Aus der Einführung "Kreative Ideen sind die Grundlage für Unternehmen, um eigene Produkte an sich verändernde Marktbedingungen anzupassen, neue Möglichkeiten zu nutzen und auf dem Markt zu bestehen (Shalley et al. 2004). Organisationen versuchen deshalb, kreativitätsfördernde Arbeitsbedingungen zu schaffen, indem die Unternehmenskultur und Arbeitsumgebungen entsprechend gestaltet oder spezielle Werkzeuge zur Verfügung gestellt werden. Ein im Produktentwicklungsprozess häufig eingesetztes Werkzeug ist das parametrisch assoziative CAD-System (Computer-Aided Design). Die effiziente Bedienung einer umfangreichen WIMP (Window, Icon, Menu, Pointing)- basierten Software muss durch umfangreiche Schulungen erlernt und regelmäßig angewendet werden, um die Modellierfähigkeiten zu erhalten. Die zur Bedienung erforderliche kognitive Leistung führt häufig zur Beeinträchtigung der Kreativität eines Konstruktionsingenieurs (Chandrasegaran et al. 2013), v. a. bei wenig geübten Nutzergruppen. Am Übergang zwischen Konzeptphase und der frühen Entwurfsphase (Arbeitsabschnitt 5 der VDI 2221) wird deshalb vorwiegend mit Skizzen und noch nicht im parametrischen CAD-System gearbeitet (VDI 2223 2004). Für die Erstellung der Vorentwürfe wäre es im Sinne des „Frontloading“ jedoch wünschenswert, früh erste rechnergestützte Methoden zur Gestaltung einsetzen zu können. Durch den Einsatz von virtueller Realität (VR) eröffnet sich die Möglichkeit zur Entwicklung intuitiver Interaktionsmethoden, die eventuell neue Modellierstrategien ermöglichen. Diese erlauben dem Produktentwickler, natürlich mit den virtuellen Modellen umzugehen. Durch die im Vergleich zum parametrisch assoziativen CAD-System intuitive Bedienung würde die Kreativität bei der groben Gestaltung der Vorentwürfe weniger eingeschränkt. ..."

Unternehmenskultur ist ein interdisziplinärer Begriff. Einerseits findet er Anwendung im Rahmen der Organisationsforschung und im Zusammenhang mit betriebswirtschaftlicher Betrachtung, andererseits enthält er aber auch Anklänge an Soziologie, Anthropologie, Ethnologie, Psychologie und vergleichbare Disziplinen. Die vorliegende Arbeit zielt darauf ab, von diesen unterschiedlichen Standpunkten ausgehend eine zusätzliche Besonderheit zu untersuchen, die gerade im Zeitalter der Globalisierung den international tätigen Unternehmen anhaften kann: Es ist dies die nationale Prägung von Unternehmenskultur. Eine sich stellende Frage ist, ob es objektiv feststellbare nationale Besonderheiten und Spezifika in der Unternehmenskultur gibt. In der vorliegenden Arbeit wird diese Frage am Beispiel schwedischer oder schwedisch geprägter Unternehmen abgehandelt, insbesondere soweit diese über die geographischen und politischen Grenzen Schwedens hinaus tätig sind. Es soll zunächst der Versuch unternommen werden, ein Bild zu zeichnen von den so wichtigen Grundelementen Kultur, Unternehmen und Unternehmenskultur. Nach diesen notwendigen Vorarbeiten soll der eigentliche Kern der Arbeit behandelt werden: Es sollen allgemein die nationalen, geographisch, historisch und politisch bedingten Rahmenbedingungen (die prägend wirken können) abgefragt und dargestellt werden. Aufgezeigt werden die Rahmenbedingungen, unter denen sich Unternehmenskultur als solche entwickelt, insbesondere aber auch die speziellen nationalen Rahmenbedingungen, die eine schwedisch geprägte Unternehmenskultur ausmachen oder ausmachen können. Sodann soll dargestellt werden, ob und inwieweit schwedische Unternehmen besondere Formen von Unternehmenskultur aufweisen. Die Ermittlung praktischer Beispiele erfolgte dabei durch eigene Recherche, Beobachtung und aus Interviews mit Personen in leitenden Positionen. / Corporate Culture is an interdisciplinary term. On the one hand it is used within organizational research as well as in the context of business studies; on the other hand it is related to fields like sociology, anthropology, ethnology, psychology and similar disciplines. This paper is – based on these various disciplines – aimed at investigating one additional distinctive feature that can appear in internationally acting companies, especially in the century of globalization: it is the national character of corporate culture. The question arises whether an objective national character or if national specifics in corporate culture exist. In this paper this question will be investigated referring to and showing examples of Swedish companies or companies with a Swedish background, particularly those that act outside geographical and political borders of Sweden. First, there will be made an attempt to picture important and significant elements like “culture”, “company” and “corporate culture”. After this preliminary work the actual base of the thesis will be discussed: The general national, geographical, historical and political framework (that can be influencing) will be checked and presented. The context factors under which corporate culture as such develops will be shown. Especially those national context factors that lead to or can lead to a Swedish corporate culture will be demonstrated. Subsequently it shall be presented if and how Swedish companies show specific appearances of corporate culture. Practical results were found through own research, observation and interviews with people in leading positions.

