de 30 años en el sector; situación que le exige una permanente revisión de sus estrategias y procesos. Por ello el presente trabajo propone un plan estratégico, con un horizonte a cinco años, con el fin de consolidar este liderazgo. En esta propuesta inicialmente se ha determinado una nueva visión y misión, también se ha propuesto ajustar los valores, manteniendo el código de ética que fue fortalecido por el Comité de Buen Gobierno Corporativo que tiene la organización. Como siguiente acción se realizó el análisis externo concluyendo que el mayor acceso a la tecnología y la alta concentración de microempresas están entre las principales oportunidades, su aprovechamiento debe permitir el fortalecimiento de los productos para la pequeña y microempresa, principales herramientas de éxito económico e inclusión social. En el análisis interno se determinó que la Caja Arequipa se encuentra en una posición ligeramente fuerte gracias al personal directivo con conocimiento del sector, la relación que mantienen con los clientes y al crecimiento de los últimos años en participación de mercado; debiendo mejorar todavía en sus procesos, las condiciones para otorgar créditos, entre otros aspectos. Con estos dos análisis se determinaron nueve estrategias que permitirán alcanzar la visión en base al cumplimiento de cinco objetivos a largo plazo para el año 2023: obtener 15% de participación de mercado en las microfinanzas, liderar en la experiencia de servicio al cliente en el sector microfinanciero, mantener un índice de morosidad por debajo del promedio del sistema, alcanzar un 70% del portafolio del segmento MYPE y obtener un ROE de 25%. Por último, se han establecido doce objetivos de corto plazo, los recursos que se necesitan y los indicadores de control para medir periódicamente los resultados. / The Caja Municipal de Ahorro y Crédito Arequipa (presented as Caja Arequipa onwards) is the leader in the microfinance system of Peru, has presence in almost all the country´s regions and has reached, at December 2018, 4,699 million soles in placements, among other achievements in more than 30 years in the sector, this situation requires a permanent review of their strategies and processes. That is the reason for this document to propose a strategic plan, in a five years horizon, in order to consolidate this leadership. This proposal has determined a new vision and mission, also stablished to adjust the values, while maintaining the code of ethics that was strengthened by the Corporate Governance Committee of the organization. Then, the external analysis concluded that the greater access to technology and the high concentration of microenterprises are among the main opportunities, its use should allow the strengthening of products for small and micro enterprises, main tools of economic success and social inclusion. In the internal analysis, Caja Arequipa is in a slightly stronger position due to the management staff with know-how of the financial sector, the relationship with clients and the growth in market share; however must still improve in their processes, conditions to grant credits, and other aspects. With these two analyzes, nine strategies were determined to fulfill the vision based on five long-term objectives for the year 2023: obtain a 15% market share in microfinance, lead in the experience of customer service in the microfinance sector, maintain an arrearage rate below the system average, reach 70% of the portfolio of the MYPE segment and obtain a ROE of 25%. Finally, it was established twelve short-term objectives, their resources and key indicators to periodically measure the results.

La presente tesis desarrolla un planeamiento estratégico, con el propósito de que las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín, se mantengan para el año 2022 como líderes del sector microfinanciero dentro de esta región, mediante la generación de soluciones financieras eficientes y eficaces basadas en incrementar la inclusión y educación financiera, la responsabilidad social y el cuidado del medio ambiente. Así mismo, el presente trabajo tiene por finalidad aumentar la productividad de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito de la región Junín (CMAC); para ello se ha desarrollado un plan estratégico que tiene tres etapas: (a) formulación, (b) implementación y (c) evaluación y control. En primer lugar se ha realizado el análisis de la situación actual, para luego establecer la visión, misión, los valores y el código de ética, los cuales direccionarán el accionar de la organización. Luego se desarrolló la Matriz de los Intereses Nacionales (MIN) y el análisis externo. El PESTE (Políticas, Económicas, Sociales, Tecnológicas y Ecológicas) se desarrolló a continuación a fin de analizar el entorno, derivándose luego al desarrollo de la Matriz de Evaluación de Factores Externos (MEFE) identificándose seis oportunidades y cuatro amenazas. Del análisis PESTE y los competidores se desprende la Matriz del Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz del Perfil de Referencia (MPR). Posteriormente, se realizó el análisis interno AMOFHIT (administración y gerencia, marketing y ventas, operaciones productivas y servicios de infraestructura, finanzas y contabilidad, recursos humanos y cultura, informática y comunicaciones , y tecnología) del cual surge la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI) en donde se identificaron cinco fortalezas y cinco debilidades de las CMAC de la región Junín. Después