Lee, la marca de jeans ícono de la juventud con altos niveles de venta en los 60 y 70 en el mer-cado chileno, comenzó su decadencia a mediados de los 80. Si bien a inicios de los 80 Lee mantenía una facturación superior a los US$ 15 millones al año con un margen cercano al 50%, en 1998 vendió US$ 3,6 millones con un margen bruto de 35%. En la misma dirección se vieron afectados los indicadores de imagen de marca. Entre 1999 y 2001 la empresa abordó un plan reposicionamiento para la marca Lee con el fin de mejorar los resultados en venta y margen. El objetivo de esta memoria es el estudio en retrospectiva y formalización de este caso, según la metodología de planificación estratégica de Arnoldo Hax y Nicolás Majluf, y el análisis de la experiencia para el autor y la empresa en la gestión y los resultados de largo plazo. El segmento Lee fue definido como Unidad Estratégica de Negocio, separada en las funciones de Marketing de la marca Wrangler y del segmento de retail que maneja la cadena de tiendas propias. Su misión se definió como el desarrollo de productos según las tendencias de moda del mundo, manteniendo una oferta amplia que satisfaga las necesidades del mercado y reconquis-tando al público femenino y juvenil para competir así con las principales marcas existentes. La empresa enfrentaba un mercado atomizado en su oferta, con bajos niveles de crecimiento y un poder de compra muy concentrado. La marca tenía un deficiente equipo de desarrollo y oportunidades no explotadas de abastecimiento a bajo costo en Oriente. Por otro lado, enfrentaba tiempos positivos de cambio donde los consumidores comenzaban a privilegiar marcas con historia y producto diferenciado. La empresa poseía una excelente red de información y desarrollo de producto a nivel mundial sub explotada localmente. Las acciones implementadas apuntaron a lograr un producto competitivo reforzando el equipo de diseño, redefiniendo las líneas de producto y utilizando la red mundial de la empresa. Mejorar el abastecimiento en tiempos y costos, desarrollando vínculos con proveedores en Oriente y mejorando la logística de abastecimiento. Mejorar la relación con los clientes con políticas más agresivas y proactivas, así como mejorar la imagen de marca implementando un plan coherente con la nueva línea de productos desarrollada. De la implementación de esta estrategia se obtuvo crecimientos de venta de 20%, 14% y 22% para los tres años de este estudio, sosteniéndose en los años posteriores. El margen bruto pasó de 35% a 37%, 39% y 39% en los mismos 3 años. Los indicadores de imagen comienzan a ser positivos a partir del año 2000 y se mantienen altos al menos hasta el año 2005. De todo lo anterior, se puede calificar esta estrategia como exitosa. Aunque el autor había realizado procesos similares para Americanino y Tatienne, la implementación en una compañía con más organización y recursos, permitió realizar un proceso más estructurado, que demostró la potencia de un apropiado plan estratégico en los resultados del negocio. Para graficar, Lee facturó, inéditamente, en 2008 más que Wrangler. Es destacable que la compañía ha sabido mantener la senda cimentada en este proceso, al valorar la importancia de una gestión de negocio con visión estratégica cuidando las distintas variables del negocio, incluyendo la estética y el desarrollo, cosa que no se había realizado en los años de crisis para la marca.

