For a long time, the Swedish welfare sector has received criticism, something that has placed great demands on managers within these organizations. The study’s purpose was to investigate how managers shape their leadership in relation to their environment and the demands placed on them. The study used various leadership theories and emotional intelligence research as tools for analysis. Data collection was conducted using 5 semistructured interviews with managers within various human-treating organizations in Dalarna. The data was analyzed through a qualitative thematic analysis method. The results found obstacles that negatively affect managers’ leadership development, such as greater administrative responsibility and streamlining, something NPM encourages. The results also show that staff shortages have a big impact on managers’ leadership. The managers express that there has been a shift in focus from management providing the best quality for users to instead be about cost efficiency. / Under lång tid har den svenska välfärdssektorn fått hård kritik, något som har ställt stora krav på cheferna inom dessa organisationer. Syftet med denna studie var att undersöka hur chefer inom människobehandlande organisationer formar sitt ledarskap utifrån förutsättningarna som finns och kraven som ställs. Studien har använt sig av olika ledarskapsteorier samt forskning om emotionell intelligens som analysverktyg. Som datainsamlingsmetod utfördes 5 semistrukturerade intervjuer med chefer inom olika människobehandlande organisationer i Dalarna. Data analyserades genom en kvalitativ tematisk analys. Resultatet fann hinder som negativt påverkar chefers ledarskapsutveckling, såsom större administrativt ansvar och fokus på budget samt effektivisering som styrlogiken NPM uppmuntrar. Resultatet visade även att personalbrist har en stor inverkan på chefernas ledarskap. Cheferna uttrycker att det skett ett skifte från att chefskapet handlat om att ge bästa möjliga kvalitet för klienterna till att handla om kostnadseffektivitet.

Emotionell intelligens (EI) handlar om hur man identifierar emotioner, dvs. förmågan att uppskatta, reglera och uttrycka sina egna samt andras emotioner. EI handlar också om hur man använder informationen om andras eller egna emotioner för att förbättra sina handlingar och sitt tänkande. Trait EI består av fyra faktorer: välmående, självkontroll, emotionalitet samt sociabilitet och den totala sammanräkningen av dessa kallas för global trait EI. Syftet med denna studie var att undersöka om medelålders män och kvinnor skiljer sig åt i EI. För att besvara syftet och frågeställningarna användes TEIQue-SF, vilket är ett självskattningsformulär med 30 påståenden. Det distribuerades via sociala medier. Deltagarna i studien var 169 personer varav 50 män och 119 kvinnor. Studiens främsta resultat var att män fick ett signifikant högre värde för självkontroll. Slutsatserna för studien är att resultaten tyder på att män och kvinnors EI inte skiljer sig åt förutom gällande självkontroll. / Emotional intelligence (EI) regards how a person identifies emotions, one's ability to estimate, regulate, and express one's own and others’ emotions. EI also regards how to use information about others’ or one's own emotions to enhance one's actions and thinking. Trait EI consists of four factors: well-being, self-control, emotionality, and sociability. The total score of these comprises global trait EI. The purpose of this study was to examine whether middle aged men and women differ regarding EI. To answer the purpose and the questions the TEIQue-SF was used. It's A self-assessment form with 30 statements. It was distributed via social media. The participants in the study were 169 people, 50 men and 119 women. The main result of the study was that men received a significantly higher value for self-control. The conclusions of the study are that the results imply men and women’s EI don’t differ except regarding self-control.

En person i chefsposition har en viktig roll både gentemot företaget och sina medarbetare. Ronthys teori (2006, 2013) syftar till att belysa hennes syn på begreppet "ledarskapets intelligens" som består av: emotionell intelligens (EQ), rationell intelligens (RQ) och själslig intelligens (SQ). Ett test som avser mäta ledarskapets intelligens har tagits fram; Leadership Intelligence Questionnaire (LIQ). Testet finns nu i version 3; LIQ3. Personer i chefsposition kan delas upp i två typer med hjälp av LIQ3: Ledare och chef. En ledare utmärks av hög emotionell och själslig intelligens, medan en chef av hög rationell. Med utgångspunkt i Ronthys teori syftar denna studie undersöka följande frågeställningar: (a) Kan LIQ3 skilja mellan chefer och ledare utifrån om företaget producerar varor eller inriktar sig på tjänster? (b) Samvarierar EQ och SQ positivt med empati? (c) Skiljer sig den självupplevda stressen åt mellan ledare och chefer enligt LIQ3? (d) Finns det ett positivt samband mellan EQ och användbara copingresurser? Deltagarna var 131 personer i olika chefspositioner (34% kvinnor) från fyra olika organisationer (M = 49 år, SD = 8), varav 18% var högt uppsatta chefer, 62% mellanchefer och 21% gruppledare. Utöver LIQ3 svarade deltagarna på frågeformulär som mäter självupplevd stress, empati och copingresurser. LIQ3 kunde inte skilja mellan chefer och ledare utifrån organisationstyp. EQ och SQ samvarierade positivt med sociala och emotionella copingresurser. Det fanns inga signifikanta skillnader i stressnivå mellan chefer och ledare. Olika aspekter av ledarskapets förmågor uppmärksammas och ifrågasätts i dagens organisationer och dess egenskaper har undersökts och diskuterats i denna studie. / A person in chief position plays an important role in respect to both the company and its employees. Ronthy's theory (2006, 2013) aims to highlight her view of the concept of "leadership intelligence" which consists of: emotional intelligence (EQ), rational intelligence (RQ) and mental intelligence (SQ). A test relating to measuring leadership intelligence has been developed; Leadership Intelligence Questionnaire (LIQ). The test is now in version 3; LIQ3. People in the Chief Position can be divided into two types using LIQ3: Leader and Manager. A leader is characterized by high emotional and spiritual intelligence, while a manager of high rationality. Based on Ronthy's theory, this study aims at examining the following issues: (a) Can LIQ3 distinguish between managers and leaders from the point of view of whether the company produces goods or focuses on services? (b) Do EQ and SQ co-exist positively with empathy? (c) Does the self-reliant stress differ between leaders and managers according to LIQ3? (d) Is there a positive link between EQ and useful coping resources? The participants were 131 in different positions (34% women) from four different organizations (M = 49 years, SD = 8), of whom 18% were senior executives, 62% middle managers and 21% group leaders. In addition to LIQ3, participants responded to questionnaires that measure self-perceived stress, empathy and coping resources. LIQ3 could not distinguish between managers and leaders by organizational type. EQ and SQ positively correlated with social and emotional coping resources. There were no significant differences in stress levels between managers and leaders. Various aspects of leadership skills are noted and questioned in today's organizations and its properties have been investigated and discussed in this study.

