Las Cajas Municipales, como todas las empresas reguladas del Sistema Financiero cuentan con un programa de cumplimiento auto regulado como parte de su gobierno corporativo, implementando normas y procesos destinados a asegurar el cumplimiento de las disposiciones legales y éticas dentro de estas, sin embargo, el compliance, exige más que la determinación de un conjunto de normas externas como internas dentro de una estructura organizacional, es decir, que para dotar de efectividad a esta herramienta se necita condiciones que permitan a los órganos el cumplimiento cabal de sus funciones y más en específico a los órganos de supervisión que desempeñan una función trascendental efectos de ejecutar un compliance auto regulatorio efectivo, muy a pesar de los esfuerzos que persigue el Estado al emitir normas así como las empresas privadas (Cajas Municipales) al auto regular su actividad con el fin de eliminar la corrupción, se tiene que, la estructura organizacional de las Cajas Municipales no permite el logro de los objetivos que persigue un programa de cumplimiento, en vista de la normativa que es de carácter imperativa en la ejecución de actividades de las Cajas Municipales, la cual dota de potestades absolutistas que facilitan el quebrantamiento del desarrollo de las actividades orientadas a la ejecución de un compliance auto regulatorio efectivo. La sujeción a causa de las potestades que se irrogan de las normas específicas que regulan la actividad de las entidades financieras de los órganos supervisores a la alta dirección quitan independencia y autonomía en el ejercicio sus funciones, funciones que constituyen un elemento esencial en miras a la implementación de un compliance auto regulatorio efectivo. La posibilidad de implementar otros mecanismos que coadyuvan a un compliance como es el caso del “Whisteblowing” seria escasa e incluso nula, ya que no existen las mínimas condiciones que permiten implementar un programa de cumplimiento. En nuestro país, la implantación de programas de cumplimiento se masifico, con la finalidad de disfrutar de las ventajas que este brinda frente a actos de corrupción, lo cual está determinado con la disminución de sanciones a las cuales estarían sujetas las empresas, sin embargo, somos conscientes que lo que busca esta herramienta no es la disminución de la sanción, sino, eliminar la corrupción dentro de las empresas. En ese orden de ideas, consideramos que el camino a recorrer para lograr este objetivo pasa por la emisión de normativa que otorgue autonomía a los órganos de supervisión y de esta manera alinear la actividad a efectos de lograr un compliance auto regulatorio efectivo.

Caja Huancayo S.A. es una empresa municipal dedicada a la intermediación financiera, inicia actividades el año 1988 en la ciudad de Huancayo con el fin de brindar acceso a los servicios financieros a los pobladores de esta localidad; desde su fundación está constantemente ampliando su cobertura, incursionando en nuevos mercados a nivel nacional a través de la apertura de agencias, de esta manera consigue establecer puntos de atención en todos los departamentos del Perú. El grupo de consultoría de negocios realizó un análisis de la situación de la institución, enfocándose en el core de negocio “Otorgamiento de Créditos”; en conjunto con el Sub Gerente de Negocios de la empresa se identificaron las principales problemáticas que el área de negocios enfrenta en el día a día, siendo la baja productividad de los asesores de negocios en el otorgamiento de créditos el principal problema abordado en la investigación. Para la identificación de las causas que generan este problema, se realizaron encuestas y entrevistas a los asesores de negocios y administradores de agencias quienes son los que componen la red comercial de la empresa. Posteriormente, se presentaron las propuestas de solución agrupándolas bajo tres enfoques; el enfoque tecnológico con un sistema integrado de gestión para el asesor, el enfoque de procesos con una propuesta de mejora y rediseño de procesos existentes, y finalmente el enfoque de personas donde se potencia la capacitación y motivación hacia los colaboradores de la organización. En tal sentido, se tiene como propuesta de solución la implementación del proyecto Sistema Integrado de Gestión Comercial que engloba los enfoques tecnológicos, procesos y personas; y cuya ejecución permitirá potenciar la labor de los asesores de negocios generando impactos positivos en la productividad de los mismos. El proyecto tiene un costo de S/ 1’115,000 el cual de acuerdo a las proyecciones realizadas genera un rendimiento de 17.9% y permite una recuperación de la inversión payback en 44 meses. / Caja Huancayo S.A. is a municipal company dedicated to financial intermediation. It began its activities in 1988 in the city of Huancayo with the purpose of providing access to financial services to the inhabitants of this town; since its foundation it has constantly expanded its coverage, entering new markets nationwide through the opening of agencies, thus establishing points of attention in all the departments of Peru. The business consulting group conducted an analysis of the institution's situation, focusing on the business core "Credit granting"; together with the company's Deputy Business Manager, they identified the main problems that the business area faces on a daily basis, being the low productivity of business advisors in the granting of loans the main problem addressed in the research. In order to identify the causes of this problem, surveys and interviews were conducted with business advisors and agency managers who make up the company's commercial network. Subsequently, the solution proposals were presented, grouping them under three approaches: the technological approach with an integrated management system for the advisor, the process approach with a proposal for improvement and redesign of existing processes, and finally the people approach, where training and motivation of the organization's collaborators is promoted. In this sense, the solution proposal is the implementation of the Integrated Commercial Management System project, which encompasses technological approaches, processes and people, and whose implementation will enhance the work of business advisors, generating positive impacts on their productivity. The project has a cost of S/ 1'115,000 which according to projections generates a return of 17.9% and allows for a payback of the investment in 44 months.