El presente plan de negocios muestra los principales antecedentes, análisis, conclusiones y respectivos planes de acción para el establecimiento de una plataforma de negocios, modelada para la industria chilena exportadora de alimentos y focalizada en la innovación e internacionalización exitosa hacia el competitivo y complejo mercado chino. Esta plataforma se sustenta en la creciente oportunidad existente entre el posicionamiento de Chile como una potencia alimentaria mundial, y la demanda alimenticia China, con una clase media emergente y dispuesta a consumir productos occidentales de mayor valor agregado. Mediante una serie de acciones para conocer las necesidades reales de los stakeholders involucrados en el negocio (incluyendo una misión prospectiva a Shanghai y Beijing), fue posible diseñar una plataforma de negocios realista, viable y de acuerdo con las necesidades de la industria chilena y complejidades del mercado Chino. La plataforma de negocios operará en Chile con un Club de Negocios, y en China (Shanghai) con dos focos paralelos de trabajo: uno centrado en la innovación para generar un portafolio de proyectos innovadores para los asociados, y otro que ofrece una serie de servicios complementarios (de apoyo comercial y operacional a los negocios) necesarios para la realización de negocios en China. Su implementación contempla cuatro etapas: la primera de difusión para captar una “masa crítica” de clientes, una segunda para establecer el Club de Negocios en Chile, una tercera correspondiente a la instalación de la capacidad innovadora y transaccional en China, y finalmente una cuarta etapa, correspondiente a la implementación de negocios diseñados durante la etapa previa y que irá generando nuevos portafolios de proyectos a lo largo del tiempo. Se espera al cabo de 18 meses contar con un portafolio de al menos 10 proyectos de innovación alimentaria a implementar con las empresas clientes de la plataforma. Con un modelo de ingresos que logra capturar el valor generado, se espera tener en 5 años ingresos acumulados por más de $3.300 millones. Con un modelo de costos fijos y variables ligero y flexible, una inversión de $121,7 millones y un cofinanciamiento de CORFO por $450 millones, la plataforma obtiene un VAN de $945,2 millones (evaluado a 5 años con una tasa de descuento del 25%), sin considerar ingresos relacionados con la implementación de la cartera de negocios de innovación, dada la imposibilidad de determinar hoy sus características para poder evaluarlos. Dado lo anterior, se considera que la oportunidad latente constituye un importante y verdadero negocio, por lo que se recomienda dar curso a su implementación según lo establecido en este plan de negocios.

No autorizada por el autor para ser publicada a texto completo / El presente trabajo de titulo tuvo como objetivo el desarrollar un plan de negocios para una empresa dedicada a la comercialización de productos hortícolas con orientación a las hierbas aromáticas y medicinales, esta iniciativa nace de la visión de implementar un negocio similar observado en Israel, aprovechando las instancias de apertura económica que el país posee, y el cambio cultural que los chilenos están demostrando hacia una cultura del bienestar. El trabajo consiste en una visión del mercado internacional, dentro del cual Chile es menos de un 1% del total transado, posterior a lo cual se observa la estructura de este mercado a nivel nacional, son considerar los montos que son exportados, ya que no son relevantes para el estudio. La información de la demanda nacional fue extraída en base a un estudio de mercado encomendado a una empresa especialista en el ramo, la cual definió el perfil del consumidor nacional tipo para esta clase de productos, en base a una experiencia observada en la India, permitiendo definir el mercado objetivo en el orden de los 450.000 personas. Se hace una caracterización del mercado nacional logrando una estimación de la cantidad de personas que responden al perfil del cliente en la Región Metropolitana, pero la captura de ellos se define por la variable de flujos vehiculares que es modelada para dos ubicaciones definidas a priori como las de mayor presencia de población objetivo. La ubicación de Camino Los Trapenses se toma para la evaluación en función de que es la única con inmuebles para arriendo de las dimensiones que son necesarias para la implementación de la tienda. La tienda dispondrá de una gran variedad de productos a comercializar, los cuales provendrán de proveedores en el país, para asegurar de esta forma una rápida reposición de stock. Los resultados obtenidos demuestran valores presentes por sobre los 50 millones de pesos para una evaluación sin financiamiento y con un TIR de 67% indica que para los supuestos considerados en la evaluación, el negocio es rentable en cualquier escenario, pero de un alto riesgo, lo que obliga a reducir la incertidumbre asociando negocios a la estructura de la tienda como la importación de las materias primas y el negocio inmobiliario asociado a la compra de terrenos para la implementación de la tienda.

