「紅色供應鏈」的崛起已讓與之相關的產業人士聞之色變，近期電視新聞媒體、報章雜誌、學者專家、產業公會及相關業者都在討論「紅色供應鏈」。許多人在討論此議題時，往日的自信神態不復存在，更多的是憂心忡忡、蹙眉唏噓，言談之中「紅色供應鏈」似乎就如紅魔鬼一般可怕，隨時會將台灣廠商吞噬殆盡，一時之間風聲鶴唳，山雨欲來。 「紅色供應鏈」的崛起，其當然存在強大競爭力，其不僅對中國大陸市場俱有重大影響力，對全球其他巿場的影響亦是至關重要，近期更是對以中、小企業型態各自經營發展的台灣廠商產生重大影響。這些經過多年發展的優秀台灣廠商們，會不敵只經短短數年發展的「紅色供應鏈」而束手無策嗎?本研究想協助找出因應「紅色供應鏈」崛起的策略性方法，以供先進們參考。 經由研究發現，其實台灣廠商多年來，各自在不同領域發展，早已發展出不同的核心競爭力，因此得以在其面對的市場中生存並發展，透過水平併購策略，將台商們各自單一但具互補性的核心競爭力相加後，所產生的綜效是強大的，將讓結合後的台灣廠商競爭能力大幅度提升，甚至讓併購前個別廠商的劣勢幾乎完全消失，不只足以對抗「紅色供應鏈」，更是足以進軍甚至稱霸全球市場。

專注筆記型電腦代工製造的個案公司，於2000年組織分立，以企業複製方式，成立多家子公司，其中之一的子公司，於2011年時，被個案公司選擇作為整合併購之對象。 本論文採個案分析法，利用筆記型電腦行業之產業分析、波特五力分析、個案公司SWOT分析、及杜邦方程式比率分析、分析資本結構與WACC變化等，探討英業達選擇同一家子公司，進行組織分立又整合併購，其策略變化的原因，及財務績效表現狀況。 ODM代工廠商的機會，在於不斷地有新產業代工出現，但商機短暫，廠商激烈競爭，壓縮代工利潤，微利經營態勢無法避免，因此建立通路及市場相當重要，逐漸提升產業地位，才能獲得應有的報酬。適當的運用併購策略，擴展營運面，從取得製造資源，轉向以品牌與通路為重，將有助於提升股東價值，達到永續經營之目標。 透過個案分析，歸納彙整出分析項目表，作為企業執行分立或整合併購策略時，必須關注的議題，做好各項目分析，以利企業發展能兼顧成長及適當地規避風險。

併購已經成為企業長期發展壯大的最重要途徑。企業從事併購是為了構築、強化和拓展核心能力，而核心能力是企業在瞬息萬變的市場環境中能以明顯的競爭優勢持續經營的保證。 本文探討個案通信科技公司所實行成功與失敗併購的因素，公司如果選對了發展方向，就能以較小的投入，獲得較大報酬，並能得以持續的高速發展。個案公司的優勢在於資本運作與整合，劣勢在於從未涉足的行業與地區。如何利用優勢、規避劣勢、充分利用被整合的資源，是個案公司併購關鍵所在。 本文共分四部分：第一部分介紹本文研究的背景和目的；第二部分透過國內外大量豐富的文獻了解企業併購的意義，包括企業併購的含義及其動因，以及併購成功與失敗的原因；第三部分介紹研究方法；第四部分介紹兩個併購案例，一個成功一個失敗，分析了導致企業併購成功與失敗的原因；並提出了防止企業併購失敗的對策。充分瞭解導致併購成功與失敗的原因及有針對性的採取措施去防止併購的失敗，對每一個有此意向的企業都是至關重要的。 / M&A has become one of the most important strategy for enterprise longtime development. By restructuring resource and competence of two enterprises, the core competence will be cultivated and intensified. At the premise of longtime management of enterprise, the purpose of M&A is to construct, intensify and extent core competence. This study gives a complete look back on the successful and failed merger cases of a communication technology company. If the company has chosen the right direction, it can gain a larger repayment by smaller input, also, it can achieve a continuous and rapid development. The advantage of case company is the operation and combination of capital, the disadvantage is that case company has never set foot on that industry and geographic area before. The paper consists of four parts: the first part is to introduce the background, purpose of this paper; the second, through sufficient literature review to expose the current situation of merger and acquisition, including its meanings, causes and factors of success and failure; the third, research method used; the fourth: introduce two cases, one for successful another for failure. We analyze the causes of success and failure and provide the suggestions against the failure. It is very important to learn the causes of failure fully and take effective measures against the failure.

