No description available.

No description available.

This study was initiated to examine whether processes of the construction company JM ABare followed and how they can be streamlined, if the targeted goals are reached, and whenand why prescribed routines are abandoned. The study was carried out through onlinequalitative interviews with supervisors at nine examined construction projects, and withofficials within the JM AB organization.The correspondence with employees emphasized the importance of communication,experience feedback, and quality- and process control. Continuous improvement is central atJM AB, and the study shows that proactive work against errors and flaws in production andwarranty assurance can be further strengthened through enhanced communication andexperience feedback.The results suggest that resource- and cost inefficiencies can be reduced through preventiveefforts, emphasis on comprehensibility in the internal quality goals, and a thoroughconsequence analysis in case of late administrative changes in the construction process.Furthermore, the results show the importance of clear communication towards the endcustomer, as well as the value in proactive declaration of expected deviations; this will leadtowards higher CSI, Customer-Service-Index The study is limited to processes and methodsused within JM AB and is primarily focused on the production phase and warrantyassurance.This study resulted in several suggestions for improvement related to customercommunication, centralized internal quality controls, and more efficient internalcommunication and experience feedback. The results also stress the importance of clearlycommunicating JM’s desired quality level to both subcontractors and during procurement. / Studien ämnade att undersöka hur JMs framtagna arbetsprocesser efterföljs och kaneffektiviseras, om uppsatta mål uppnås samt när och varför beskrivna rutiner frångås.Studien genomfördes på distans genom kvalitativa intervjuer med arbetsledare i utvaldaprojekt, samt tjänstemän inom företagets organisation. Vid intervjuer och samtal medanställda betonades vikten av kommunikation, erfarenhetsåterföring, kvalitets- ochprocesstyrning.Ständig förbättring är centralt på JM och i resultaten framgår att det proaktiva arbetet för attmotverka fel och brister i produktion och garantiskedet kan stärkas genom förbättradkommunikation och erfarenhetsåterföring. Genom preventiva insatser och stor vikt påtydlighet kring företagets interna kvalitetskrav samt konsekvensanalys vid ändringar avunderlag i tidiga byggskeden kan resurs- och kostnadskrävande moment minimeras.Resultaten påvisade vikten av god kommunikation gentemot slutkund samt värdet i attproaktivt kommunicera förväntade avvikelser för att på sikt höja NKI, Nöjd-Kund-Index.Studien är avgränsad till JMs processer och arbetsmetoder samt fokuserar främst påprocesser relaterade till produktion och garanti.Studien resulterade i ett flertal förbättringsförslag relaterade till kundkommunikation,centraliserad försyn, samt effektiviserad intern kommunikation och erfarenhetsåterföring,men främst redovisas vikten att i upphandling och till underentreprenörer tydliggöra denhöga kvalitetsnivå JM eftersträvar.

Institutions of higher learning in South Africa should establish and sustain their own quality management systems. These systems should improve quality of the core business of higher education i.e. teaching and learning, research and community engagement. It should yield reliable information for internal planning as well as external monitoring purposes. The integration of quality management with planning and resource allocation within a framework of continuous improvement is viewed as fundamental elements for successful quality management of institutions of higher learning. A key assumption of this research is that quality management models should be underpinned by the systems theory in order to enhance the integration of quality management, planning and resource allocation on institutional strategic, tactical and operational levels. This study utilised the key elements and phases of the PDCA and ADRI models to develop a model for the integration of quality management, planning and resource allocation within a context of continuous improvement This model will be suitable for implementation by one of the institutions of higher learning in South Africa that fails, according to its latest HEQC audit to integrate quality management, planning and resource allocation. It offers also a conceptual framework for any institution of higher learning that fails to integrate quality management, planning and resource allocation. / Ph.D., Education, North-West University, Vaal Triangle Campus, 2010