Ingeniero Civil Industrial / El presente trabajo de titulo tuvo por objetivo realizar un análisis técnico-económico para la fabricación de tablas de snowboard. Este estudio fue realizado para la empresa Antarctica Snowboards. En Chile y en el mundo, los practicantes de deportes extremos están en constante aumento. Es por esto que surge la empresa Antarctica Snowboards, iniciando sus actividades con la importación de una partida de tablas de snowboard fabricadas a pedido, pero siempre pensando en la posibilidad de fabricación nacional. Para este estudio se empleo la metodología comúnmente utilizada para evaluar proyectos, de acuerdo al texto “Preparación y Evaluación de Proyectos”, de Reinaldo y Nassir Sapag. Además se consulto textos para la distribución de planta y expertos en temas técnicos. Se analizo el mercado actual, se realizo un estudio técnico de la fabricación de tablas de snowboard, desglosando paso a paso su producción; se estudiaron los requerimientos técnicos necesarios y se diseño una prensa necesaria para el proceso productivo. Luego de estudiar el mercado y analizar técnicamente la construcción, se fijo un horizonte de evaluación en 7 años, se definió una demanda esperada del 10% del mercado nacional, se fijo un precio de venta menor al actual de mercado en Chile y se realizo un flujo de caja del proyecto puro, para obtener los indicadores económicos relevantes del proyecto. Se separar el estudio en dos posibles casos: en el que se produzca solamente algunos meses al año o en el caso de que se produzca durante todo el año. Se obtuvo que en cualquiera de los dos casos los indicadores económicos son interesantes, obteniendo un VAN de 80 millones y 68 millones, con una TIR de 35% y 30% respectivamente en cada caso evaluado. Los periodos de recuperación de capital son de 2 y 3 años según sea el caso. Los análisis de sensibilidad revelan por otro lado que si se disminuye la demanda esperada en un 50%, ninguno de los dos casos obtiene resultados positivos. Al momento de comparar con la importación de tablas, se determina que el factor más relevante para preferir una opción u otra son los niveles de demanda esperada y el precio del dólar, ya que si este sube mucho, deja de ser conveniente importar. Por último se concluye que la fabricación nacional tiene muchas ventajas por sobre la importación, y que esta permite la diversificación en otros productos similares que pueden hacer mejorar los resultados de manera considerable.

Autorizado por el autor, pero con restricción para ser publicada a texto completo hasta el año 2010 / Tiaxa es una empresa proveedora de plataformas de tasación y cobro de servicios de valor agregado en operadores de telefonía móvil en Latinoamérica. Su negocio le permite manejar una gran cantidad de información de los usuarios de sus clientes que antes no había sido explotada. A fines del 2008 vieron la necesidad de agregarle valor a esta información, para ello crearon un pequeño departamento llamado ReD (Revenue Enhancement Department) dedicado a entregar un servicio de consultoría y aplicación de un plan para incrementar ingresos en sus clientes. La oportunidad que vieron nace principalmente del modelo de negocio “Revenue Share” que Tiaxa posee con ellos el cual se basa en compartir un porcentaje de los ingresos facturados, esto tiene como consecuencia que un incremento en los ingresos del operador producirá un incremento en los ingresos en Tiaxa. La justificación de evaluar este plan alude a que la empresa no ha diseñado ni estructurado este trabajo, lo cual ha generado que no se tengan claros los objetivos ni los recursos necesarios para poder aplicarlo a sus 3 clientes. El objetivo general de este trabajo de titulo es evaluar un plan de incremento de ingresos de la empresa Tiaxa y realizar propuestas de mejora. La metodología utilizada para evaluar este plan se dividió en 4 partes. La primera parte fue realizar un diagnóstico de la situación actual de Tiaxa obteniéndose de ello sus fortalezas y debilidades que darán apoyo o entorpecerán el trabajo del plan. La segunda parte fue diagnosticar el diseño actual del plan, obteniéndose como conclusión los factores claves del éxito. La tercera parte fue evaluar de forma cualitativa y cuantitativa la aplicación del plan, llevada a cabo a la fecha, con un cliente de Perú. La cuarta parte consistió en desarrollar, basándose en el diagnóstico y evaluación del plan, una serie de propuestas de valor justificadas para dar sustento y enfoque a este trabajo. Los resultados obtenidos del diagnóstico de la situación actual de Tiaxa muestran una solidez como empresa y gran percepción de marca y satisfacción por parte de sus clientes lo cual es muy importante para la aplicación del plan, sin embargo, también hay debilidades como cuellos de botellas en la entrega de proyectos y deficiencias en ciertas