自從金融海嘯之後，全球現在進入復原期，雖然有許多公司因此而一崛不振，然，依然有許多體質好的公司紛紛快速爬起，本文中的個案公司就是利用金融海嘯期間，透過完整的計畫與有效的併購內部團隊與外部顧問，完成一項以技術為中心的併購案，因此，本文主要係以個案公司為例，探討個案公司於金融海嘯中，吸收體質好的公司，快速整合兩間公司資源，待景氣好轉蓄勢待發，快速成長。 / Since the financial tsunami, now the world is going into the recovery phase. Although there are many companies and a rise of so weak, there are still many good companies have quickly climbs up physique. The cases in this thesis is anglicizing a company which is complete a technology-focused transformation through the complete M & A plans, the effective internal team and external consultants during the financial crisis. this thesis takes this company as a case to discuss a company to M&A anther quality-well company, and then rapid integration of the two companies resources during the financial tsunami period till the economy improves, poised to take off, rapid growth.

現今小規模電信業者面臨因應不同的生命週期而出現不同的經營問題，或許併購是可值得思考的一種方式，但並不是絕對解決方式，重點是要找出對企業最有價值的策略。如何進行併購？需思考適合企業本身的方式，才能將併購後之綜效發揮至極大，故完善的評估作業，是小規模電信業者在併購前必作的課題。 本研究試針對小規模新進電信業者，研討可能透過的併購方式，使企業有增加企業價值及成長機會。其可能選擇之併購型態、併購動機(包含營運綜效、市場綜效、財務綜效、稅務綜效)及併購後可能產生之負面影響分別就問卷，訪談及個案分析找出最適合小規模電信業者併購策略方式。 研究發現台灣大哥大及遠傳電信在合併過程中都屬於主併者、同源式併購、併購雙方而言皆為合意併購。於提升品牌競爭力、增加經濟規模及範疇以及有效運用資源上有明顯之效果，但就市場綜效及財務綜效短期內並不明顯。另外根據問卷及訪談也發現大部分受訪者認為小規模業者應考慮作為「被併者」而非「主併者」，合併策略以「水平式」及「合意」方式為佳。合併之營運綜效前三名排名分別為「增加市場佔有率(用戶數)」、「增加生存能力」、「增加經濟規模」，市場綜效前三名為「可提升網路涵蓋率」、「可提高市場談判籌碼，進而降低進貨成本」、「可創造更多新用戶」。財務綜效前三名為「可改善財務結構」、「可提升股價」、「可增加其現金流量與穩定性」。至於稅務綜效則分別來自於利息費用可產生之稅盾以及小規模業者之虧損可作為合併個體所得稅之抵減項目。最後，調查中也發現併購後可能會因企業文化相異，導致企業人才流失，資源重覆投資，或因整合不易，導致營運成本增加。關鍵字：併購、小規模電信業者 / Currently, in Taiwan small telecom operators were facing different life cycles as well as operating issuing. Mergers and acquisitions (M&A) is a possible way which is worth to consider, but should not be the ultimately way, because the main point is to identify the most valuable strategy for the operators. How to make a successful M&A? Small telecom operators (STO) should identify an appropriate way for their own to achieve the maximum benefit for M&A. Therefore, a complete evaluation M&A is a very important topic for STO before merger. This study concentrates on M&A of STO, and tries to analyze the possible ways for STO to increase corporate value and growth opportunities through M&A. The research uses questionnaires, interview and case study approaches to analyze types of M&A, motivations of M&A (including synergy of operating, marketing, financial and tax effectiveness) and possible negative impacts after M&A. The case study finds that both Taiwan Mobile and Far East Tone Telecommunications in the M&A process were "the main acquirers", the type of M&A is "homologous-type merger" and "friendly takeover merger ". The both cases also indicat that the brand competitiveness improvement, increasing economies of scale and scope, and effectiveness of resources using have significant effects, but the effects of market synergy and financial synergy are not so obvious in the short term. In addition, questionnaires and interviews also suggested that most of respondents believe that the small telecom operators should consider to be "acquired firm" instead of "acquiring firm" "horizontal" and "friendly takeover" are the better M&A strategies for STO. The top three operating synergies were "increasing market share (number of subscribers) ", "increasing the survivability", and "increasing the economics of scale". The top three market synergies are "improving network coverage", "enhancing bargaining power and reducing purchasing costs", and "creating more new subscribers". The top three financial synergies are "improving financial structure", "increasing stock price", and "increasing cash flow and its stability". Synergy of tax is coming from the "tax shield", which is result from interest expenses and operating loss for STO, respectively. Finally, the study also finds that the negative post merger effects include corporate culture change which increases employees’ turnover rate, duplicate investment, and increasing operating costs due to difficult integration. Keywords: Mergers and Acquisitions, Small Telecom Operators