Institutions of higher learning in South Africa should establish and sustain their own quality management systems. These systems should improve quality of the core business of higher education i.e. teaching and learning, research and community engagement. It should yield reliable information for internal planning as well as external monitoring purposes. The integration of quality management with planning and resource allocation within a framework of continuous improvement is viewed as fundamental elements for successful quality management of institutions of higher learning. A key assumption of this research is that quality management models should be underpinned by the systems theory in order to enhance the integration of quality management, planning and resource allocation on institutional strategic, tactical and operational levels. This study utilised the key elements and phases of the PDCA and ADRI models to develop a model for the integration of quality management, planning and resource allocation within a context of continuous improvement This model will be suitable for implementation by one of the institutions of higher learning in South Africa that fails, according to its latest HEQC audit to integrate quality management, planning and resource allocation. It offers also a conceptual framework for any institution of higher learning that fails to integrate quality management, planning and resource allocation. / Ph.D., Education, North-West University, Vaal Triangle Campus, 2010

Lean has been adapted by various industries and applied to differing processes in the world as a means of improvement and competitiveness. In the implementation of Lean, the focus is usually on eliminating the 7 + 1 wastes (Muda) through continuous improvement. In most previous cases, the result of the implemented continuous improvement has been far from successful, and further resulted in the 9th waste also named as, "Improvements in vain" or "Wasted improvements". One of the important tools for supporting implementation of Lean and continuous improvement is daily production meetings and visual management. In manufacturing companies these tools are common for facilitating the surfacing of the problems in production, identify the root causes and develop solutions for them. As other Lean tools, daily production meetings and visual management should be customised to the needs and requirements of different industries and companies to avoid the 9th waste. Small manufacturing companies with high variety and low-volume production, has their own challenges, needs and requirements. Therefore, the aim of this thesis project is to describe how visual control boards can be adapted to the needs and requirements of a small manufacturing company with low volume and high variety to facilitate the challenges of communication and coordination of daily work and continuous improvement. The project was conducted primarily in a Swedish small company named Ztift AB, which produces locks and security solutions with high range of variety of products and low production volumes (HVLV). To achieve the objective of the project, initially, the literature of the related area was reviewed, two other manufacturing companies were studied and two experts were consulted. In addition, Ztift was studied through observation and interviews. Based on the outcomes of the study, two solutions were developed and implemented to meet the requirements and needs of Ztift as well as its maturity level in Lean implementation. The solutions were visual production boards for continuous improvement and daily operations. The solutions were followed and improved continuously during four weeks after implementation. Finally, a meeting at Ztift was made to explore the outcomes of the implemented solutions. / Lean har anpassats av varierande branscher och tillämpas på skiljaktiga processer i hela världen som ett medel för förbättringar och konkurrenskraft. I genomförandet av Lean ligger fokus vanligen på att eliminera 7 + 1 slöserier (Muda) genom ständiga förbättringar. I flertalet tidigare fall har resultatet av implementerade ständiga förbättringar varit långt ifrån framgångsrika och vidare resulterat i det 9:e slöseriet som benämns som "förbättringar i onödan" eller "bortkastade förbättringar". Dagliga produktionsmöten och visuell ledning med styrtavlor som hjälpmedel är ett av de viktigaste verktygen inom Lean. I tillverkningsföretag underlättar verktygen att föra upp problem till ytan, identifiera rotorsakerna och utveckla lösningar för dem. Likt andra Lean verktyg bör dagliga produktionsmöten och visuell ledning anpassas till de behov och krav i olika branscher och företag för att undvika det 9:e slöseriet. Små tillverkningsföretag med hög variation och låg volym (HVLV) har specifika utmaningar, behov och krav. Således är syftet med detta examensarbete att beskriva hur visuella styrtavlor anpassas till ställda behov och krav i ett litet tillverkande HVLV företag för att underlätta utmaningar som kommunikation och samordning av det dagliga arbetet och ständiga förbättringar. Projektet genomfördes i Ztift AB, ett litet svenskt företag som tillverkar lås och säkerhetslösningar med HVLV. För att uppnå examensarbetets mål granskades inledningsvis litteratur inom tillhörande område, två andra tillverkande företag studerades samt två experter gav rådgivning. Därtill har Ztift kartlagts genom observationer och intervjuer. Två lösningar utvecklades för att uppfylla identifierade krav och behov hos Ztift samt deras mognadsgrad av Lean. Lösningarna bestod av två visuella styrtavlor för ständiga förbättringar och daglig styrning. Lösningarna uppföljdes och förbättrades kontinuerligt under fyra veckors tid efter implementering. Slutligen genomfördes ett återbesök hos företaget för att undersöka de implementerade lösningarna.

