El modelo de riesgo es un proceso donde se observa la evolución, a través del tiempo, de las utilidades de una empresa que nos permite identificar el momento donde se puede obtener utilidades negativas, además de ver la intensidad de esta pérdida. Hemos considerado para el presente trabajo una empresa aseguradora del rubro agrícola, debido a que creemos que es el sector productivo más vulnerable a los hechos catastróficos climatológicos generando grandes pérdidas a las personas que tienen como princiapal actividad la agricultura. Los objetivos propuestos son: Desarrollar la teoría básica de medidas aleatorias y proceso de conteo, enunciar y demostrar las propiedades del proceso de Poisson para el caso de una intensidad estocástica, describir el modelo de Cox con intensidad peri ódica con cambio de régimen, desarrollar los límites superiores de probabilidad de ruina, además de realizar un caso aplicativo donde se muestra las repercusiones en las utilidades de la empresa y el precio de la prima del seguro a medida que se presenten cambios climatológicos en dos posibles escenarios. La propuesta del modelo que se considera en este trabajo, está relacionado al número de ocurrencias (o hechos desafortunados), un proceso de Poisson no homogéneo con una intensidad λ(t) estocástico asociado a un cambio de régimen que es expresada mediante una cadena de Markov. Las conclusiones obtenidas determinan la existencia de una relación directa entre el precio de la prima y el número de incidentes catastróficos; así como cierta relación inversa entre las utilidades de la empresa y el incremento de la frecuencia. / Tesis

El sistema financiero en Perú posee una concentración de mercado de cuatro bancos que en conjunto representan más del 85% en activos, evidenciando la presencia de un oligopolio. Este podría ser también uno de los causantes de las altas tasas de interés para créditos de consumo, la baja tasa pasiva para las cuentas de ahorros, alto índice de reclamos de los consumidores, y contar con un índice de inclusión financiera del 41% según IPSOS. Todo esto ha motivado el surgimiento de modelos de negocios disruptivos que están siendo exitosos en países de la región y resto del mundo; el modelo de Neobanco, una propuesta de valor 100% digital y centrada en el usuario. Esta propuesta cobra mayor fuerza aun considerando que las transacciones digitales han crecido en el último año más del 112%, mayormente por los millennials, que representan más del 25% de la población, es decir, hay más de ocho millones de jóvenes interactuando todos los días con aplicaciones móviles desde su smartphone. El modelo de Neobanco que se propone en la presente tesis deberá hacer uso intensivo de tecnología para ser costo eficiente y ofrecer tasas de créditos y beneficios que ayuden a capturar al segmento de mercado que hoy no es atendido por el Banco de Comercio. Así, replicando casos de éxito como Nequi de Colombia -que nació en 2016 como parte del grupo Bancolombia- en Perú el grupo económico liderado por la Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) representaría una gran oportunidad que un Neobanco puede capitalizar e incluso hoy con más relevancia en un contexto como la pandemia que ha sorprendido al mundo este año 2020. / The financial system in Peru has a market concentration of four banks that together represent more than 85% in assets, evidencing the presence of an oligopoly. This could also be one of the causes of the high interest rates for consumer loans, the low passive rate for savings accounts, a high rate of consumer complaints, and the reason of a 41% financial inclusion rate according to IPSOS. All this has motivated the emergence of disruptive business models that are being successful in countries of the region and the rest of the world; the Neobank model, a 100% digital and user-centered value proposition. This proposal is reforced with the growing of digital transactions in the last year by more than 112%, mainly by millennials, who represent more than 25% of the population, meaning more than eight million young people who have interacted every day with mobile applications from your smartphone. The Neobank model proposed in this thesis needs an intensive use of technology to be cost efficient and offer credit and benefit rates that help capture the market segment that is not currently served by Banco de Comercio. Thus, replicating success stories such as Nequi de Colombia -which was born in 2016 as part of the Bancolombia group- in Peru the economic group led by the Caja de Pensiones Militar Policial (CPMP) would represent a great opportunity that a Neobanco can capitalize on and with more relevance today in a pandemic context that has surprised the world this year 2020