在經濟全球化、自由化與網路事業發達的趨勢影響之下，近年來金融國際化亦加速發展，各先進國家之銀行產業無不積極擴展海外事業版圖，同時世界各國亦逐步開放其國內金融市場，吸引外國金融機構直接投資，以增加其金融產業競爭力。在因應二十一世紀全球化競爭快速發展之際，歐洲銀行業紛紛藉由國內併購及跨國併購方式以增強其競爭能力。為因應全球金融風暴衝擊或區域性金融風險波及，世界各國金融業者也藉由私募方式趁機在亞洲、拉丁美洲與俄羅斯收購投資標的，藉以低價取得價值被低估資產，擴大其區域營運規模，進而強化客戶網絡關係。 / 本論文研究主題為歐洲銀行業併購後經營績效之探討，採用財務比率、併購動機及經營績效分析其成功的因素。本論文個案研究為英國蘇格蘭皇家銀行(Royal Bank of Scotland)併購國民西敏寺銀行(National Westminster Bank)之案例，此案例為『以小併大』的案例（併購時國民西敏寺銀行約為蘇格蘭皇家銀行的三倍規模大），且創下當時英國銀行史上金額最大的併購案。 本論文案例以併購活動對股價之影響、併購前後三年之財務績效及併購後的營運績效，予以比較分析。本案例研究結果，就國民西敏寺銀行股東而言，雖然蘇格蘭皇家銀行付出併購溢價(PremIum)但因併購綜效的發揮，得以有效增加其股東之財富；蘇格蘭皇也由名不見經傳的小銀行，擠身為英國第二大銀行，並為其後各項鉅額之併購案，建立堅實的基礎與經驗。 / This research investigates the motivations and consequences of a banking merger case - the 1999 merger between Royal Bank of Scotland and National Westminster Bank in the UK, an apparently successful case. Accounting financial ratios and post-merger stock price trends are used to evaluate post-merger performance and we also investigate the sources of synergies by comparing the ratios of pre-merger and post-merger time windows of 3 years. We conclude that the case is successful both in terms of providing a significant bid premium to National Westminster Bank’s shareholders and in terms of the excess returns and improved financial performance of Royal Bank of Scotland /National Westminster Bank over the post-merger period. In addition, the success of this M&A deal can be attributed to Royal Bank of Scotland’ insightful business strategies including focus merger, the strategic goals in line with the takeover motives, accurate estimates of the gains and costs of acquacquisition and, fully exploiting the synergies from the merger, and brand awareness strategy.

在全球併購浪潮興起之時,併購活動可能受市場競爭的影響,促使強強合 併,但也可能發生不理性的追隨行為。本文係研究在併購動能中宣告併購,對 主併公司的短期與長期併購績效之影響,並且進一步討論在併購案採現金交易、 主併公司為成長型公司、主併公司過去有成功併購經驗三個條件之下,對主併 公司於併購動能下宣告併購的短期與長期併購績效是否有顯著影響。 本研究之貢獻為,採過去併購績效是否顯著作為併購動能之衡量,而非單 純採用市場上所累積的併購績效之規模。另外,除了探討每個變數與併購績效 之直接關係外,亦特別著重於該變數與主併公司在併購動能中宣告併購之交乘 作用,剖析對主併公司短期及長期併購績效的影響。 而本研究發現,在併購動能當中,若主併公司為成長型公司,能夠顯著提 升其宣告併購之短期與長期績效。因此,對於併購動能下指併公司的績效表現 而言,該公司特性為關鍵因素,特別是對長期的併購績效來說。 / When merger waves occur, the M&A activities may be affected by competitive market. This may cause the win-win cooperation, but also may result in blind following. The primary purpose of this paper is to test the correlation of mergers in momentum and the short-term and long-term merger performance. Furthermore, this paper is also focus on three conditions which may influence the above-mentioned correlation, including cash payment, glamour bidders and bidders’ past successful experience of M&A. The major contribution of this paper is using the significance of past merger performance to measure the merger momentum, instead of simply using accumulated performance. Second, in addition to the direct relation between variables and merger performance, this paper also aims to emphasize the interaction of those variables, analyzing its influence to short-term and long-term performance. It is reported in this paper that, in the merger waves, glamour bidders significantly perofrm better in both short-term and long-term period. Thus, “Glamour” is a key characteristic for the bidders, which would lead to better performance in merger wave, especially long-term one.