The creation of Caja Cusco is given, on March 28, 1988, by management of the Honorable Provincial Municipality of Cusco, is advised by the Technical Corporation Aleman (GTZ), which has the main influence of the clergy, so in 1988 the Caja Cusco , begins its operations in the local street afflicted, in the heart of the city, then moves to the Portal Espinar where it works as the main headquarters, currently the CAJA CUSCO, has a modern building in the avenue of Culture where it operates its headquarters Main. The purpose of the present case is to provide a tool that can serve the professionals and students of a financial institution such as CAJA CUSCO, manages to position itself in the financial market and thus move to be considered in the category of big boxes, since previously it was only in the category of medium boxes. Thus, the present case titled CAJA CUSCO: Growth in a competitive market, provides many examples of decision making, and also creation of new products, this case has as main actor CARLOS HUAMÁN, who in the beginning as a young Professional, arrives to work with the Archdiocese of Cusco as an accounting assistant, then enters CENTRUM, at the end of his studies is appointed as Administrator of the archdiocese, so the 2010 arrives at the board of the Caja Cusco, proposed by the Archbishopric. The present case has two parts or scenarios, one of them is before the arrival of Carlos Huamán to the board and the other is during his stay in the directory, so in the first scenario can be evidence that the box CUSCO, not fulfilled with the purposes for which H Abia was created, it gave a lot of importance to the medium company and not to the micro-entrepreneurs. The growth of CAJA CUSCO, was something traditional and to some extent vegetative, which kept it in the midst of other entities in its field. It is so in the year 2010 Carlos Huamán is appointed as a member of the board of the CAJA CUSCO, where he begins to see and analyze and as the same mentions begins to learn more about the microfinance, so after a few months begins to realize some negative aspects that impede the development and growth of the CAJA CUSCO, for some time while it was a member of the board, this made it impossible to make or raise the changes that he wanted, one for not having majority in the directory and another for fear. In the year 2013 is appointed as vice President of the board and after being vacant the post of President of the board, Carlos Huamán is appointed as Chairman of the Board of the CAJA CUSCO, the already can propose the changes that he was thinking, is so It proposes changes in the management and the creation of new Sub-managements, which give good results, then proposes the launching of new financial products (Credi to the touch) and to strengthen one of the most important pillars of the CAJA CUSCO, the workers, Providing new qualification tools and also economic and human labor improvements, so it manages to improve the position of CAJA CUSCO, within the municipal box segment. And after staying in a fifth place, today we can say that the CAJA CUSCO, is in a third place, the same that strengthens within the growth in a competitive market

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco (Caja Cusco S.A.), es una empresa micro financiera, que fue creada bajo el decreto Ley N° 23039 el 14 de mayo de 1980, donde luego de 33 años de operaciones a nivel de colocaciones de créditos y captaciones de ahorros, ha alcanzado tener presencia en 13 regiones el Perú. El sector micro financiero, se caracteriza por ser un sector altamente competitivo, donde las principales empresas micro financieras se han posicionado a través de una mayor participación en créditos directos; es así como, Caja Cusco, para el cierre de octubre del año 2020, ha logrado posicionarse como la cuarta mejor entidad micro financiera del sistema de Cajas Municipales, con una participación promedio en los últimos tres años del 13.17% y un saldo de créditos de 3,964,372 miles de soles, manteniendo de este modo una utilidad anualizada que esta sobre el promedio de las empresas del sistema micro financiero de Cajas Municipales. En este sentido, es que el Business Consulting Group, realizó el análisis de la empresa y del desempeño dentro del sistema de Caja Municipales a nivel financiero, operativo y estratégico, por lo que se identificó como problema principal el porcentaje de participación de Caja Cusco, que ha ubicado a la empresa, como la cuarta entidad microfinanciera en los últimos tres años. Dentro de la propuesta de solución se ha planteado implementar una estrategia que permita posicionar a Caja Cusco como la tercera mejor entidad micro financiero dentro de los próximos tres años. La estrategia desarrollada plantea cuatro objetivos principales que están alineados a: (a) incrementar el valor económico agregado de la empresa, (b) incrementar la participación en créditos directos, (b) mejorar los procesos del negocio, y (d) mejorar las capacidades del personal; siendo estos, los objetivos principales de largo plazo. / The Caja Municipal de Ahorro y Crédito Cusco (Caja Cusco SA), is a micro financial company, which was created under Decree Law No. 23039 on May 14, 1980, after 32 years of