Acceder a créditos a través de servicios financieros de calidad, representa una oportunidad para que las personas obtengan recursos que les permitan cubrir diferentes necesidades de financiamiento. En el Perú, con los años, más personas adquirieron algún producto crediticio en el sistema financiero, no obstante, el acceso al crédito formal aún es bajo en relación a niveles internacionales. Esta investigación tiene como objetivo profundizar en la comprensión de las variables determinantes en el acceso al crédito en el Perú, aproximado por la decisión de los individuos de solicitar un crédito, ya sea en el mercado formal o no formal y también, examinar la interacción entre ambos mercados para determinar si actúan de manera complementaria o sustituta. La investigación utiliza información de la Encuesta Nacional de Demanda de Servicios Financieros 2015-2016 y brinda un aporte metodológico ya que aborda el primer objetivo empleando un modelo probit en dos etapas (Heckman Probit), que permite lidiar con el sesgo de selección ya que quienes percibieron una necesidad de crédito son los que decidieron solicitarlo. Luego, se utiliza un probit bivariado, que permite modelar la participación en el mercado formal y no formal considerando que ambas decisiones están interrelacionadas, para evaluar la interacción. Entre los hallazgos se encuentra que la probabilidad de que una persona necesite crédito en cualquiera de los mercados es 64%. En cuanto a la solicitud de crédito se identificó que, a menor tiempo hacia una oficina del sistema financiero, la probabilidad de solicitar un crédito formal (no formal) es menor (mayor) y que los individuos con mayor conocimiento financiero, poder adquisitivo y que requieren financiar créditos con fines vehiculares o de vivienda tienen más probabilidad de solicitar crédito formal. Asimismo, se identificó que el mercado de crédito formal y no formal presentan cierto grado de sustitución, dando luces de algún grado de competencia entre ambos mercados, especialmente en el financiamiento de necesidades de consumo.

El sistema financiero es considerado como uno de los sectores donde se presentan los mayores problemas de asimetría de información, esto debido a que son las entidades financieras las que conocen con mayor precisión la situación real de la empresa, y siendo el cliente y los inversionistas los que mayor necesidad tienen de tener una información clara, precisa y confiable. Dentro del sector financiero, la credibilidad supone que las entidades financieras transparenten sus prácticas de gestión y de gobierno corporativo de modo que estás sean difundidas con el propósito de mitigar los riesgos por parte de los inversionistas y los clientes tanto para depósitos como para préstamos. Es así como la transparencia corporativa se presenta como un medio para explicar todas las fuentes de valor de las empresas, donde se busca la disponibilidad oportuna de la información, para generar confianza y reducir los problemas de asimetría de información. En el Perú existen estudios previos sobre la transparencia corporativa dirigidos al sector bancario y microfinanciero, por lo que, el presente estudio busca complementar los estudios bajo el desarrollo de un índice de transparencia corporativa para el sector financiero, tomando como referencia la información publicada en los principales sitios web de las entidades financieras. El estudio ha sido realizado bajo un enfoque de investigación de tipo cuantitativo, alcance descriptivo no experimental, aplicado a una muestra de 14 empresa financieras reguladas por la Superintendencia de Banca y Seguros para el año 2020, en base al manual de construcción de indicadores compuestos de la Organización para la Cooperación y Desarrollo Económico. Dentro de los resultados obtenidos se encontró un alto cumplimiento por parte del sector financiero en cuanto a la transparencia corporativa, siendo los dominios de información financiera, gobierno corporativo y responsabilidad social los que alcanzaron mejores resultados, y el dominio de empresa financiera el que alcanzo el menor desempeño. / The financial system is considered one of the sectors where the greatest problems of information asymmetry occur, this is due to the fact that it is the financial entities that know with greater precision the real situation of the company, and it is the client and the investors who they have the greatest need for clear, accurate and reliable information. Within the financial sector, credibility means that financial institutions make their management and corporate governance practices transparent so that they are disseminated in order to mitigate investment risk by investors and their clients. for both deposits and loans. Thus, corporate transparency is presented as a means to explain all the sources of value of companies, considered this as a determining element in the efficient allocation of resources and where the timely availability of information is sought to generate trust and reduce costs. information asymmetry problems. In Peru, there are previous studies on corporate transparency directed at the banking and microfinance sector, so this study seeks to complement previous studies under the development of a corporate transparency index for the financial sector, taking as a reference the public information of the entities published on the portals and main websites of regulatory entities. The study has been carried out under a quantitative research approach, non-experimental descriptive scope, applied to a sample of 14 financial companies regulated by the Superintendency of Banking and Insurance for the year 2020, where the corporate transparency index has been developed to the financial sector based on the manual for the construction of composite indicators of the Organization for Economic Cooperation and Development. Among the results obtained, high compliance was found by the financial sector in terms of corporate transparency, being the Financial Information and Corporate Governance and Social Responsibility domains the ones that achieved the best results, and the Financial Company domain the one that reached the lower performance.