Syftet med föreliggande studie var att validera ett instrument (LQ-test) som avser att mäta ledarintelligens baserat på teorin om ledarintelligens utifrån chefs- och ledarrollen. Ledarintelligens, skapat av Ronthy (Ronthy 2006; 2013) är ett holistiskt perspektiv på ledarskap och omfattar färdigheter från tre intelligenser; rationell, emotionell och själslig intelligens med större betoning på ledarrollen med färdigheter tillhörande emotionell och själslig intelligens även kallat medmänskligt ledarskap (ML). LQ-testet bestod av 71 item och konstruerades av Ronthy. Majoriteten av dessa item är inhämtade från Larsson et al. (2003). Den rationella skalan tillskrivs chefsrollen och de övriga två skalorna tillskrivs ledarrollen. Ytterligare ett syfte var att utifrån instrumentet undersöka ledarskapets fördelning mellan kvinnor och män. Studiens deltagare var 307 chefer (68% kvinnor). Utöver LQ-testet fick även deltagarna besvara hur mycket arbetstid per månad som de använde för olika uppgifter utifrån ledarintelligensbegreppet. Enligt teorin om ledarintelligens ska tiden användas mer till att leda sig själv och andra vilket ingår i ledarrollen till skillnad från chefsrollen som ska tillgodose uppgifter som omfattar verksamhetens administration och styrning. Resultatet visade att 20% uppfattade sig som chefer med betoning på administrativa uppgifter och 80% uppfattade sig som ledare med betoning på ett medmänskligt ledarskap. Vid en genomgång av chefernas tidsåtgång för de olika arbetsuppgifterna som indelats utifrån de tre skalorna, framkom att 72% av arbetstiden användes till chefsuppgifter och 28% av arbetstiden ägnades åt ledaruppgifter såsom coachning, personlig utveckling och reflektion. Studien visade inga signifikanta skillnader mellan kvinnor och män avseende uppdelningen chef och ledare. Den relationella aspekten av ledarskapet betonas alltmer i dagens organisationer och dess innebörd har förtydligats i denna studie. / The aim of the present study was to validate an instrument called Leader Intelligence Questionnaire (LQ-test) based on the theory of leader intelligence out of being a manager and a leader. Leader intelligence is a concept created by Ronthy observing skills within the rational, emotional and spiritual intelligence with the main focus on skills within the latter two which also is a human leadership. The questionnaire of leader intelligence is created by Ronthy and has 71 item, and the majority are from Larsson et al. (2003). The instrument has three scales to study all three intelligences. The scale for the rational intelligence studies the role as a manager and the emotional and spiritual intelligence studies the role as a leader. A second aim was to examine the gender distribution among managers and leaders. The participants in the study were 307 leaders (68% women). Furthermore, the participants also responded how much time they spent per month on tasks related to the management role as well as the leadership role. According to the leader intelligence theory the manager should spend more of his/her time in the leader role leading him / herself as well as others and less time in the managerial role managing administrative tasks. The result shows that 20% perceive themselves as managers with the emphasis on administrative tasks and 80% perceive themselves as leaders with the emphasis on a human leadership. When analysing the time spent on various tasks divided within the three different scales the study showed that 72% of the time was spent on managerial tasks and 28% on leader tasks as coaching, personal development and reflection. The study showed no significant differences between men and women. The relational aspect of leadership is being empathized more and more in today´s organizations which will be clarified in this study.

The study explores the project manager’s perception of the competitive dynamic amongst the projects that utilize the same organizational resources in the multi-project context.   The method used is a qualitative research design with an inductive approach where the data corpus was analyzed through thematic analysis. Ten project managers with experience in multi-project environments participated in the study. The analysis resulted in three themes. Theme 1: Competing is outdated and unsavory with the sub-themes No competition, we work together, and Friendly competition for a common goal. This theme reflects the respondents’ perception of the competitive dynamic between the projects. Theme 2: Organization set precedent with the sub-theme Governance of projects shows the respondents’ perception of their work situation with the complex nature of projects. Theme 3: Obstacles are unsolved solutions with the sub-theme Do the best you can with what you got and be a good sport about it; demonstrates the respondents’ attitudes, behavior, and view of their part in the dynamic between the other projects, the project managers, and the rest of the organization. Unexpectedly, the respondents did not appear to agree that there are competing dynamics amongst the projects that utilize the same organizational resources in multi-project organizations. Instead, many respondents were averse to competing and saw it as outdated and problematic for the organization’s success and the work environment. The results show that the respondents prefer cooperation instead of competing and choose to prioritize interpersonal relationships with their fellow project managers instead.