operations on loans and savings, has reached a presence in 13 regions of Peru. The microfinance sector is characterized by being a highly competitive sector, where the main microfinance companies have positioned themselves through a greater participation in direct credits; This is how Caja Cusco, by the end of October 2020, has managed to position itself as the fourth best microfinance institution with an average participation in the last three years of 13.17% and a credit balance of 3,964,372 thousand soles, thus maintaining an annualized profit that is above the average of the companies of the Municipal Savings Bank micro-financial system. In this sense, the Business Consulting Group carried out the analysis of the company and the performance within the mirofinancial system, operational and strategic level, so the percentage of participation of Caja Cusco was identified as the main problem, which has ranked the company as the fourth microfinance institution in the last three years. Within the proposed solution, it has been proposed to implement a strategy that allows Caja Cusco to position itself as the third best microfinance entity within the next three years. The strategy developed raises four main objectives that are aligned to increase the added economic value of the company, increase participation in direct loans, improve business processes and improve staff capacities, these being the main long-term objectives.

El presente análisis de investigación tiene como finalidad realizar el diagnóstico operativo empresarial de la Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Huancayo (Caja Huancayo), el cual se centra en el análisis del Departamento de Contratos y Recuperaciones específicamente en el proceso de recuperación de créditos, con la finalidad de poder identificar oportunidades de mejora y proponer estrategias que agreguen valor a las operaciones del proceso del departamento, considerando que su ratio de cartera atrasada es de 3.38% con respecto al saldo de créditos al cierre del ejercicio 2017. El proceso de recuperación de crédito es un proceso clave en el negocio financiero para esta empresa toda vez que el flujo de ingresos producto del pago de las cuotas de los créditos es el que le otorga valor, habiendo alcanzado en el año 2017 la Caja Huancayo ingresos financieros por S/ 609´500,021.02 y una utilidad neta de S/ 90´037,707.23. El volumen de recuperación de créditos en condición de morosidad que generó el departamento materia de estudio es de S/ 93´072,148.71 en el mismo periodo. El diagnóstico operativo empresarial se estructura en quince apartados donde señala el período de las operaciones, su observación y las propuestas de mejora que planteamos. En ese sentido, se procede a describir en la primera parte información importante relacionada a las características organizacionales y operativas de Caja Huancayo, así como el Departamento de Contratos y Recuperaciones, analizándose la distribución de la planta y el planeamiento de sus recursos y procesos. Es por ello que, realizamos un estudio detallado, orientado al incremento de la productividad, aumento de la eficiencia y, la reducción de costos por tiempos y movimientos el cual le permitirá ser más competitivo. La inversión para la implementación de las propuestas de mejora asciende a S/ 2,732,232.00, lo cual generará un VAN incremental de S/ 30,051,400.00 en un horizonte de 5 años. / The purpose of this research analysis is to perform the business operational diagnosis of the Caja Huancayo Savings and Credit Bank (Caja Huancayo), which focuses on the analysis of the Contracts and Recovery Department specifically in the credit recovery process. with the purpose of being able to identify opportunities for improvement and propose strategies that add value to the operations of the department process, considering that its past due loan ratio is 3.38% with respect to the balance of loans at the end of 2017. The process of recovery of credit is a key process in the financial business for this company since the flow of income from the payment of loan installments is the one that gives it value, having reached in the year 2017 the Caja Huancayo income financial statements for S / 609'500,021.02 and a net profit of S / 90'037,707.23. The volume of recovery of loans in delinquency condition that generated the department subject of study is S / 93'072,148.71 in the same period. The operative business diagnosis is structured in fifteen sections where it indicates the period of operations, its observation and the improvement proposals that we propose. In this sense, we proceed to describe in the first part important information related to the organizational and operational characteristics of Caja Huancayo, as well as the Contracts and Recovery Department, analyzing the distribution of the plant and the planning of its resources and processes. That is why, we conducted a detailed study, aimed at increasing productivity, increasing efficiency and reducing costs by time and movements which will allow you to be more competitive. The investment for the implementation of the improvement proposals amounts to S / 2,732,232.00, which will generate an incremental NPV of S / 30,051,400.00 over a 5-year horizon.