本研究使用組織學習理論(Organizational learning theory)來解釋併購經驗與負責併購之單位(M&A function)對於併購動機與併購績表現的影響。研究結果顯示，有越多過去併購經驗的公司，特別是過去有相同產業併購經驗者，其併購意願越高。其次，過去併購經驗與併購之宣告效果與長期持有報酬存在U型之關係，而有負責併購職能部門的收購公司則有助於減緩過去併購經驗所帶來的負面影響。

本論文主要探討開發中國家多國企業國際化行為及其資源累積的過程，採個案研究方法。研究選取聯想集團及吉利集團兩家企業作為例子，搜集次級資料，介紹其國際化歷程，分析及對比其國際化的方式，為中國等開發中國家的企業提供國際化的經驗借鑒。本論文驗證了兩家企業的國際化動機符合跳板觀點，國際化過程中企業為了獲取戰略性資產而進行國際化，但因面臨的競爭劣勢不同，所需要獲得的迫切性資源不同。兩家企業國際化所採取的方式符合生產折衷理論（LLL）理論，在國際化能力升級的過程中將國際聯結後獲得的資源槓桿化，並通過反復實踐併購等方式學習營運和管理知識。同時，併購作為對外直接投資的主要方式，學習效果受其資源累積程度的影響，高議價能力有利於資源獲取和利用，提升學習效果。最後，資源累積程度影響企業國際化的戰略佈局，企業通過國際化獲取資應用的目標市場可能是母國市場，因此採取不同的國際化路徑選擇。為了獲得較好的學習效果，開發中國家多國企業國際化過程的資源累積需要與其戰略相匹配。

中國加入WTO之後，開始逐步建立市場開放得以依循的相關規定，加上大陸政府認知到本身經濟的種種問題可以藉由外商的引進來加以解決，吸引外商投資中國大陸成為目前中國政府極力努力的目標，其中資本市場的開放尤其吸引外商的目光。根據相關資料顯示，法律規範的不周全一直是外商進入中國投資的最大阻礙，而最近大陸一連串開放市場、頒佈法規的動作也就備受注目，本論文亟欲就新頒佈的收購相關法律對外商併購的影響作一深入的分析。 本論文欲就新法規的頒佈對外商在大陸利用股權收購方式併購上市公司的影響進行探討，探討問題包括外資目前在大陸進行併購概況、過去大陸政府的態度、併購相關法規制訂狀況及其特點與影響、目前外資採取的併購方式、外資未來可能併購的目標與趨勢等等。 在併購方式的選擇方面，由於開放了對外商進行國有股與法人股的股權轉讓，以及外資大型投資者在證券市場進行短期操作，使得外商在大陸證券市場上進行直接收購上市公司、進駐大陸A股市場與國有企業，以及利用各種新併購方式、金融創新工具進行併購的想法得以實現。加上中國各地政府的積極鼓勵、各市場的特殊性以及中國未來可期的強勁需求的考量，歸併出外資必須注意的併購目標，且必須對其相關產業保持高度的敏感性。 最後藉由個案的探討，回歸到新法規的制訂並不代表實際操作上就可實行，以大陸首例要約收購為例，問題包括同股不同價、一股獨大、下市的可能性、缺乏要約收購細則、價格支付方式的限制、要約價格計算過低、對流通股股東的保護問題等等。因此外資在新法規下利用新方法進行併購時，應該注意大陸政府的態度是否有改變，並必須考量到法規不周全之下可能衍生的問題。