El presente documento presenta el Plan Estratégico del Banco Interbank Cajamarca con un horizonte de cinco años, el objetivo del banco es lograr el liderazgo en colocaciones en la región. El Banco Interbank es uno de los más importantes dentro del país, ocupa el cuarto lugar a nivel nacional. A pesar de la difícil situación económica y social que ha vivido Cajamarca, debido a los conflictos mineros; el Banco Interbank Cajamarca ha sabido superar la actual coyuntura y ha seguido creciendo y cumpliendo sus objetivos. Su misión, visión, valores y código de ética lo enfocan a convertirse en el banco más importante, además de que el crecimiento económico nacional y la pronta salida de Cajamarca de dicha inestabilidad económica apoyan a que el banco se enfoque en dicho objetivo. Para lograr el objetivo propuesto se ha realizado un análisis interno y externo, encontrando múltiples oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades que el banco puede utilizar para el cumplimiento de sus objetivos. Para lo cual se plantean cuatro objetivos de largo plazo, enfocados en fomentar el uso de canales digitales, lograr incrementar la satisfacción del cliente e incrementar la presencia física en provincias, todos estos objetivos trazados en un horizonte de cinco años; los cuales serán respaldados en cinco estrategias, ambos enfocados a perspectivas financieras, de clientes, de procesos y de aprendizaje y desarrollo; además de contar con cuatro estrategias de contingencia que permitirán al banco tener un soporte en caso fallen las estrategias principales para poder cumplir dichos objetivos. / This document presents the Strategic Plan of Banco Interbank Cajamarca with a fiveyears horizon, the bank's objective is to achieve leadership in granting credits in the region. Interbank is one of the most important in Peru, it ranks fourth in all the country. Despite the difficult economic and social situation that Cajamarca has experienced, due to mining conflicts; The bank Interbank Cajamarca has managed to overcome the current situation and has continued to grow and achieve its objectives. Its mission, vision, values and code of ethics focus it on becoming the most important bank in addition to the national economic growth and the prompt exit of Cajamarca from such economic instability; they support the bank's focus on that objective. To achieve the proposed objective, an internal and external analysis has been carried out, finding multiple opportunities, threats, strengths and weaknesses that the bank can use for the fulfilment of the objectives. For which four long term objectives are proposed, focused on promoting the use of digital channels, increasing customer satisfaction and increasing physical presence in provinces. All of these goals set in a five years horizon; which will be supported by five strategies, both focused on financial, customer, process and learning and development perspectives; In addition to having four contingency strategies that will allow the bank to have a support in case the main strategies fail to meet those objectives.