Las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito y la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima son empresas que se encuentran dentro del sistema financiero y juegan un papel importante dentro de este ámbito, en la medida que contribuye en la inclusión financiera del país y en su democratización de los créditos. Ello se debe a que brinda servicios financieros en lugares en los cuales la banca tradicional no llega o tiene una impalpable presencia (El Microfinanciero, 2014, p.6), Por ello se debe entender que las Cajas Municipales son importantes dentro de las microfinanzas, motivo por el cual resulta necesario que sean gestionadas de la mejor manera, a fin de que sean sostenible a lo largo del tiempo y continúen contribuyendo con la descentralización de los créditos. En dicho contexto, la presente investigación tiene como propósito, principalmente, evidenciar que existe cierta injerencia política de las Municipalidades Provinciales, al interior de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito y la Caja Municipal de Crédito Popular de Lima, que a la fecha tienen como accionistas al Estado. Asimismo, se busca determinar los impactos negativos que esta injerencia política genera en la gestión y desarrollo de estas empresas municipales, siendo principalmente la intromisión en las decisiones que se adoptan, y finalmente resaltar las alternativas o herramientas a las que puedan recurrir las empresas municipales para mitigar los problemas que se generan como consecuencia de dicha injerencia política. Para el presente trabajo se ha recurrido fuentes secundarias, que coherentemente agrupadas permiten entender y demonstrar la existencia de la intromisión a política

La Caja Municipal de Ahorro y Crédito de Arequipa (presentada como Caja Arequipa en adelante) es líder en el sistema microfinanciero del Perú, tiene presencia en casi el total de regiones del país y colocaciones a diciembre 2018 por 4,699 millones de soles, entre otros logros en sus más de 30 años en el sector; situación que le exige una permanente revisión de sus estrategias y procesos. Por ello el presente trabajo propone un plan estratégico, con un horizonte a cinco años, con el fin de consolidar este liderazgo. En esta propuesta inicialmente se ha determinado una nueva visión y misión, también se ha propuesto ajustar los valores, manteniendo el código de ética que fue fortalecido por el Comité de Buen Gobierno Corporativo que tiene la organización. Como siguiente acción se realizó el análisis externo concluyendo que el mayor acceso a la tecnología y la alta concentración de microempresas están entre las principales oportunidades, su aprovechamiento debe permitir el fortalecimiento de los productos para la pequeña y microempresa, principales herramientas de éxito económico e inclusión social. En el análisis interno se determinó que la Caja Arequipa se encuentra en una posición ligeramente fuerte gracias al personal directivo con conocimiento del sector, la relación que mantienen con los clientes y al crecimiento de los últimos años en participación de mercado; debiendo mejorar todavía en sus procesos, las condiciones para otorgar créditos, entre otros aspectos. Con estos dos análisis se determinaron nueve estrategias que permitirán alcanzar la visión en base al cumplimiento de cinco objetivos a largo plazo para el año 2023: obtener 15% de participación de mercado en las microfinanzas, liderar en la experiencia de servicio al cliente en el sector microfinanciero, mantener un índice de morosidad por debajo del promedio del sistema, alcanzar un 70% del portafolio del segmento MYPE y obtener un ROE de 25%. Por último, se han establecido doce objetivos de corto plazo, los recursos que se necesitan y los indicadores de control para medir periódicamente los resultados. / The Caja Municipal de Ahorro y Crédito Arequipa (presented as Caja Arequipa onwards) is the leader in the microfinance system of Peru, has presence in almost all the country´s regions and has reached, at December 2018, 4,699 million soles in placements, among other achievements in more than 30 years in the sector, this situation requires a permanent review of their strategies and processes. That is the reason for this document to propose a strategic plan, in a five years horizon, in order to consolidate this leadership. This proposal has determined a new vision and mission, also stablished to adjust the values, while maintaining the code of ethics that was strengthened by the Corporate Governance Committee of the organization. Then, the external analysis concluded that the greater access to technology and the high concentration of microenterprises are among the main opportunities, its use should allow the strengthening of products for small and micro enterprises, main tools of economic success and social inclusion. In the internal analysis, Caja Arequipa is in a slightly stronger position due to the management staff with know-how of the financial sector, the relationship with clients and the growth in market share; however must still improve in their processes, conditions to grant credits, and other aspects. With these two analyzes, nine strategies were determined to fulfill the vision based on five long-term objectives for the year 2023: obtain a 15% market share in microfinance, lead in the experience of customer service in the microfinance sector, maintain an arrearage rate below the system average, reach 70% of the portfolio of the MYPE segment and obtain a ROE of 25%. Finally, it was established twelve short-term objectives, their resources and key indicators to periodically measure the results.