過去許多企業界與學者共同相信的一件事情是，併購是一家成功企業必經的過程，而且事實上併購的熱潮自十九世紀末以來從未停過，然而併購的形式與背後的動機卻不盡相同，在現今產業邊界模糊、環境快速且劇烈變動、競爭異常激烈的時代，企業在尋求併購時也應該具備不同以往的思維，本研究以二十一世紀起到目前為止最熱門的名詞：商業模式的角度來看待企業併購，並選擇全球相當具指標性的三家企業Panasonic Corporation、Canon Inc.與eBay Inc.作為個案，探討從事策略性併購的新觀念及其如何為企業帶來轉型，並針對新時代的策略性併購進行分類與定義。 經由文獻與個案的探索，本研究以「商業模式的轉型程度」與「經營範疇的延伸程度」作為構面，將企業併購分為四類，分別是「規模經濟強化」、「商業模式轉型」、「核心資源延伸」與「現有產業再定義」，其中後三者屬於能帶給企業在次世代競爭時具有某些特殊優勢的策略型併購，分別對應到的個案即eBay Inc.、Canon Inc.以及Panasonic Corporation，且深入探討三家企業的併購歷史時，可以發現共同具備第一階段「內部強化」與第二階段「外部創新」的「二階段併購」軌跡與特徵。 當環境變化的速度快，不斷有新技術、新產品與新市場出現時，產品生命週期將快速縮短，企業的策略要維持競爭力，必須要在資源上做最適合分配，而併購能帶給併購公司一個快速取得新事物的捷徑，換取最寶貴的資源之一－時間，並為企業帶來創新，故相當值得業界與學界深思與探討。

隨著近年來西方經濟不振且中國經濟的起飛，跨國併購活動的版圖正在重新洗牌，中國企業正如火如荼地進行跨國併購活動。本論文利用事件研究法對2000年到2011年中國上市且有進行跨國併購的企業共47家做分析，藉由迴歸分析的結果去觀察政治連結與國外投資人對於併購績效的影響。本研究的立論在於，存在政治連結的企業受到中國政府的指示進行跨國併購活動，目的是滿足中國政府的自身考量而非投資人的利益，也因為跨國併購行為是由政府所主導、推動的，因此政府所採取的政策與作為，很可能是這些政治連結企業跨國併購之成敗的最主要因素。 而本論文主要的結果分為兩部分。 a.主併公司的跨國併購宣告效果在所有本論文選用的事件窗口皆不顯著，也就是併購事件對於公司股價並不會產生顯著的影響。 b. 政治連結與國外投資人都會對併購績效帶來負面的影響，尤其是這兩個同時存在的時候併購的績效負面的效果最為強烈。此外，國外投資人對於併購即期效果就有負面的影響，也就是在事件窗口(-1,+1)就會馬上產生負向關係，然而，可能因為併購消息提前走漏或是市場還沒有反應，政治連結對跨國併購的即時宣告效果並未產生任何顯著的影響。一直到了事件窗口(-5,+5)時這兩個解釋變數會同時相當顯著的對於併購績效造成負面的影響，而這個效果會隨著時間而遞減，但持續到併購宣告之後15個交易日，最後在併購交易之後30個交易日，可能是受到市場上其他事件或是公司本身有其他重大事件的干擾，導致負向的影響效果不再顯著了。