La presente tesis consiste en un reporte de Business Consulting para el producto de Créditos por Convenio (CxC) del Banco Interamericano de Finanzas (Banbif). Mediante el uso de herramientas PESTE, AMOFHIT, Revisión de Literatura, Análisis de Causa Raíz del problema clave y reuniones con el equipo directivo de CxC se determinó que el principal problema del producto de CxC es la alta deserción de clientes, la cual genera un impacto negativo sobre el saldo de retención anual. Por tal motivo, el objetivo principal de este documento es brindar una solución al problema de alta deserción de clientes del producto CxC haciendo uso de una segmentación de clientes y ofertas de retención, mejorando tanto tasa de interés y/o monto de préstamo, que sean lo suficientemente atractivos para que el cliente permanezca como parte de la cartera del producto CxC. El resultado de la propuesta de solución, modelo reactivo con escenario moderado, permitirá reducir hasta un 16.3% el volumen de clientes que desertan anualmente, lo cual facilitará alcanzar el volumen de saldo de retención anual presupuestado, 4.4 millones de USD, y, finalmente, mejorará el margen financiero anual del producto de CxC en 389 mil USD, es decir, un crecimiento de 3% anual. Cabe mencionar que la fecha de corte de información para el análisis interno y externo, de la industria, del Banbif y del producto Créditos por Convenio, es hasta diciembre 2019 para que los reportes financieros estén al cierre del 2019. Adicionalmente, también se considera el marco de referencia de la pandemia Covid-19 para el análisis interno y externo, siendo el corte de información hasta la quincena de abril. Es importante resaltar que la situación durante y post COVID-19 es aún incierta debido a que es un hecho sin precedentes. / This thesis consists of a Business Consulting report for the Credits by Agreement (CxA) product of the Inter-American Finance Bank (Banbif). By using tools as PESTE, AMOFHIT, Literature Review, Root Cause Analysis of the Key Problem and meetings with the CxA management team, it was determined that the main problem of the CxA product is customer desertion, which has negative impact on the annual withholding balance. Therefore, the main objective of this document is to provide a solution to the problem of customer desertion from the CxA product through a methodology of customer segmentation and retention offers, based on improving interest rate and / or loan amount, attractive enough so the clients will remain as users of CxA product. The result of the proposed methodology, called reactive model considering the baseline scenario, will reduce the volume of annual clients desertion up to 16.3%, which will facilitate reaching the budgeted annual retention balance volume, 4.4 million USD, and, finally, will improve the financial margin annual CxA product set to 389 thousand USD, meaning a 3% annual growth. It is worth to indicate that the cut-off date of the information update for the internal and external analysis for the bank industry, Banbif and for the CxA product are december 2019 for the internal data, therefore the financial KPI (external information) considers 2019 closure data. Finally, this document considers the Covid-19 pandemic impact with a cut-off information on April 15th of 2020. Is important to remark that the Covid-19 impact is still uncertain due to it is an unprecedented event.

Este documento tiene por finalidad elaborar el Planeamiento Estratégico de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSMM) que abarca un horizonte de tiempo de cinco años (2019-2023), con el fin de consolidar su liderazgo en el ámbito de las colocaciones a nivel de la Región Ayacucho tras 56 años al servicio de sus más de 130,000 socios. Es importante mencionar que a partir del 1 de enero del 2019 entró en vigor la nueva ley (30822) que tiene como factor principal la supervisión que tendrán las cooperativas por parte de la superintendencia de Banca y Seguros. Este plan estratégico se inicia con el establecimiento de la visión, misión, valores y código de ética. Luego, se ha realizado el análisis del entorno financiero de la Región Ayacucho, de donde se obtuvieron cinco oportunidades y cinco amenazas que influyen directamente en la Cooperativa de Ahorro y Crédito Santa María Magdalena (CACSSM). Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron cinco factores clave de éxito, así mismo, del análisis interno se obtuvieron cinco fortalezas y cinco debilidades. Los cuatro objetivos a largo plazo alineados a la visión de la cooperativa son: (a) Al 2023, alcanzar colocaciones por S/230, 000,000. Al cierre del año 2018 las colocaciones fueron por S/.187, 000,000; (b) Al 2023, reducir el nivel de morosidad a 4.00%. Al cierre del año 2018 la morosidad fue de 7,90%; (c) Al 2023, obtener un resultado del ejercicio de S/.10, 000,000. Al cierre del año del 2018 el resultado del ejercicio fue de S/.3,069,000; (d) Al 2023 obtener un rendimiento sobre patrimonio (ROE) de 7,16%. Al 2018 el ROE fue de 2.16%. El cumplimiento de estos objetivos a largo plazo será posible a través de la ejecución de 14 objetivos a corto plazo (OCP). / The purpose of this document is to prepare the Strategic Planning of the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSMM) that covers a five-year time horizon (2019-2023), in order to consolidate its leadership in the field of loans at the level of the Ayacucho Region after 56 years serving its more than 130,000 members. It is important to mention that as of January 1, 2019 the new law (30822) entered into force, whose main factor is the supervision that cooperatives will have by the Superintendence of Banking and Insurance. This strategic plan begins with the establishment of the vision, mission, values and code of ethics. Then, the analysis of the financial environment of the Ayacucho Region was carried out, from which five opportunities and five threats were obtained that directly influence the Santa María Magdalena Savings and Credit Cooperative (CACSSM). Five key success factors were obtained from the analysis of the microfinance and competition sector, and five strengths and five weaknesses were obtained from the internal analysis. The four long-term objectives aligned with the vision of the cooperative are: (a) By 2023, reach placements of S / 230,000,000. At the end of the year 2018 the placements were for S / .187,000,000; (b) By 2023, reduce the delinquency level to 4.00%. At the end of 2018 the delinquency was 7.90%; (c) By 2023, obtain an income for the year of S / .10,000,000. At the end of the year of 2018 the result of the year was S / .3,069,000; (d) By 2023 obtain a return on equity (ROE) of 7.16%. At 2018 the ROE was 2.16%. The fulfillment of these long-term objectives will be possible through the execution of 14 short-term objectives (OCP).

En el presente documento se elabora un plan financiero de la empresa Mibanco Banco de la Microempresa S.A, el cual plantea mejorar los indicadores de Capital de Trabajo, Estructura de Capital, Ratio de Capital Global, Provisiones, Margen Financiero Neto, Margen Financiero Bruto, que al ser aplicado permitan maximizar el EBITDA de la empresa y por consiguiente su valor. En el Perú la banca es un dinamizador importante de la economía, para finales del 2017 la cartera total de créditos otorgados por la banca múltiple ascendió a S/.245,552 millones, creciendo en 5.54% respecta al año anterior. Mibanco es una institución especializada en la atención de clientes de la micro y pequeña empresa. Por la volatilidad de los flujos futuros de los clientes que Mibanco atiende, el banco asume un mayor riesgo de incumplimiento, que al no ser mitigado puede castigar drásticamente los beneficios (incremento de provisiones). Por la importancia de las entidades bancarias en el país, la Superintendencia de Banca Seguros y AFP (SBS) regula las instituciones financieras empleando estándares de control propios e internacionales como el acuerdo de Basilea III, esto permite prevenir posibles deterioros de las carteras (activos y pasivos) de las instituciones financieras y por consecuencia fortalecer el sector financiero. Las estrategias propuestas en el plan financiero se centran en: (a) Posicionamiento de mercado (b) Captación de Depósitos (c) Calidad de Cartera (d) Valor de la empresa. / In the present document a financial plan of the company Mibanco Banco de la Microempresa SA is prepared, which aims to improve the indicators of Working Capital, Capital Structure, Global Capital Ratio, Provisions, Net Financial Margin, Gross Financial Margin, which when applied, they maximize the EBITDA of the company and therefore its value. In Peru banking is an important driver of the economy, by the end of 2017 the total portfolio of loans granted by the multiple banks amounted to S / .245,552 million, growing by 5.54% compared to the previous year. Mibanco is an institution specialized in customer service for micro and small businesses. Due to the volatility of future customer flows that Mibanco serves, the bank assumes a greater risk of default, which, when not mitigated, can drastically punish the benefits (increase in provisions). Due to the importance of banking entities in the country, the Superintendency of Banking Insurance and AFP (SBS) regulates financial institutions using their own and international control standards such as the Basel III agreement, this allows to prevent possible deterioration of the portfolios (assets and liabilities) of financial institutions and consequently strengthen the financial sector. The strategies proposed in the financial plan focus on: (a) Market positioning (b) Collection of deposits (c) Portfolio quality (d) Value of the company.