資本運作可最適化生產資源的配置，從而改善企業的經營效率。高效率企業透過併購低效率企業，能夠更好地利用後者的資源，從而創造附加價值。 綜觀資源運作的百年史，橫看國內外之一幕幕資源運作的故事，本研究發現，併購的效果並不如人們想像的那樣美好。麥肯錫顧問公司在1997年上半年公佈的一份研究報告顯示：在此之前的一百年中，透過弱肉強食的方式來併購企業之後，80%的大公司皆未能回收投資成本。透過併購而快速擴張的企業，後來因資金供應與管理停滯而發生危機的為數不少。 由於併構本身並不能立即為公司帶來具體的效益，往往併購之後的整合才是創造併購價值的開始。有關企業策略規劃、組織結構調整、企業文化融合、管理制度、營運作業或高階主管的領導風格，對於併購後之績效目標是否得以實現，被併購公司是否得以順利經營，不同被併購後之相關措施而流失人才與客戶，皆是併購後整合策略不可忽視的重要議題。 本研究採個案研究方法，對相關文獻探討之整合策略，研究發現如下： 1. 併購策略，企業策略與併購實務三者之間皆互相交互影響。 2. 現行業務會影響併購實務，而併購實務會使業務定型，從而限制業務創新，所以以現行業務導向引導併購實務存在著相當程度的風險性。 3. 透過產業競爭之五力分析，確認併構策略的核心目的為透過併購加強規模經濟，差量化產品或服務，以提高顧客之轉換成本，或限制到主要市場的通路，從而提高競爭障礙。 4. 本研究對個案公司執行實務的建議如下： (1) 不僅以現有業務為限要建立併購後願景。(2) 重視併購後的整合。(3) 採用標準化作業流程。(4) 實施顧客關係管理(CRM)。(5) 開發新產品與新策略。(6) 作業流程再造(Operation Process Reengineering,OPR)。(7) 訂製策略性資訊系統(Strategic Information System,SIS)。 5. 企業執行策略併購需要關注以下幾點：首先，要有長遠的策略性規劃，聚焦於企業核心競爭優勢而確定未來的發展方向和發展目標，透過策略併購強化企業的核心競爭能力。其次，正確選擇策略併購的時機和目標，審慎分析收購方與目標企業的行業特徵與個性特徵，仔細論証目標企業對收購方核心能力提升的綜效功能。最後，重視併購之後的資源整合。策略併購能否形成新的競爭優勢，增強企業的核心競爭力，最終取決於企業是否具有強大的資源整合能力，能否有效發揮併購獲得的各種資源的功能。併購的失敗往往就是由於併購之後資源整合的失敗。 6. 資訊不對稱風險是併購與資本運作當中的最重要的風險之一。 在本研究之中個案公司所做之盡職調查，或稱為審慎調查(due diligence)，它是降低併購過程中的資訊不對稱風險的最主要方法，理所當然地應成為併購操作的重要一環。所謂審慎調查，就是從資產、負債、財務、經營、策略和法律角度，對目標企業進行一系列深入的調查和核查，了解目標企業真實的經營業績和財務狀況以及目標企業所面臨的機會和潛在的風險，以對目標企業作出客觀評估，幫助主併方作出正確的收購決策。 / This paper adopts the method of case study, and study the related document to focus on the formulation of the integration strategies, the research discovers the following items: 1. The mergers and acquisition strategy, the entrepreneur strategy and the M & A practice is feedbacked interactively. 2. The present business operation will fix the type of the business operation to constraint the innovation of the business operation, therefore using the present operation oriented strategy to lead the way of the M & A practice exist some kinds of danger situation. 3. The research analyze with the five force analysis of the competitive advantage to confirm the main purpose of the M & A strategy is to strengthen the scale economy, differentiate products or the service through the M & A process, and to enhance the transformational cost of the customer, or restrict the channel of the main market to enhance the competitive barrier. 4. The suggestion of the research to the execute practice of the case study company are as follows: (1) Accept the new business operation. (2) Adopt the appropriate software package. (3) Adopt the standard operation procedure. (4) Implement the customer’s relationship management (CRM). (5) Develop the new produce and the new strategies. (6) Operation process reengineering (OPR). (7) Customized the strategic information system(SIS). 5. The execution of M & A must focus on the following points: first, the continous strategic planning must focus on the core competency. the second , choose the entry timing and the target of the strategic M & A correctly to enhance the function of synergy.the third, focused on the resource intergration after the M & A to acquire the integrative function of various resource. 6. The risk of the information asymmetry is the most crucial risk of the M & A and the capital operations.「The Due diligence」of the case study company in this research is the major method to reduce the risk of the information asymmetry in the M & A process.the due diligence investigation focus on various perspective of finance,management,strategy and the law,and doing a series of in depth investigation and checking to understand the right M & A chance and the potential risk of the target enterprise ,then in the final to build up the objective evaluation to the target enterprise.

併購後整合策略分析：以成霖企業為例 / The rise of globalization has exponentially increased the market for cross border Merger and Acquisitions (M&As). There are many purposes and motives that organizations choose to engage merger and acquisitions activities. Yet, the dominant rationale behind M&As is to seek improved financial performance. Post merger integration has been considered as the most important phase as it will formulate the merger and acquisition’s effectiveness and efficiency. This study will focus on the key success factors and the managerial procedures of post-merger integration, covering from Finance, Human Resources and Strategic management aspects. The author chooses Globe Union Inc, Taiwan-based Corporation, as it has engaged several cross border merger and acquisitions in recent years. Globe Union concentrates and values corporate managerial procedures significantly as they served as the discipline and communication means to guide Globe Union and the acquired companies to a better and improved future with a clear strategy and goals. The three acquired companies, Gerber, Home Boutique International, and PJH will be analyzed with its post integration results linking with the execution of the managerial procedures. Key Words: Cross-border mergers and acquisitions; Post Merger and Acquisition Integration, Globe Union Inc. cases; Taiwan cases