Depuis plusieurs années, dans le secteur industriel, l’amélioration continue constitue un aspect important de la famille de normes ISO 9000 maintenue par l’organisation ISO (International Organization for Standardization). Elle se concentre sur l’amélioration de la satisfaction du client en passant par des améliorations continues et incrémentales des produits, des services et des processus. Afin de répondre à ces exigences, un point clé consiste à optimiser le processus de résolution de problèmes qui vise à analyser et résoudre les problèmes courants pour éviter de nouvelles occurrences. Différents processus de résolution de problèmes ont été définis et sont implantés dans les entreprises. L’un des plus connu est sans doute la méthode PLAN-DO-CHECK-ACT (PDCA), également connue sous le nom de « Roue de Deming ». D’autres méthodes sont également utilisées comme : 8 Disciplines (8D) également appelée TOPS (Team-Oriented Problem Solving), Six sigma ou DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve and Control), 7 step, etc. Les activités principales dans ces processus sont : la formation d’une équipe de résolution de problème, la description et l’évaluation de la criticité des événements, l’analyse des événements afin d’en rechercher les causes racine et valider cette analyse, la proposition d’une solution au problème et son application (solution curative), la suggestion d’actions pour éviter une nouvelle occurrence du problème (solution préventive, leçons apprises, etc.). Dans cette logique d’amélioration continue, un processus de Retour d’Expérience (Rex) est une représentation générique focalisé sur l'acquisition des connaissances des experts en phase de résolution de problème et sur la réutilisation de ces connaissances pour résoudre ou éviter de nouveaux problèmes. Une base de connaissances de retour d'expérience va servir de pivot entre la phase d'acquisition et la phase d'exploitation. Les points abordés dans le travail de thèse seront les suivants : Représenter les différentes composantes d'une expérience en utilisant les processus de résolution de problème comme support de capitalisation. Instrumenter les processus de capitalisation et d’exploitation Formaliser des mécanismes de recherche d’expérience, Formaliser des mécanismes de réutilisation d’analyses expertes - Développer un outil support de retour d’expérience sur une architecture Web. / Continuous improvement of industrial processes is increasingly a key element of competitiveness for industrial systems. Management of experience feedback takes place in this framework to build, analyze and facilitate the reuse of immaterial potential of an organization in order to make it better in achieving its processes and / or products. For several years, the need for continuous improvement of products and processes has led many companies to set up standardized problem solving processes. For this purpose, different Problem Solving Processes are commonly used in the industrial field such as: 8D, PDCA (Plan Do Check Act), DMAICS (Define Measure Analyze Improve Control Standardize) or, more recently, the 9S process (9Steps). The main activities in the problem solving process are: The composition of the problem solving team, the description and assessment of the problem highlighted by events, the analysis of events to identify their root causes and their validation, the formulation of the problem solutions and their application checking (corrective actions), the action suggestions to prevent from a new occurrence of the problem (preventive actions, lessons learned, etc.). During the Problem Solving Processes, the intellectual investment of experts is often considerable. We propose to define mechanisms to reuse previously performed analysis (already solved issues) to guide the resolution of a new problem. The main contributions of this research work are : The structuring of a cognitive experience feedback framework allowing a flexible exploitation of expert knowledge: we propose a formal representation of an experience (according to the problem solving processes). - The definition of two mechanisms to exploit the context and analysis in these experiences. The specification and development of Experience Feedback Support Framework ProWhy offering methodological and software support for knowledge management (KM), and in particular for capitalization and exploitation phases of experience feedback processes.

The Malcolm Baldrige Education Criteria for Performance Excellence outline effective practices and core values that have assisted businesses, health agencies, government institutions, and several school systems in the United States to improve performance within their organizations. Recent studies of school districts from across the nation have indicated some degree of success with implementation of the Malcolm Baldrige Education Criteria for Performance Excellence. This phenomenological study of principals' experiences with implementation of Quality in Education (based on the Baldrige Education Criteria) within the Calcasieu Parish School System answers the question: What are principals' experiences with the implementation of Quality in Education? Data were collected through individual interviews and questionnaires. Participants included ten principals who had been engaged in this district implementation effort for at least three years, as well as their administrative directors. Transcription, coding, and analysis resulted in emerging themes and key findings, which were organized as benefits and barriers to implementation of this school reform initiative. Benefits were identified as data-based decision-making and use of student data binders, a narrow focus and working smarter, not harder, and increased student responsibility for learning, parent communication and faculty input. This was accomplished through district support with professional development and the work of Quality mentors. Barriers were identified as teacher turnover and continual training of new staff, implementation of other programs, lack of faculty buy-in, and time. This study informs the literature of implementation issues with school reform initiatives.