áreas en donde Tiaxa debe poner atención y mejorar. Del diagnóstico del plan, se obtuvieron deficiencias en objetivos planteados, un desarrollo completamente manual del trabajo, un canal de distribución deficiente y poco seguro, dependencia absoluta de las decisiones del cliente, baja capacidad de recursos humanos e inversiones en este plan. De aquí se definieron 3 factores claves del éxito: Automatización y recursos asignados por Tiaxa al trabajo del ReD, definición de métricas, plazos y cantidad de acciones comerciales que se puedan aplicar y la participación del cliente en el plan de incremento de ingresos. De la evaluación del plan aplicado al operador de Perú se obtuvo que de 3 acciones comerciales aplicadas, propuestas por el ReD al cliente, se incrementaron los ingresos en 1,4% en el mes de mayo con respecto a lo esperado, sin embargo, el desarrollo en aplicar el ciclo de trabajo tomó 3 semanas de las cuales solo 2 son para capturar y analizar la información del cliente haciendo muy lento este proceso. Como conclusión del diagnóstico y evaluación se crearon 6 propuestas de mejora orientadas a cada factor clave del éxito definido. Dos de estas propuestas corresponden a inversiones relacionadas a la automatización del trabajo, 2 a costos recurrentes que tendrá que incurrir la empresa en nuevas contrataciones y visitas periódicas a los clientes y 2 a definiciones en el trabajo, referente a las metas a conseguir, además se plantearon los lineamientos a Tiaxa para ordenar el trabajo de este plan y facilitar su aplicación. La evaluación económica de las propuestas para un caso conservador a 30 meses a una tasa mensual de 1,17% arroja un VAN de USD$ 241.281, haciendo factible implementarlas.

El presente plan de negocios estudia el proyecto de creación de una clínica veterinaria, así como el diseño de una estrategia de negocios que maximice las posibilidades de un desarrollo sustentable y sostenido del proyecto. Dicho proyecto nace como iniciativa personal, que pretende aprovechar una tendencia manifiesta de la sociedad chilena, en la que la pronunciada baja en la tasa de natalidad (1,9 hijos por mujer para el año 2002), sumado a un constante aumento de la proporción de animales de compañía versus animales guardianes (22,9% el año 1997 versus un 54,7% el año 2001), así como también el aumento de la población total de animales con dueño (20% entre los años 1997 y 2001, superando los 1.400.000 animales) y el crecimiento del ingreso per cápita nacional serían en su conjunto indicativos de un creciente requerimiento de servicios veterinarios. En Chile existen para el año 2008 unos 600 locales de servicios relacionados a la medicina veterinaria, de las cuales destacan tanto por la cantidad de sucursales como por su presencia de marketing, Doctor Pet con 14 sucursales y Pet City con 10 sucursales en Santiago, 2 en Viña del Mar, 2 en Concón y 1 en Calera de Tango. Metodológicamente primó la revisión bibliográfica, orientada a recoger la experiencia de los países desarrollados. Se realizaron también entrevistas en profundidad a dueños de clínicas veterinarias y una investigación en terreno, destinadas a contrastar la realidad chilena con lo recolectado en la revisión bibliográfica. Se concluyó que para lograr el efecto de ampliar y retener a la base de clientes debe haber un fuerte foco en la localización de la empresa, de forma de asegurar una base de clientes amplia, en el servicio asociado a la atención y en el plan de promociones. El plan de marketing indicó como objetivo al segmento ABC1 de la ciudad de Quilpué, mediante la creación y priorización de un estimador de consultas anuales, que consideró los centros urbanos de más de cien mil habitantes en el censo nacional del año 2002, y que excluyó la Región Metropolitana por presentar un escenario competitivo adverso, dado tanto por la concentración y desarrollo de la competencia, como por el aumento explosivo de egresados. Se diseñaron también flujos de operaciones y estructuras de rentas destinados a evitar el riesgo de no pago por parte de los clientes y el de operar con márgenes negativos. Finalmente, la sensibilización de la propuesta concluyó que el escenario más atractivo de inversión es el que considera el arriendo del local de atención en sus proyecciones optimista, regular, seguida por el escenario optimista con financiamiento finalizando con el escenario pesimista con arriendo de local, con unas TIR de 61%, 38%, 23% y 20% respectivamente. Para los tres primeros casos las VAN, con una tasa de descuento del 15%, son del orden de los 9,7; 5,5 y 2,8 millones de pesos respectivamente lo que significa un bajo atractivo para una inversión de sucursal única, pero tal vez una gran oportunidad para un conglomerado interesado en establecer una franquicia o cadena, caso que debe ser estudiado posteriormente con más detalle.