El presente Plan Estratégico de CrediScotia Financiera S.A. [CSF], para el periodo 2020-2024, tiene como objetivo principal posicionar a CSF como la líder en el Perú en microfinanzas en las líneas de negocio de créditos de consumo y de préstamos a micro y pequeñas empresas y emprendimientos. El liderazgo de CSF en el Perú se verá reflejando en su: (a) participación de mercado, (b) rentabilidad, (c) oferta de valor, (d) calidad del servicio, y (e) ambiente laboral. De esta manera, se busca que CSF sea la líder en su sector y que sea reconocida como la mejor empresa para trabajar en Perú. Los seis objetivos de largo plazo alineados a la visión de CSF son: (a) OLP1: Al 2024 alcanzar un ROAL de 8.0%, a marzo del 2019 CSF tiene un ROAL de 5.9%; (b) OLP2: Al 2024 alcanzar ingresos financieros por S/ 2,700 millones; (c) OLP3: Al 2024 alcanzar un NIAT de S/ 900 millones, al cierre del 2018 CSF alcanzó un NIAT de S/ 248 millones; (d) OLP4: Al 2024 disminuir la cartera crítica (deficiente, dudoso y pérdida) al 10.2%, a marzo del 2019 CSF presentó un ratio de cartera crítica de 12.23%; (e) OLP5: Al 2024 alcanzar colocaciones brutas de créditos de consumo y préstamos por S/ 7,500 millones, a marzo 2019 CSF obtuvo S/ 4,345 millones en colocaciones; y (f) OLP6: Al 2024 ser reconocida en el ranking en la posición número uno como la empresa con el mejor lugar para trabajar en Perú. El Planeamiento Estratégico de CSF ha sido desarrollado bajo el modelo secuencial del proceso estratégico propuesto por D’Alessio (2015). En base a ello, se concluye que CSF es una empresa financiera con un alto potencial de crecimiento dadas las condiciones y oportunidades del mercado peruano que se caracteriza por un aún bajo porcentaje de bancarización de la población (43%) inferior al promedio de la región, al respaldo financiero y organizacional con el que cuenta por medio de SBP, y a los productos que actualmente ya le han permitido ganar una cuota de mercado importante en los créditos de consumo. / This Strategic Plan of CrediScotia Financiera S.A. [CSF], for the period 2020-2024, has as its main objective to position CSF as the leader in Peru in microfinance in the business lines of consumer loans and loans to micro and small businesses and enterprises. CSF's leadership in Peru will be reflected in its: (a) market share, (b) profitability, (c) value offer, (d) quality of service, and (e) work environment. In this way, it is sought that CSF be the leader in its sector and be recognized as the best company to work in Peru. The six long-term objectives (LTO) aligned with CSF's vision are: (a) LTO1: In 2024 reach a ROAL of 8.0%, in March 2019 CSF had a ROAL of 5.9%; (b) LTO2: In 2024 reach financial income of S / 2,700 million; (c) LTO3: In 2024 reach a NIAT of S / 900 million. In 2018, CSF reached a NIAT of S / 248 million; (d) LTO4: In 2024 decrease the critical portfolio (deficient, doubtful and loss) to 10.2%, in March 2019 CSF presented a critical portfolio ratio of 12.23%; (e) LTO5: In 2024 reach gross loans and consumer loans for S / 7,500 million, in March 2019 CSF obtained S / 4,345 million in loans; and (f) LTO6: In 2024 be recognized in the ranking in the number one position as the company with the best place to work in Peru. The CSF Strategic Planning has been developed under the sequential model of the strategic process proposed by D’Alessio (2015). Based on this, it is concluded that CSF is a financial company with a high growth potential because of the conditions and opportunities of the Peruvian market characterized by an even low percentage of population banking (43%) below the regional average, a financial and organizational support with which it has through SBP, and the products that have now allowed it to gain a significant market share in consumer loans.