2010年3月18日，一場震撼面板產業界的併購案正式拍板定案。群創以1：2.05的換股比率全數以換股交易併購奇美電，群創為存續公司，合併後公司名稱為奇美電子。從此，奇美電子成為全台灣第一大面板廠。首先個案文章裡闡述了面板產業概況，其中包括國內與國外的廠商之間的關係；接著便描述鴻海與其子公司群創以及奇美實業與其子公司奇美電子的企業沿革與特色；之後再提及兩家公司併購後可能帶來的好處與遭遇的困難；文章最後便在討論此併購案之中所衍伸的一些疑問： 1. 諸如為何當初群創會選擇以百分之百的換股交易來收購奇美電? 2. 促成此次併購案的原因為何?背後動機是因為單純的資源共享抑或是有嶄新的商業模式? 3. 以及兩家企業文化的不同是否是扮演此次併購案中另一種要角色? 針對第一個問題，本篇研究分別從量化與質化的面向去探討背後可能原因。就量化部分，我們使用成本效益分析來衡量企業合併的可行性，當併購效益大於併購成本時，則我們認為此併購是可行的。為了探討現金與換股方式的區別，於是各自計算後得出總併購成本，藉此來比較兩者差異。研究結果發現換股交易時所產生的併購成本小於以現金交易的方式；而質化部分的探討是從群創當時現金部位的角度切入，我們認為在金融海嘯過後使得群創現金不足，這可能是導致群創選擇完全以換股併購的原因。 至於第二個問題，我們同樣是以量化與質化兩個角度做切入，量化部分是以迴歸分析來找出併購背後的動機，實證結果顯示併購原因並非為了行銷或研發創新。就質化面相來探討的話，則部分動機是由於群創與奇美電的銷售範圍與主打產品可能有互補的作用，因此奇美會選擇與群創合併而非友達。 最後一個問題則是較無數字的佐證，因此只能從質化部分探討。鴻海的企業文化向來以軍事化管理以及擴展事業版圖的野心著稱；相較之下奇美的企業文化則放較多心力在注重員工與社會上。這也是可能導致群創為此併購案的主併公司而非奇美。 最後在教學手冊有提出幾點當作延伸探討的部分，諸如第一題研究方法的討論、第二題是否有其他方法來檢定其他種類的商業模式創新，以及最後的企業文化所帶來的影響也可透過訪談的方式做更多方面的了解。 / On March 18th,2010, a merge deal that shocked the whole display industry had been made. Innolux used a 100% stock swap rate of 1:2.05 to take over ChiMei; while the new combined company’s name changed into “ChiMei Innolux”. This new born company became the largest display company hereafter. At first, we have a brief introduction about the display industry in the beginning of the case, and then we narrow down the focus on both Innolux and ChiMei, which are our main players in the whole story. In the end, we bring up some questions that hide behind this deal: 1. Why was this deal made by a fully stock swap instead of any cash transaction included? 2. What’s the reason of acquisition in this case? Resource sharing or business model renewing? 3. Was the corporation culture between these two companies accounts for anything? As for the first question, we try to find out the answer by using both quantitative and qualitative aspects. In quantitative thought, we adapt cost-profit analysis to elaborate the feasibility of this whole deal, and the results show that using fully stock swap is the best way in any scenario; in qualitative thought, we find out that due to the financial crisis impact in 2008, Innolux couldn’t afford to accomplish the deal with cash. On Question 2, again, we split up the ways into quantitative and qualitative ones. First we use regression analysis to sort out the incentives that drove Innolux to acquire ChiMei. And it shows that this deal was not made for either marketing or R&D innovation; under qualitative perspective, we think that because of both customer and product complementary, these two companies discovered the potential benefit of merging. The last question, however, is relatively hard to put the test into numbers, so we only have the discussion on the culture of two companies and see what the conflict might be. In the end of teaching notes, we reserve some points that may need for further discussion.