Syftet med detta examensarbete var att, med hjälp av kunskap och färdigheter som förvärvats under utbildningens gång samt nyförvärvad kunskap, utveckla och förbättra två tidigare identifierade förbättringsområden hos LKAB. För att säkerställa att syftet uppfylldes användes frågeställningar gällande hur organisationens erfarenhetsåterföring skulle kunna förbättras samt hur deras kommunikation till medarbetare som påverkats, eller kommer att påverkas, av förändringar till följd av projekt kan förbättras. När arbetet påbörjades saknades ett strukturerat arbetssätt för erfarenhetsåterföring i organisationen samt riktlinjer för hur kommunikationen till medarbetare berörda av förändringar skulle gå till. Detta ledde till att båda delarna var bristfälliga och hade stor förbättringspotential. Litteraturstudier utfördes med hjälp av redan erhållen kurslitteratur, bibliotek och databassökningar. För insamling av data användes semistrukturerade intervjuer med sex stycken subjektivt utvalda medarbetare inom organisationen. Insamlad data kartlades och kategoriserade sedan med hjälp av en matris. Resultatet visade att majoriteten av medarbetarna såg flera brister inom de två valda områdena och önskade förbättring. Den lilla erfarenhetsåterföring som var styrd, i form av slutrapporter, var mycket mager och sällan hjälpsam för andra samt mycket svår att hitta då det inte gick att söka efter slutrapporter med nyckelord. Medarbetarna hade många förslag på förbättringar, däribland en sökfunktion, mer struktur och speciella träffar endast för erfarenhetsåterföring. Gällande kommunikationen vid förändringar framkom att den varierar och medarbetarna veterligen fanns ingen kommunikationspolicy eller andra riktlinjer att följa vid denna typ av kommunikation. Samtliga medarbetare föredrog muntlig kommunikation vid förändringar som skulle komma att påverka deras dagliga arbete men vittnade om att det ofta kom information via intranätet Arena eller mail. Slutsatserna som drogs från detta var att, för att kunna förbättra dessa två områden behövdes strukturella förbättringar, ökad förankring hos medarbetarna och förståelse för de vinster som är möjliga att göra i och med att de införs. För att förbättra erfarenhetsåterföringen vid projektarbete måste slutrapporterna bli sökbara, erfarenhetsåterföringen måste ske löpande underprojektarbetet, slutrapporter måste överföras vid byte av arkiveringsstruktur, erfarenhetsåterföringens innehåll bör specificeras och innehålla såväl hårda som mjuka delar samt att värdet och nyttan av erfarenhetsåterföring måste förankras hos såväl medarbetare som ledning i organisationen och ses som en naturlig del av projektets leverans. För att förbättra kommunikationen vid förändringar uppkomna till följd av projekt måste en kommunikationspolicy upprättas och förankras hos medarbetarna, kommunikationsplanen i projekt skall grundas på en ordentlig intressentanalys, kommunikationen bör vara muntlig förökad förståelse hos mottagaren samt att kunskap om hur kommunikation blir ett kraftfullt verktyg måste erhållas. / The purpose of this degree project was to develop and improve two earlier identified areas within LKAB in which there was potential for improvement. Thiswas done by the use of earlier acquired and newly obtained knowledge. To ensure that the purpose of this degree project was fulfilled two questions was designed: “How can the organization’s knowledge management improve?” and “How can the organization’s communication to employees affected by changes resulting from projects improve”. When the degree project was initiated there was no structured way of work for knowledge management nor was there any guidelines concerning how this type of communication was to be executed. Literature studies were accomplished by the use of already obtained course literature, libraries and databases. Data was collected through semi-structured interviews with six subjectively selected employees within the organization. The collected data was mapped out and categorized with the use of a template. The results showed thatthe majority of the employees saw multiple flaws within the identified areas and wished for improvement. The tiny part of the knowledge management that was structured was the one within the final project reports. The shared knowledge within the project reports was very thin and not always helpful for others as well as hard to find due to the reports not being searchable by the use of key words. The employees had many suggestions regarding how the knowledge managementcould improve. These included adding a search function, more structure andspecial gatherings for sharing knowledge only. Regarding the communication surrounding changes resulting from projects it was said that it varies and as far asthe employees knew there was no policy or guidelines to follow. All employees preferred verbal communication when being informed about changes that would affect their daily work but also shared that information often came to them through their intranet Arena or e-mail. The conclusions drawn from this was that structural improvements was needed in both areas, improvements must be established amongst the employees and a better understanding for the profits made possibleby the implementation of these improvements must be acquired. To improve the knowledge management the final project reports must be searchable, knowledge must be documented continuously throughout the project, project reports must be transferred in the event of a change of archive structure, the contents mustspecified and include both hard and soft topics and lastly the avail of knowledge management must be established amongst the management as well as theemployees and seen as a natural part of the project delivery. To improve the communication to employees affected by changes resulting from projects a communication policy must be established, the communication plan within projects must be based on a thorough stakeholder analysis, the communication should be verbal and a deeper understanding regarding how communication becomes a powerful tool must be obtained.