La presente tesis propone un plan estratégico para impulsar el desarrollo del sector microfinanciero de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC) dentro de un horizonte de 10 años y enfocado a nivel del departamento de Arequipa. Es un tema relevante, dado que en la última década el acceso al capital se ha flexibilizado gracias al marco regulatorio actual y a la ayuda del sistema financiero nacional. Las CMAC aparecieron en un momento económico propicio, como la primera opción para apoyar a los microempresarios para el impulso de sus emprendimientos y aún continúan con su labor de intermediación financiera en forma muy competitiva. Este plan estratégico se ha iniciado con el establecimiento de la visión, misión, valores, y código de ética a nivel de las CMAC. Luego se ha realizado el análisis del entorno microfinanciero del país y del departamento de Arequipa, de donde se obtuvieron ocho oportunidades y cinco amenazas que influencian a las CMAC. Del análisis del sector de las microfinanzas y de la competencia se obtuvieron siete factores clave de éxito. Asimismo, del análisis interno de las CMAC se obtuvieron cinco fortalezas y siete debilidades. El desarrollo de estos tres análisis nos ha permitido conocer y comprender los mecanismos del entorno microfinanciero y plantear cuatro estrategias: (a) desarrollo de mercado, (b) penetración de mercado, (c) reducción de gastos operativos, y (d) mejorar la calidad de cartera; estrategias que permitirán cumplir la visión de las CMAC, a través de cuatro objetivos a largo plazo: (a) reducción de los gastos operativos, (b) reducción del ratio de morosidad, (c) incremento del ROA, y (d) incrementar la participación de mercado en créditos directos. Así también se han establecido objetivos de corto plazo, los cuales permitirán realizar la revisión, evaluación, y control de los resultados. El entorno es favorable para las CMAC que operan en Arequipa, sin embargo es necesario estudiar la opción de incluir la participación de accionistas privados y buscar alianzas que permitan mejorar su gestión integral, lo cual se plantea en este plan estratégico. / This document proposes a strategic plan for the development of Cajas Municipales de Ahorro y Crédito (CMAC), within a 10 year horizon and focused on Arequipa’s region. In the last decade, access to credit has eased thanks to the current regulatory framework and the help of the national financial system. CMAC appeared as the first choice to financial support micro-entrepreneurs and still continue with its mission of financial intermediation in a very competitive way. This strategic planning has been initiated with the establishment of the vision, mission, values and ethics code at the level of the CMAC. After finished analysis of the microfinance environment of the country and of the region of Arequipa, we found eight opportunities and five threats influencing the CMAC, seven key success factors were obtained from the analysis of the sector of microfinance and the competition, of the internal analysis of the CMAC were obtained five strengths and seven weaknesses. The development of these three analyses has allowed us to know and understand the mechanisms of the microfinance environment and develop four strategies: (a) development of market, (b) market penetration, (c) reduction of operating expenses, and (d) improve the quality of portfolio; strategies will help fulfill the vision of the CMAC, through four long-term objectives at our discretion: (a) reduction in operating expenses, (b) reduction of the debt, (c) ROA increase, and (d) increase the market share on direct loans; so also with the establishment of short-term goals, all this allows the review, evaluation and control of the results. Business environment is favorable for the CMAC operating in the city of Arequipa, however, it is necessary to study the option to include the participation of private shareholders and seek alliances that allow to improve its comprehensive management, which is proposed in this strategic plan.