se identificaron los Intereses de la Organización que deriva a la Matriz de Intereses Organizacionales (MIO) para luego definir los Objetivos de Largo Plazo que son cinco: el iii incremento del saldo de colocaciones y captaciones, la disminución del ratio de morosidad, la contribución al incremento de la inclusión financiera respecto al número de personas naturales y mancomunadas con créditos directos en la Región Junín, así como también el desarrollo de programas de educación financiera. Por cada objetivo de largo plazo se han desarrollado objetivos de corto plazo, haciendo un total de 19, y a través de los cuales se cumplirán los objetivos de largo plazo definidos. Del emparejamiento de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas se obtuvieron un total de 17 estrategias para luego utilizar las siguientes herramientas: (a) la Matriz de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (MFODA); (b) la Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA); (c) la Matriz del Boston Consulting Group (MBCG); (d) la Matriz Interna- Externa (MIE); y (e) la Matriz de la Gran Estrategia (MGE), teniendo como resultado diez estrategias retenidas y tres estrategias de contingencia, siendo éstas las que permitirán alcanzar la visión que se ha planteado. Después de ellos viene la implementación y la proyección de la futura organización. Al concluir este trabajo, se puede identificar que actualmente las CMAC de la región Junín lideran el sector microfinanciero de esta región y que el entorno es favorable para su crecimiento. El bajo nivel de bancarización en Junín, el cual está en un 24,7%, es un claro indicador de que a la fecha existe un mercado desatendido, identificándose de esta manera una oportunidad para que las Cajas Municipales asuman un papel protagónico y enfrenten el reto de llegar a aquellos segmentos de mercado que requieran de las diferentes opciones financieras, a través de un liderazgo estratégico / The present thesis develops a strategic planning with the purpose that the Municipal Savings and Credit Banks of the region Junín, remain by 2022 as leaders of the microfinance sector within this region, through the generation of efficient and effective financial solutions based in increasing inclusion and financial education, social responsibility and the care of the environment. Likewise, the present work aims to increase the productivity of the Savings and Credit Municipal Banks of the Junín region (CMAC); for this purpose a strategic plan has been developed that has three stages: (a) formulation, (b) implementation and (c) evaluation and control. Firstly, the analysis of the current situation has been carried out, and then the vision, mission, values and code of ethics will be established, which will guide the actions of the organization. Then the National Interests Matrix (MIN) and the external analysis were developed. The PESTE (Political, Economic, Social, Technological and Ecological) was developed in order to analyze the environment, followed by the development of the Matrix of External Factors Evaluation (MEFE) identifying six opportunities and four threats. The Competitive Profile Matrix (MPC) and the Benchmark Profile Matrix (MPR) are derived. Subsequently, the internal analysis AMOFHIT (Administration and Management, Marketing and Sales, Productive Operations and Infrastructure Services, Finance and Accounting, Human Resources and Culture, IT and Communications, and Technology) was carried out, from which the Internal Factors Evaluation Matrix (MEFI) where five strengths and five weaknesses of the CMACs of the Junín region were identified. Afterwards, the Organization's Interests were identified, which is derived from the Organizational Interests Matrix (MIO) and then defined the Long-term Objectives, which are five: the increase in loans and advances, the decrease in the NPL ratio, Increase in financial inclusion in relation v to the number of natural persons and jointly with direct loans in the Junin Region, as well as the development of financial education programs. For each long-term objective, short-term objectives have been developed, making a total of 19, and through which the defined longterm objectives will be met. From the pairing of strengths, weaknesses, opportunities and threats, a total of 17 strategies were obtained to later use the following tools: (a) Strengths, Opportunities, Debilities and Threats Matrix (MFODA); (B) the Strategic Position Matrix and Action Assessment (MPEYEA); (C) the Matrix of the Boston Consulting Group (MBCG); (D) the Internal-External Matrix (MIE); And (e) the Matrix of the Great Strategy (MGE), resulting in ten retained strategies and three contingency strategies, these being the ones that will allow us to reach the vision that has arisen. After them comes the implementation and projection of the Future organization. At the conclusion of this work, it can be identified that the CMACs from Junin region are currently leading the microfinance sector in this region and that the environment is favorable for their growth. The low level of banking in Junín, which is 24.7%, is a clear indicator that to date there is an unattended market, identifying in this way an opportunity for the Municipal Banks to assume a leading role and face the Challenge to reach those market segments that require different financial options, through strategic leadership

Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito en el Perú, conocidas como las CRAC, son instituciones pertenecientes al grupo de empresas de operaciones múltiples no bancarias, están reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y autorizadas a otorgar créditos y captar depósitos del público e iniciaron operaciones el año 1993. Las CRAC están atravesando una situación bastante difícil, con problemas en su modelo de negocios, han perdido identificación y ya no son exclusivamente rurales, además, sus indicadores de gestión presentan problemas y tienen poca participación de mercado en el sistema financiero nacional. La elaboración del presente Plan Estratégico consistió en analizar y evaluar qué estrategias son relevantes para sacar a las CRAC de su complicada situación. Dicho documento para las CRAC ha sido proyectado al año 2025. La visión es “ser en el 2025, el sistema referente en contribuir al emprendimiento de negocios y mejora de la calidad de vida de clientes del sistema no bancario peruano”. Para lograr la visión se han formulado cuatro objetivos a largo plazo, así como siete estrategias, de las cuales se han retenido cinco. Asimismo, para lograr los objetivos a largo plazo se han definido ocho objetivos de corto plazo. Es importante mencionar que el plan estratégico formulado plantea una modificación de la estructura actual orgánica, a través de la creación de nuevas áreas que permitirán desarrollar las estrategias establecidas con la finalidad de lograr los objetivos planteados y una entidad que coordine los esfuerzos de las CRAC. La implementación del presente plan estratégico para las CRAC permitirá que se recuperen y sean rentables y responsables socialmente. Finalmente, se desea fortalecer y desarrollar el sector de las microfinanzas y colaborar con el crecimiento de la economía peruana, por lo que se recomienda la implementación del presente documento en el más breve plazo / The Rural Savings and Loan Associations in Peru, known as Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs), are institutions belonging to the group of multi transactions nonbank financial institutions. The CRACs are supervised by the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Peruvian Banking Regulatory Agency, and authorized to grant credits and attract deposits from clients. The CRACs began their operations in 1993 and are currently facing very difficult economic times due to problems in their business model to the extent that they have lost their positioning into the market and are no longer exclusively rural institutions and their management indicators are showing performance problems and they have little market share into the national financial system. The aim of developing this Strategic Plan is to analyze and evaluate the relevant strategies in order to the CRACs overcome their difficult economic times. This CRAC Strategic Plan has been designed and projected for year 2025. The vision is "CRAC to be in 2025 a referent system that may contribute to business entrepreneurship and improve the quality life of Peruvian clients being within the context of nonbank financial system". In order to achieve the long-term objectives, eight short-term goals have been defined. It is important to mention that the proposed Strategic Plan suggests the current organizational structure should be changed by creating new areas that may develop the proposed strategies in order to achieve the outlined objectives and an entity to coordinate the efforts of the CRAC. The implementation of this strategic plan for the CRACs will allow they get through difficult economic situation and make them more profitable and socially responsible institutions. Finally, in order to strengthen and develop the microfinance sector and contribute to further growth and development of the Peruvian economy, it is strongly recommended this document to be implemented as soon as possible

La economía Peruana está progresando desde hace más de siete años de manera continuada como consecuencia del comienzo de una apertura macroeconómica, acceso y alcance a nuevos mercados y la puesta en marcha de inversiones en sectores estratégicos. Perú fue designado como el país por séptimo año sucesivo, que brinda el mejor entorno de negocios para las microfinanzas y restantes servicios financieros en el planeta. Es así que en esta tesis se elabora el Planeamiento Estratégico de la Caja Municipal de Ahorros y Créditos Cusco en un horizonte de 12 años (hacia el 2030), el cual está compuesto por la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética de la CMAC Cusco, los nueve componentes propuestos por D’Alessio (2013), y el análisis del ambiente microfinanciero del Perú y de la región del Cusco, de donde se consiguieron oportunidades y amenazas que influencian a las Cajas Municipales, el desarrollo de dichos análisis permitió plantear cuatro estrategias: (a) penetración de mercado del norte del Perú en donde no tiene marco de acción actualmente, (b) desarrollo de mercado al determinar nuevos productos de inclusión financiera en las zonas donde si tiene marco de acción, (c) mejoras de indicadores ROA y ROE y ROS (retorno sobre las ventas), y (d) dedicar un porcentajes de las utilidades en I&D que actualmente no tiene. Estas tácticas lograran alcanzar la visión de las CMAC, a través de sus seis objetivos a largo plazo: (a): Aumentar el margen neto de 15% al 2017 a 20% al 2030, (b) Mejorar la rotación de activos de 1.27% al 2017 a 4% al 2030, (c) Aumentar el ROE de 15% al 2017 a 20% al 2030, (d) Aumentar el crecimiento de ventas de 18.11% al 2017 a 25% al 