過去有許多文獻探討開發中國家的政治連結因素對企業價值的影響，但並無特別著重併購事件的探討；隨著中國大陸經濟市場逐漸走向開放，讓中國大陸併購事件也隨著增加，也因中國政治經濟背景特殊，具有政治連結的企業併購決策常會受到政府的干預，因此本論文利用事件研究法對2000年到2012年中國上市進行國內併購的企業共2067家做實證分析與研究，藉由對累積異常報酬的統計檢定與迴歸分析的結果去觀察政治連結與併購未上市和上市公司對主併公司的併購績效影響，本研究的立論在於存在政治連結的企業進行併購會受到中國政府的介入影響，其目的是達到中國政府本身利益的考量而非股東的利益，而本論文主要結果分為三部分，第一、主併公司和雙方都有政治連結的宣告效果為不顯著，此外在無政治連結企業的宣告效果顯著的大於主併公司和任一方有政治連結企業的宣告效果，不管在併購上市或是未上市公司時的效果都為一樣，也就是併購事件對於有政治連結公司股價並不會產生顯著正向或是負向反應，但是市場投資人在無政治連結公司的併購案中，認為併購績效應優於有政治連結的公司。第二、有政治連結的企業在併購上市的宣告效果與有政治連結的企業併購未上市宣告效果差異不顯著，反映出在有政治連結的企業併購上市或未上市對主併公司的併購績效並無差異。第三、在迴歸模型方面，有政治連結的主併公司係數為顯著為負，且主併方有政治連結併購上市公司係數在部分的事件窗口都顯著為負，但是有政治連結的企業併購未上市和被併方有政治連結的係數上則無顯著，因此得知政治連結會對併購的宣告效果帶來負向影響，尤其在主併公司併購上市公司的情況下，不過在併購未上市公司時政治連結就無明顯的影響，因此最後實證結果也符合本論文提出有政治連結的企業進併購會產生代理人的問題，使得併購績效較差。

為追求企業的利潤最大化，擴大市場地位，不論在國際上或國內，企業併購之情形一直存在，而且遍及各大行業。近年來，金融業務全球化的發展不僅促使金融商品推陳出新，更使銀行、證券、保險間的業務區隔及差異逐漸模糊，導致金融跨業經營並朝向大集團化之趨勢。 本研究預計以實證訪問方式訪問目前14家金融控股公司中的2家金融控股公司下子公司的併購，實地了解金控公司的整併對內部勞資關係所帶來的影響，採用之研究法為個案研究法。 研究結果發現，併購初期為了維持人事的穩定，在薪資和福利制度方面，多半會提出一段時間不變更。然而，在勞動條件不穩定的情況下，勞方與資方彼此間互信的基礎薄弱，往往是造成日後勞資衝突的原因之一。而併購案的進行被企業視為機密，往往都是等雙方條件底定才會告知。因此，工會在併購案中較少有參與之機會。在這樣的情況下，可以協商的空間有限。勞工只能接受否則只有去職一途。

隨著國際經濟全球化的發展，併購成為全球化潮流下擴大企業組織的策略，台灣的金融業也在此波自由化、國際化、全球化的衝擊下面臨組織變革。2002年公布施行「企業併購法」，使國內企業的併購活動更加活絡。台灣的金融產業方面，2000年12月的「金融機構合併法」與2001年6月的「金融控股公司法」，使台灣金融機構面臨一連串的組織變革問題，因此所引發的勞資爭議事件也層出不窮。對於金融機構員工而言，面臨金融市場的開放競爭、外在環境由穩定到未知不確定、組織內部的種種變革等，員工的認知與心態為何？員工能否深思組織變革帶給組織與個人何種影響？此外，這些面臨組織變革的金融機構員工對於未來新的組織是否有組織承諾的問題，亦是本研究的重點所在。 本研究透過研究個案銀行的產業工會進行問卷發放，以A銀行的員工為研究對象，分析個人特質變項、組織變革認知、組織承諾間的關連與影響程度，並且進行個案間的互相比較。研究結果發現： 一、 A銀行員工的個人特質對組織變革認知有差異。 二、 A銀行員工的個人特質對組織承諾有差異。 三、 A銀行員工的組織變革認知與組織承諾有相關。 　　此外，T銀行在合併案中屬於存續銀行，但是原屬於T銀行的員工，在組織變革認知與組織承諾的各構面上，卻普遍低於原屬於F銀行與合併後入行的員工。