El objetivo del presente trabajo de título fue el desarrollo de un plan de negocios para una empresa productora y comercializadora de ensaladas hidropónicas llamada Hidrotango, la cual es una empresa familiar formada en el año 2000. La justificación del estudio surge por una necesidad detectada por los dueños de la empresa, la cual ya está armada como tal, pero necesita de una revisión completa que permita su ordenamiento, estructuración y definición tanto en temas estratégicos y tácticos como operacionales. La metodología utilizada para el desarrollo del trabajo es la que se aplica en un plan de negocios. Primero, se realizó un análisis estratégico de lasituación del medio interno y externo del sector hidropónico en el país. Luego, se efectuó un análisis de mercado a modo de identificar, dimensionar y segmentar el mercado a satisfacer por la empresa en cuestión. Derivado de lo anterior, se examinó y desarrolló el plan comercial, de recursos humanos, de operaciones y por último, el plan financiero. Como resultado del análisis de mercado, se obtuvo que la estrategia genérica sugerida es la de enfoque, debiendo la empresa dirigir sus esfuerzos a 2 grupos de clientes que constituyen el mercado meta encontrado. Dichos grupos fueron denominados: mercado de supermercados y mercado de restaurantes, hoteles y otros, los cuales deberán ser atendidos con una mezcla comercial diferente para satisfacer sus necesidades específicas. Junto a la estrategia de enfoque, se propone realizar una estrategia de crecimiento complementaria a las definiciones estratégicas previas, orientada a la creación de productos nuevos y a la búsqueda de nuevos clientes en el mercado meta. Por lo anterior, se definió un mix de 7 productos nuevos para la categoría de ensaladas preparadas, donde 5 de ellos serán destinados al mercado de supermercados y 2 al mercado de restaurantes, hoteles y otros. La producción de éstos, se realizará en un nuevo invernadero a instalar en las dependencias de la empresa. La promoción a utilizar será la de publicidad a través de un logo adhesivo informativo incorporado al envase de los productos, además de promoción de venta a cargo de un promotor en distintas salas de venta de supermercados. En cuanto a la estructura organizacional, se deberá incorporar, personal de packing y de vivero, dejando la empresa con una dotación final de 17 empleados. Operacionalmente, el proyecto de ampliación no implica cambios en la ejecución de los procesos productivos ni administrativos. En materia financiera, el proyecto en un escenario normal sin financiamiento, obtiene flujos proyectados que generan un VPN cercano a los $18 millones descontados al 12% con una TIR de 18.6% en un horizonte de evaluación de 20 años. En iguales condiciones, pero con un financiamiento del 100% de la inversión requerida, se obtuvo un VPN aproximado de $20 millones y una TIR de 21.9%. Las variables a sensibilizar fueron tasa de descuento, precio y demanda, siendo en éstas dos últimas donde el proyecto toma valores negativos cuando se impone, en cada una de ellas, una caída de 15%. El margen neto obtenido en valor presente por el proyecto es de 5.96% y el índice de rentabilidad asociado al proyecto sin financiamiento es de 2.9, mientras que con financiamiento, el índice alcanza los 2.21, por lo que en ambos escenarios la ampliación debiese realizarse. Como conclusión final, tenemos que el plan de negocios permitirá una proyección y desarrollo ordenado de la empresa gracias a la revisión global efectuada, la que permitió detectar falencias y corregirlas.