All manufacturing requires some form of quality control to be able to ensure that a product will meet the customers requirements. Volvo Construction Equipment AB has a TDI station, Test Delivery Inspection, for transmissions. They experience a lack of insight and knowledge of the tests that has been done and therefore the purpose of this project is to investigate and improve Volvo CE's test equipment for transmissions and its reliability. The aim is to provide improvement proposals to the organization as well as a plan for the implementation, follow-up and control of the process. The study is an improvement project and therefore the methodology Six Sigma and parts of the work process DMAIC are used to accomplish the study. The method is adapted for improvement projects and is primarily used by larger producing companies. For data collection, both quantitative and qualitative methods are used. These methods are; the use of existing data from the organization, brainstorming and two different MSA tests aimed at examining the machine and the human's influence on the process. Several quality tools were helpful when analyzing the results and the two factors that has the biggest impact on the test equipment's results is the impact from the human and the test equipment itself such as the variation of the test equipment. An initial approach to reducing the impact of these factors and thereby making the test equipment more reliable is to make sure that all routines are followed and ensure that the method for extracting data from the test equipment is right. The conclusions are that the tolerance limits needs to be checked again just because they are based on personal experience and the process can be controlled with statistical process control. To follow up on the results, the same tests can be performed repeatedly and compared with this project. The project can be described as a standardized working method for similar improvement projects and can also be applied to other processes. / I all tillverkning krävs någon form av kvalitetskontroll för att kunna säkerställa att en produkt infriar kundernas krav. Volvo Construction Equipment AB har en TDI-station, Test Delivery Inspection, för färdigmonterade transmissioner och upplever en bristande insikt och kunskap om de tester som genomförs. Syftet med detta projekt är att undersöka och förbättra Volvo CE:s testutrustning för transmissioner och dess tillförlitlighet med målet att ge förbättringsförslag till organisationen samt en plan för genomförande, uppföljning och styrning av processen. Projektet är ett förbättringsprojekt och därför används metodiken Six Sigma och delar av arbetssättet DMAIC för att genomföra studien. Metoden är anpassad till förbättringsprojekt och används i första hand av större producerande företag. För datainsamlingen används både kvantitativa och kvalititativa metoder. Dessa metoder är; använding av befintlig data från organisationen, brainstorming samt två olika MSA-tester som syftade till att undersöka maskinens samt människans påverkan på processen. Ett flertal kvalitetsverktyg var till hjälp i analyserandet av resultatet. De två största påverkansfaktorerna på testutrustningens resultat är människan och maskinen. Ett första angreppssätt för att minska dessa faktorers påverkan och på så sätt göra testutrustningen mer tillförlitlig är att se till att alla rutiner följs samt att säkerställa metoden för att ta ut värden från testutrustningen. Processen kan styras med hjälp av statistisk processtyrning där resultatet även visar på att toleransgränserna bör ses över då de är satta utifrån erfarenhet. För att följa upp resultatet kan samma tester genomföras upprepade gånger och jämföras med detta projekt. Projektet kan berskrivas som ett standardiserat arbetssätt eller en metod för genomförande av liknande förbättringsprojekt och kan appliceras på andra processer.