La importancia e impacto de la morosidad, que es una variable de considerable importancia para un ente financiero, ya que por la tasa de adeudos pendientes concede conocer el nivel de los entes financieros. Las estrategias de créditos no solo ayudan en muchos aspectos del comercio, sino que también generan confianza en el sistema financiero del país, evitan el colapso de su estructura industrial y, sobre todo, en el extranjero, invitan inversiones de diferentes tipos de empresas extranjeras dentro del propio país. El objetivo principal de la siguiente investigación es elaborar estrategias crediticias para reducir las tasas de morosidad por el COVID-19 en la Caja de Ahorro y Crédito CreditPerú. Asimismo, esta investigación se realizó mediante las contribuciones del autor, se recopilan y seleccionan a través de muchas bases de datos: artículos, reseñas, libros, Internet, los métodos de búsqueda se llevan a cabo mediante el uso de palabras clave. Por último, se determinó que al elaborar estrategias es proporcionar una herramienta para abordar problemas como la debilidad de los procedimientos de supervisión y crédito en las instituciones financieras, un entorno que genera altos índices de criminalidad.

Las Cajas Rurales de Ahorro y Crédito en el Perú, conocidas como las CRAC, son instituciones pertenecientes al grupo de empresas de operaciones múltiples no bancarias, están reguladas por la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP y autorizadas a otorgar créditos y captar depósitos del público e iniciaron operaciones el año 1993. Las CRAC están atravesando una situación bastante difícil, con problemas en su modelo de negocios, han perdido identificación y ya no son exclusivamente rurales, además, sus indicadores de gestión presentan problemas y tienen poca participación de mercado en el sistema financiero nacional. La elaboración del presente Plan Estratégico consistió en analizar y evaluar qué estrategias son relevantes para sacar a las CRAC de su complicada situación. Dicho documento para las CRAC ha sido proyectado al año 2025. La visión es “ser en el 2025, el sistema referente en contribuir al emprendimiento de negocios y mejora de la calidad de vida de clientes del sistema no bancario peruano”. Para lograr la visión se han formulado cuatro objetivos a largo plazo, así como siete estrategias, de las cuales se han retenido cinco. Asimismo, para lograr los objetivos a largo plazo se han definido ocho objetivos de corto plazo. Es importante mencionar que el plan estratégico formulado plantea una modificación de la estructura actual orgánica, a través de la creación de nuevas áreas que permitirán desarrollar las estrategias establecidas con la finalidad de lograr los objetivos planteados y una entidad que coordine los esfuerzos de las CRAC. La implementación del presente plan estratégico para las CRAC permitirá que se recuperen y sean rentables y responsables socialmente. Finalmente, se desea fortalecer y desarrollar el sector de las microfinanzas y colaborar con el crecimiento de la economía peruana, por lo que se recomienda la implementación del presente documento en el más breve plazo / The Rural Savings and Loan Associations in Peru, known as Cajas Rurales de Ahorro y Crédito (CRACs), are institutions belonging to the group of multi transactions nonbank financial institutions. The CRACs are supervised by the Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS), Peruvian Banking Regulatory Agency, and authorized to grant credits and attract deposits from clients. The CRACs began their operations in 1993 and are currently facing very difficult economic times due to problems in their business model to the extent that they have lost their positioning into the market and are no longer exclusively rural institutions and their management indicators are showing performance problems and they have little market share into the national financial system. The aim of developing this Strategic Plan is to analyze and evaluate the relevant strategies in order to the CRACs overcome their difficult economic times. This CRAC Strategic Plan has been designed and projected for year 2025. The vision is "CRAC to be in 2025 a referent system that may contribute to business entrepreneurship and improve the quality life of Peruvian clients being within the context of nonbank financial system". In order to achieve the long-term objectives, eight short-term goals have been defined. It is important