El objetivo principal del presente trabajo es evaluar las opciones de solución de un sistema de administración de proyectos e implementar la mejor de todas ellas, considerando las restricciones presupuestarias, de tiempo y alcance recopiladas. Antes del resultado de esta memoria Verbux no cuenta con un seguimiento estándar para los proyectos, y tampoco con un proceso uniforme para su desarrollo. De hecho es difícil buscar información sobre los proyectos pasados o de cuánto se ha invertido en uno en curso. Se analizaron las distintas opciones posibles de solución, tomando en cuenta los requerimientos de los usuarios y las restricciones de la empresa, para decidir cuál sería la óptima para su implementación. Luego del análisis y comparación de las alternativas se determinó la mejor entre todas ellas. Se presenta el desarrollo de un sistema web ad-hoc para la empresa, que privilegia la extensibilidad, modularidad y facilidad en la programación por sobre otras características. El framework de desarrollo es CakePHP, y el motor de base de datos es PostgreSQL herramientas que sustentan una plataforma de programación sencilla pero robusta. Concluyendo, se desarrolló un sistema basado en las necesidades y requerimientos de la empresa sobre una plataforma práctica y confiable, usando solamente software de carácter libre, para su programación e implementación. Este desarrollo le entrega a la empresa una herramienta que le permitirá disminuir tiempos de administración, gestión y consulta de los proyectos en curso, junto con poder tener referencias rápidas y claras de los proyectos ya cerrados.

Ingeniero Civil Industrial / El objetivo del presente trabajo consiste en el desarrollo de un plan de negocios para una empresa investigadora de mercado denominada Eureka, la que estará enfocada en dos segmentos: La mediana empresa, y la gran empresa. El proyecto se justifica principalmente bajo 4 aspectos; 1: El creciente nivel de competitividad y productividad requerido para participar exitosamente en una economía de mercado como la chilena, 2: El gran número de empresas que no sobreviven más de un par de años, 3: El gran porcentaje de medianas empresas que presentan bajos niveles de productividad, niveles que pueden ser índices de que tienen problemas para obtener las cotas de funcionamiento requeridas para competir exitosamente y 4: un aspecto que tiene que ver con la gran empresa, segmento que si bien ya está siendo explotado por muchas investigadoras de mercado, el creciente fenómeno de empresas investigadoras que prestan un servicio especializado (boutiques) con resultados positivos en el segmento, se presenta como una oportunidad interesante a tomar en cuenta. El trabajo partió realizando una descripción e investigación del mercado (que incluyó búsqueda de información secundaria, 8 entrevistas, una encuesta Cara a Cara, y una Web) enfocada al mercado de la investigación de mercados, para luego analizar la situación interna y externa mediante un análisis de la cadena de valor, un análisis FODA y un PEST. Todo lo que posibilitó el diseño del plan de negocios, y específicamente, de estrategias y productos enfocados específicamente a los clientes objetivos. Dentro del plan de negocios, el Plan de Recursos Humanos se construyó tomando en cuenta dos etapas; la primera en la que la empresa recién estaría afianzando sus redes y conocimientos, para la que se diseñó una estructura “liviana” y flexible, con el fin de dar capacidad de reacción ante cualquier imprevisto. La segunda etapa está diseñada con el objetivo de dar solidez a la empresa para poder soportar una mayor carga de demanda. Se planea implementar cuando la empresa ya se haya establecido una cantidad de clientes suficiente, lo que como meta, se espera tener a contar de mediados o fines del segundo año. Para el Plan Operacional se distinguieron los procesos más relevantes de los flujos de venta, de producción, administrativo, además de quienes participan y son responsables por ellos. Estos varían dependiendo del período en el que se esté desempeñando la empresa, ya sea en la primera etapa (con la estructura liviana), o la segunda etapa (con la estructura más preparada para mayor demanda). Como resultado del análisis de mercado y sus aplicaciones, en el Plan Comercial se llegó a la conclusión que lo mejor corresponde a atender a dos clientes; Mediana y Gran Empresa, aunque cada uno por separado y con estrategias diferentes; la primera mediante productos de bajo costo, poco valor agregado y una estrategia genérica de liderazgo por costos. La segunda mediante una estrategia genérica de diferenciación por valor agregado y servicio estilo boutique, con enfoque a entregar servicios “aplicados” a la realidad de la empresa y una visión “ingenieril” y de “negocios”. El mecanismo de promoción en ambos casos