近年來，企業併購風吹向科技業。在台灣素來引以為傲而且在全球產業鍊中佔有一席之地的IC設計產業也不可避免的帶來併購的機會。在過去一年以來，數個美國中大型IC設計公司紛至台灣探路，透過併購來完善其技術組合，或者與台灣ODM之間拉近關係。而台灣自己的IC設計公司也同時透過併購的過程加速企業的成長與產品的佈局。 本研究會先以一般的企業併購理論來分析IC設計產業，並且在兩家大型IC設計公司Marvell與聯發科成功的併購成長案例中來討論在IC設計產業裏，因產業的特殊性而顯得特別重要的併購成功因素。 本研究分析出八項併購的成功因素: 1.高階人員參與策略規劃 2.目標市場的選擇 3.購併的財務規劃 4.購併價值評估 5.併購後之人才資源管理 6.購併後之整合管理 7.矽智財之管理 8.委外生產之議價能力 其中將特別強調矽智財之管理與委外生產之議價力。這兩項因素是其他產業沒有著墨的地方，但是在IC設計產業卻顯得重要。而且也是文中提到的兩家IC設計公司對於併購能夠成功的獨到法則。 很多大型企業都有併購的經驗，併購成功的比率在美國相關的報導裏約只有百分之二十。透過這一次的分析，本研究也希望能讓業界先進們在以後的併購決策中有多一層的考量，在企業進行併購活動時，能掌握有較高的成功機率，達到預期的目標。

併購是企業策略中，短時間內迅速擴張規模，最快速且具主控能力的成長方式。隨著國際情勢的改變，全球各家半導體大廠紛紛透過併購進行水平整合，以期在創新能力上有所突破。本研究目的為以聯發科併購晨星一案為例，探討台灣半導體IC設計產業概況、併購動機、併購過程及未來策略發展，並分別以現金流量折現、類似企業比價、資產價值評價作為企業評價方法以分析財務績效。 透過個案研究，瞭解全球與台灣半導體IC設計產業因總體經濟情勢未來發展而趨緩、智慧型手機快速發展及面臨大陸IC設計廠商崛起，佐以過去數年台灣半導體產業發生的重大交易案件，發現具水平整合趨勢。因此聯發科併購晨星可結合手機與電視晶片市場，擴大3C市場競爭力，同時整合雙方研發技術，強化產品競爭性，並擴大企業規模以因應國際化競爭。策略角度而言，更能夠節省產品線研發的重覆投入成本、建立進入門檻及滿足更多客戶需求。 績效分析結果顯示，在現金流量折現法的部分，無論是聯發科單獨存在的企業價值或晨星單獨存在的企業價值，換算成每股內含價值後皆超過現有的股價。而在類似企業比較法的部分，由於業務性質差異，換算股價時較現金流量折現法產生價格低。而資產價值評價法的部分，由於採用清算價值法，出發點為會計之評價方法，但未考慮公司的未來獲利能與現金流量，且按清算價值計算時容易低估企業價值；同時對商譽、專利與或有負債對公司價值的影響不易正確評價。 / M&A (Merger and Acquisition) is undoubtedly the fastest enterprise growth strategy to grow business scale with controllability. As international industry changes, most of semiconductor enterprises began their horizontal integration though M&A to cope with their innovation difficulty. In this study, we analyzed Taiwanese IC design industry, the M&A intention and transaction process and future strategy development through MediaTek’s acquisition of MStar, and evaluated financial performance with enterprise valuation methods such as discounted cash flow (DCF), comparable enterprises and asset valuation. Though case study, we realized the slowdown of global and Taiwanese IC design industry, fast-growing smartphone demand and the rise of Chinese IC design firms, and also found the trend of horizontal integration in Taiwanese semiconductor industry by reviewing major cases past years. Therefore, the acquisition of MStar enabled MediaTek to strengthen their competitiveness in smartphone and TV IC market, enhance technology level and increase business scale to compete in this global competition. From the perspective of strategy analysis, it also saved research cost, built up entry barrier and fulfilled more clients’ need. The results of performance analyses in this study are as follows: in DCF, MediaTek’s or MStar’s standalone implied share price both exceed stock prices. In comparable enterprises, both of them are lower than the ones with DCF method due to different companies are valued differently based on their business portfolio and client base. In asset valuation, we used liquidation value as proxy, where it takes total amount of assets and liabilities into account but future profitability and cash flow. Intangible assets, such as goodwill and intellectual property, and contingent liabilities should be also considered. Hence the liquidation share price is likely to be underestimated.