to mention that the proposed Strategic Plan suggests the current organizational structure should be changed by creating new areas that may develop the proposed strategies in order to achieve the outlined objectives and an entity to coordinate the efforts of the CRAC. The implementation of this strategic plan for the CRACs will allow they get through difficult economic situation and make them more profitable and socially responsible institutions. Finally, in order to strengthen and develop the microfinance sector and contribute to further growth and development of the Peruvian economy, it is strongly recommended this document to be implemented as soon as possible

La economía Peruana está progresando desde hace más de siete años de manera continuada como consecuencia del comienzo de una apertura macroeconómica, acceso y alcance a nuevos mercados y la puesta en marcha de inversiones en sectores estratégicos. Perú fue designado como el país por séptimo año sucesivo, que brinda el mejor entorno de negocios para las microfinanzas y restantes servicios financieros en el planeta. Es así que en esta tesis se elabora el Planeamiento Estratégico de la Caja Municipal de Ahorros y Créditos Cusco en un horizonte de 12 años (hacia el 2030), el cual está compuesto por la propuesta de la visión, misión, valores, y código de ética de la CMAC Cusco, los nueve componentes propuestos por D’Alessio (2013), y el análisis del ambiente microfinanciero del Perú y de la región del Cusco, de donde se consiguieron oportunidades y amenazas que influencian a las Cajas Municipales, el desarrollo de dichos análisis permitió plantear cuatro estrategias: (a) penetración de mercado del norte del Perú en donde no tiene marco de acción actualmente, (b) desarrollo de mercado al determinar nuevos productos de inclusión financiera en las zonas donde si tiene marco de acción, (c) mejoras de indicadores ROA y ROE y ROS (retorno sobre las ventas), y (d) dedicar un porcentajes de las utilidades en I&D que actualmente no tiene. Estas tácticas lograran alcanzar la visión de las CMAC, a través de sus seis objetivos a largo plazo: (a): Aumentar el margen neto de 15% al 2017 a 20% al 2030, (b) Mejorar la rotación de activos de 1.27% al 2017 a 4% al 2030, (c) Aumentar el ROE de 15% al 2017 a 20% al 2030, (d) Aumentar el crecimiento de ventas de 18.11% al 2017 a 25% al 2030, (e) Incrementar el número de oficinas de 96 en 12 regiones al 2017 a 150 oficinas en 24 regiones al 2030, y (f) Destinar un porcentaje de las utilidades en I&D en CMAC Cusco al 2017 no había inversión, al 2030 el 2% de las utilidades netas. / The Peruvian economy has been progressing continuously for more than seven years as a result of the beginning of a macroeconomic opening, access and reach to new markets and the start-up of investments in strategic sectors. Peru was designated as the country for the seventh consecutive year, which provides the best business environment for microfinance and other financial services on the planet. Thus, in this thesis the Strategic Planning of the Caja Municipal de Ahorros y Créditos Cusco in a horizon of 12 years (towards 2030), which is composed of the proposal of the vision, mission, values, and code of ethics of the CMAC Cusco, the nine components proposed by D ' Alessio (2013), and the analysis of the microfinance environment of Peru and the Cusco region, from where opportunities and threats were obtained that influence the Municipal Savings Banks, the development of these analyzes allowed to propose four strategies: (a) market penetration from the north of Peru where it does not currently have a framework for action, (b) market development when determining new financial inclusion products in areas where it has a framework for action, (c) ROA and ROE and ROS indicators improvements (return on sales), and (d) dedicate a percentage of the R & D utilities that it currently does not have. These tactics will achieve the vision of the CMAC, through its six long-term objectives: (a): Increase the net margin from 15% in 2017 to 20% in 2030, (b) Improve asset turnover of 1.27% at 2017 to 4% at 2030, (c) Increase the ROE from 15% at 2017 to 20% at 2030, (d) Increase sales growth from 18.11% at 2017 to 25% at 2030, (e) Increase the number from 96 offices in 12 regions by 2017 to 150 offices in 24 regions by 2030, and (f) Allocate a percentage of R & D utilities in CMAC Cusco to 2017 there was no investment, to 2030 2% of net profits.