se basa en hablar cara a cara o teléfono con el posible cliente y realizarle presentaciones, y buscar algún medio de comunicación asociado donde publicar estudios que llamen la atención y sirvan para atraer clientela. El Plan Financiero contempló la evaluación del funcionamiento de la empresa bajo dos puntos de vista complementarios; uno a corto plazo (que modeló el funcionamiento del primer año bajo un punto de vista mensual), y otro de largo plazo (que modeló los diez primeros años de funcionamiento bajo un punto de vista anual). Una vez simulados los flujos estos arrojaron como resultado que convenía utilizar financiamiento (ya que al utilizarlo aumenta el valor del proyecto) para sostener el capital de trabajo, con lo cual se obtuvo un VAN (al 24%) de $ 20 millones, un valor residual de $ 29 millones, y una TIR del 54%. Además se sensibilizó (tomando aumentos y disminuciones de un 15% en los factores) tanto la cantidad demandada, como los precios a cobrar y la tasa de interés, llegándose a la conclusión que los dos primeros factores son más influyentes que el tercero. Al sumar a esto un análisis del punto de equilibrio se determinó que para sustentar el proyecto se requiere como mínimo vender 2 estudios al mes para el primer período de vida de la empresa, y cerca de 5 mensuales para después (segundo año en adelante), ambos vendidos a precio promedio (alrededor de $ 4 millones). Como recomendación final se concluye que es aconsejable la ejecución del proyecto ya que genera valor al demandante y porque se requiere poca inversión para comenzar con la empresa. Los principales factores de éxito que deberán tomarse en cuenta serán; la capacidad de la empresa para adaptarse a las condiciones cambiantes de la demanda, la capacidad para “convencer” y “hacer lobby” con los clientes para que contraten los servicios, y el prestigio que deberá adquirir la empresa para así poder optar a una demanda mas “asegurada.

No autorizado por el autor para ser publicada a texto completo / La tendencia actual de la banca – en el ámbito nacional – se ha puesto como desafío, el aumento del grado de bancarización. Dentro de este contexto, se encuentra BancoEstado, el cual planteó políticas de ventas en segmentos particulares, con el objeto de incrementar la integración de clientes de ahorro al sistema bancario, a través de ofertas multiproductos. De acuerdo con lo anterior, el propósito de esta memoria es generar tales ofertas a segmentos focalizados, para ahorrantes de baja vinculación, haciendo uso de las ventas cruzadas, completando a los clientes de ahorro con productos de crédito, medio de pago y seguros. Para cumplir el objetivo antes mencionado, se recurrió a la metodología KDD, considerada como la metodología estándar de la minería de datos, en conjunto con la investigación de mercados, con el fin de generar modelos de propensión de compra y, de este modo, arraigar la fuerza de ventas en clientes que cumplen perfiles similares en torno a la adquisición de los productos. La metodología antes mencionada, permitió seleccionar, transformar y analizar información, pudiendo crear y evaluar diferentes modelos predictivos (regresión logística, redes neuronales y árboles de decisión), donde se utilizaron diversos procedimientos evaluativos para privilegiar, tanto la robustez de los modelos, como la consistencia con las reglas de negocios. El modelo orientado a los clientes de menores ingresos, fue enriquecido con un estudio de mercado de características causales concluyentes, aplicado en una encuesta telefónica en un grupo reducido de entrevistados, en donde se creó un perfilador que permitió complementar el árbol de decisión de baja precisión, cercana al 2%, con una regla de ejecución de ventas, orientada a los nodos terminales con propensiones poco discriminantes. Paralelamente, en el modelo dirigido a la oferta con ingresos medios, se optó por la conservación del formato de salida del algoritmo C.5, debido a que los indicadores de calidad se encontraban dentro de los límites aceptables (precisión 10% y sensibilidad 89%) . Se consolidó el conocimiento adquirido en el árbol de decisión, detectando - en la oferta emergente - características de compras relacionadas con los saldos de ahorro y - en la oferta potencial - , orientadas a los niveles de ingresos de los clientes, las que mostraban una estructura consistente con respecto a las reglas de negocio que utiliza la institución a nivel de riesgo. Se obtuvo, también, una evaluación económica en caso que el modelo funcione perfectamente, cercana a los $600.000.000 anuales. Por último, se propone la comparación de este modelo con la efectividad real de la fuerza de ventas y su comparación con la propensión de compra entregada por él mismo, en relación con las probabilidades de compra de cada producto por separado.