2030, (e) Incrementar el número de oficinas de 96 en 12 regiones al 2017 a 150 oficinas en 24 regiones al 2030, y (f) Destinar un porcentaje de las utilidades en I&D en CMAC Cusco al 2017 no había inversión, al 2030 el 2% de las utilidades netas. / The Peruvian economy has been progressing continuously for more than seven years as a result of the beginning of a macroeconomic opening, access and reach to new markets and the start-up of investments in strategic sectors. Peru was designated as the country for the seventh consecutive year, which provides the best business environment for microfinance and other financial services on the planet. Thus, in this thesis the Strategic Planning of the Caja Municipal de Ahorros y Créditos Cusco in a horizon of 12 years (towards 2030), which is composed of the proposal of the vision, mission, values, and code of ethics of the CMAC Cusco, the nine components proposed by D ' Alessio (2013), and the analysis of the microfinance environment of Peru and the Cusco region, from where opportunities and threats were obtained that influence the Municipal Savings Banks, the development of these analyzes allowed to propose four strategies: (a) market penetration from the north of Peru where it does not currently have a framework for action, (b) market development when determining new financial inclusion products in areas where it has a framework for action, (c) ROA and ROE and ROS indicators improvements (return on sales), and (d) dedicate a percentage of the R & D utilities that it currently does not have. These tactics will achieve the vision of the CMAC, through its six long-term objectives: (a): Increase the net margin from 15% in 2017 to 20% in 2030, (b) Improve asset turnover of 1.27% at 2017 to 4% at 2030, (c) Increase the ROE from 15% at 2017 to 20% at 2030, (d) Increase sales growth from 18.11% at 2017 to 25% at 2030, (e) Increase the number from 96 offices in 12 regions by 2017 to 150 offices in 24 regions by 2030, and (f) Allocate a percentage of R & D utilities in CMAC Cusco to 2017 there was no investment, to 2030 2% of net profits.

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, conocida como Caja Trujillo, es una microfinanciera peruana que inició sus operaciones en el año 1984 teniendo como fin el otorgar servicios financieros a una porción de la población desatendida por la banca tradicional, y de esa forma fomentar la inclusión financiera para los pequeños y microempresarios del país. La finalidad de esta consultoría fue el de identificar el problema clave que padece Caja Trujillo, no permitiéndole cumplir sus objetivos estratégicos, y a la vez analizar sus causas principales. Se desarrollaron diferentes metodologías y herramientas que ayudaron a identificar el problema clave, considerando como tal: “La baja participación de la cartera de créditos del tipo microempresa”. Asimismo, se participó en diversas reuniones con personal clave de la institución, pudiendo identificar las principales causas al problema, siendo la causa raíz: “La falta de estrategias de marketing y ventas con enfoque a la microempresa”. La consultoría realizada, se enfoca en proponer un plan de solución ante el problema identificado, donde se detalla la alternativa más idónea, siendo ésta la de “Rediseñar y ejecutar el Plan Comercial para el segmento microempresa”, para el cual se contempla una inversión de S/733,500 anual por los dos primeros años, teniendo una tasa de retorno de inversión de 5.984% y un VAN de S/566,028; dado los bajos costos de los canales digitales y de marketing a implementar. Con ello se espera lograr el aumento de la participación de la cartera de créditos microempresa y permitir a Caja Trujillo focalizarse en su modelo de negocio, generar mayor inclusión financiera desarrollando un mercado poco atendido, y por ende obtener mayor rentabilidad. / The Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Trujillo, known as Caja Trujillo, is a Peruvian microfinance company that began operations in 1984 with the purpose of providing financial services to an underserved portion of the population by traditional banking, and promote financial inclusion for small and micro entrepreneurs in the country. The purpose of this consultancy was to identify the key problem that Caja Trujillo suffers from, not allowing to fulfill its strategic objectives, and at the same time analyze its main causes. Different methodologies and tools were developed that helped to identify the key problem, which is "The low participation of the micro-enterprise loan portfolio", in addition to various meetings with employees of the institution, being able to identify the main causes of the problem, the root cause being: "The lack of marketing and sales strategies with a focus on micro-enterprises." The consultancy carried out focuses on proposing a solution plan for the identified problem, where the most suitable alternative solution is the "Redesign and execute the Commercial Plan for the micro-enterprise segment", contemplating an annual investment of S/733,500.00 for the first two years and having an investment return rate of 6.268% and a net present value of S/566,090.00; due the low costs of the digital channels and marketing strategies to be implemented. With this, it is expected to increase the participation of the micro-enterprise loan portfolio, allow Caja Trujillo to focus on its core business, and generate financial inclusion by developing an underserved market and generate greater profitability.