Ein entscheidender Erfolgsgarant für die Abwicklung von FuE-Projekten durch ein internationales Projektteam liegt in der Kombination des Wissens aller Mitarbeiter. Manche Unternehmen können das spezielle Know how ihrer Mitarbeiter noch stärker nutzen und Entscheidungsbefugnisse für bestimmte Projektaufgaben delegieren. Zu empfehlen ist dies z. B. für die Innovationsaufgaben: Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes und Ideenfindung. Unterscheiden sich die Unternehmenskulturen der beteiligten Projektmitarbeiter stark voneinander, ist die Erstellung des Gesamtentwicklungskonzeptes durch das Team nicht mehr sinnvoll. Die Aufgaben: Suche nach Projektmitarbeitern und Auswahl der Zulieferer sollte der Geschäftsführer aufgrund seiner besseren Zugangsmöglichkeiten zu anderen Unternehmensbereichen und externen Einrichtungen überwiegend selbst ausführen. Generell ist es ratsam, dass international agierende Konzerne individuelle Partizipationsmodelle gestalten und Probleme, die durch unterschiedliche Kulturausprägungen entstehen, verhindern bzw. beseitigen.

Universiẗat, Diss.--Oldenburg, 2006.

Zugl.: Mainz, Univ., Diss., 2005

Univ., Diss.--Hannover, 2002.

Zugl.: Hannover, Univ., Diss.

Der Markt der Managementkonzepte und den damit verbundenen Beratungsleistungen ist milliardenschwer. Unternehmen sind dementsprechend mit einer Vielzahl von Managementkonzepten konfrontiert, die sie entweder aktiv wahrnehmen oder die ihnen von Anbieterseite angeboten werden. Für die Unternehmen stellen diese Managementkonzepte Innovationen dar. Die Einführung von Managementkonzepten sollte folglich im Unternehmen nicht als Routineaufgabe betrachtet werden, will man aus der Innovationsforschung bekannte Probleme vermeiden. Unter Forschungsgesichtspunkten werden Managementkonzepte sowohl als Bausteine der Managementtheorie als auch als immaterielle Innovationen betrachtet. Ersteres ist häufig der Ausgangspunkt für die Forschung, die sich explizit mit Managementkonzepten beschäftigt. Managementkonzepte umfassen hier Prinzipien, Organisationsmethoden, Tools und Techniken und werden eingeführt, wenn das objektiv zweckmäßig und zielführend erscheint bzw. zum Organisationsparadigma des Unternehmens passt. Dieses Forschungsfeld fokussiert meist auf den Entstehungsprozess von Managementkonzepten und auf die Rolle der Unternehmensberater als wesentliche Anbieter. Untersuchungen der Nachfrageseite beschränken sich in der Regel auf inhaltliche Aspekte einzelner Konzepte oder die globale Betrachtung des Konzepteinsatzes. Die Mechanismen, die zu einer Nachfrage führen, werden hingegen selten thematisiert. Im Gegensatz dazu spricht die Innovationsforschung von Management-Innovationen, die in zahlreichen innovationstheoretischen Publikationen hinsichtlich Dimensionen, Widerständen, Treibern, Steuerung, Kultur oder Evaluierung erforscht werden. Allerdings sind Managementinnovationen in Form von Managementkonzepten in der gesamten Innovati-onsforschung weiterhin nur eine unterdurchschnittlich repräsentierte Innovationsform. Dieser getrennte Forschungsgang zwischen Managementkonzepten und Management-Innovationen ist erstaunlich. Weitere Forschungen auf diesem Gebiet drängen sich daher für einen Lückenschluss auf, wozu diese Arbeit beiträgt. Dazu werden vier Forschungsfragen entwickelt und mittels der Innovationstheorie, den Organisational Buying Behaviour Ansätzen, der Beratungstheorie sowie mikropolitischen Perspektiven, soziokulturellen und evolutionstheoretischen Überlegungen bearbeitet. Die vier Forschungsfragen beschäftigen sich mit probleminduzierten und angebotsindu-zierten Treibern von Management-Innovationen, dem Prozess der Einführung und seinem Einfluss auf den Innovationserfolg, mit der Rolle und Bedeutung von unternehmensinternen und -externen Schlüsselpersonen sowie mit der Relevanz von Managementkonzepten für den Unternehmenserfolg. Dazu werden jeweils theoriegeleitete Hypothesen aufgestellt und mittels Fallstudien zu Wissensmanagement-Projekten anekdotisch geprüft bzw. ergänzt. Diese Hypothesen sind Grundlage für weiterführende empirische Untersuchungen und dienen als Bausteine für eine Theorie zur Einführung von Managementkonzepten.

Das Controlling übernimmt in Unternehmen die Aufgabe, die langfristige Existenz des Unternehmens zu sichern und kurzfristig die Ziele der Gewinnerzielung und der Liquiditätssicherung zu erreichen. In Zeiten der zunehmenden Bedeutung von Nachhaltigkeit tritt neben die ökonomische die ökologische und soziale Nachhaltigkeit im Sinne der sogenannten Triple Bottom Line. Daher widmet sich unsere internationale Studie explizit der Beziehung von Unternehmenssteuerung und Umweltmanagement in Bezug auf Nachhaltigkeit. Der vorliegende Auswertungsbericht fasst erste deskriptive Ergebnisse dieser Studie, bei der die 2.500 größten Unternehmen in Deutschland im Jahr 2015 befragt wurden, zusammen.

Das Controlling übernimmt in Unternehmen die Aufgabe, die langfristige Existenz des Unternehmens zu sichern und kurzfristig die Ziele der Gewinnerzielung und der Liquiditätssicherung zu erreichen. In Zeiten der zunehmenden Bedeutung von Nachhaltigkeit tritt neben die ökonomische die ökologische und soziale Nachhaltigkeit im Sinne der sogenannten Triple Bottom Line. Daher widmet sich unsere internationale Studie explizit der Beziehung von Unternehmenssteuerung und Umweltmanagement in Bezug auf Nachhaltigkeit. Der vorliegende Auswertungsbericht fasst erste deskriptive Ergebnisse dieser Studie, bei der die 2.500 größten Unternehmen in Deutschland im Jahr 2015 befragt wurden, zusammen.