台灣製藥生技產業，長期面臨市場規模太小，全民健保藥價調降，以及國際大廠的競爭壓力。本研究以供應商對藥局零售商(B to B)的角度深入探討製藥生技產業外在環境及供應商內部條件，分析藥局潛銷行為與相關文獻理論關係，並以現代化藥局中佔營業額比例最高的嬰幼兒營養品市場為例，分析藥局潛銷行為特性及市場運作模式。 　　本研究歸納出潛銷行為的八項特性，分別為特有性、客製化商品、通路導向、人員銷售、高毛利率、長期關係、市場規模小、商品流動管理。這八項特性符合文獻中行銷組合(4Ps)、ＳＴＰ、關係行銷、競爭行為等相關理論根據。 本研究提出台灣製藥生技產業的Ｗ型雙微笑曲線模型，作為產業發展的方向，建議避開新藥研發及代工生產等高風險及低附加價值的曲線底部，以曲隔及利基發展品牌，以及與通路結合。台灣藥局潛銷行為符合中小型供應商作為發展利基及區隔市場的重要策略方向。經由產業環境分析，保健食品及化妝品是台灣醫藥生技產業目前最大也是未來最具潛力的次產業。 　　本研究結論顯示，最佳的藥局潛銷模式，必須符合行銷組合(4Ps)、PUSH & PULL策略、品牌策略、顧客關係管理及研發創新五大項策略組合，配合改善潛銷基本結構、流貨競價及網路銷售，以及市場競爭問題。本研究也發現，成功的潛銷行為最後會產生『策略轉換點』而面臨挑戰，潛銷行為應該要維持一定規模的市場，以保持區隔及利基的優勢。

中型強權(Middle Powers，MPs)的外交政策逐漸引起關注，雖然，大國的地位在高階政治領域(high politics)仍是重要，但是隨著國際安全概念的擴大，中型強權已在不同的議題領域(issue-areas)，開始有出色的領導表現，甚至是擁有改變國際關係的驅動力量。 議題領域的概念，對中小型國家更具有實用價值。這些國家，為了不與大國競爭或重覆浪費資源，往往以創新的思維，針對大國所不願或甚少涉足的領域，配合自身優勢與特長，在這些利基領域(niche areas)加以厚植深耕，形成利基外交(niche diplomacy)。對中型強權而言，其柔性權力之產生，可以說源自於利基領域的正確選擇。 本論文以荷蘭作為中型強權的代表案例，分析自第二次大戰以來荷蘭的外交政策，探討問題分別是：荷蘭國家安全之維護，荷蘭在歐洲的區域整合傾向，以及荷蘭的利基外交。中型強權荷蘭，慣長利用各式各類的國際組織作為外交舞台，並且以多邊主義的方式，與擁有相似理念的國家共同合作，發揮柔性影響力，以提升荷蘭的國家地位與形象。荷蘭的中型強權外交，不落入大國外交的傳統窠臼，而是自創另一條路線，故相當值得探究。

本研究引用「組織生態學」中的「利基理論」，試圖探討比較網路購買CD以及網路下載音樂這兩種新型態獲得音樂產品的方式對傳統店鋪購買CD的影響，藉以瞭解這三種型態的彼此間的關係與競爭態勢。本研究之研究問題如下： 1. 不同音樂取得方式在不同因素資源的利基寬度差異情況為何？屬專才(specialist)或是通才(generalist)？ 2. 不同音樂取得方式在不同因素資源的利基重疊情況如何？彼此間屬「替代品」(substitute goods)或「互補品」(complement goods)？ 3. 不同音樂取得方式在不同資源因素的利基優勢高低情況如何？ 本研究以網路問卷方式，針對兼具三種音樂取得經驗受試者調查，所得主要結論包括： 1. 從族群依賴消費者/閱聽人資源的情形來看，店鋪購買CD最傾向通才(generalist)，網路下載音樂最傾向專才(specialist)。 2. 從族群依賴消費者/閱聽人資源的情形來看，店鋪購買CD、網路購買CD、網路下載音樂在不同資源因素的利基重疊情況分別是店鋪購買CD與網路購買CD之間競爭激烈，彼此間傾向屬於「替代品」(substitute goods)，網路購買CD與網路下載音樂同樣也競爭激烈，而店鋪購買CD與網路下載音樂則競爭最緩和，彼此間傾向屬於「互補品」(complement goods)。 3. 從族群依賴消費者/閱聽人資源的情形來看，店鋪購買CD、網路購買CD、網路下載音樂在不同資源因素的利基優勢分別是店鋪購買CD最具優勢，其次是網路購買CD，而網路下載音樂最不具優勢。

本研究主要針對工業電腦產業的未來發展進行探討。台灣的工業電腦產業屬於客製化，少量多樣的利基型產業，由於台灣資訊產業的上中下游供應鏈完整，使得台灣廠商相較於國外廠商有相對的競爭優勢。工業電腦也由早期的工廠自動化延伸應用到產業生活自動化及醫療、航太等等的領域，使工業電腦的發展前景依舊看好。 但工業電腦產業的競爭也越來越激烈，本研究將依照Aaker的策略分析架構，從外在環境因素到內在現況分析，以期發現個案公司與其競爭對手間，目前所遇到的困境與難題以及發展上的限制與瓶頸。從而了解個案公司何以制訂現行的策略，其追求的短期目標與長期目標為何?最後探討如何在既有的機會與本身的優勢下，去發展一套可行的策略方案。 本研究以個案研究法，分別訪問了個案公司與其競爭對手等三家業者，在策略層面的可能方案，透過受訪者的答覆，以及研究所蒐集的資料，包括了公開說明書、年報、財經專業單位產業報告、與報章媒體的報導等等，將所以資訊統合整理，讓本研究得以充分的描繪出個案公司的可行策略並由本研究提出可行的建議。 從本研究發現，工業電腦產業的關鍵成功因素，包括了人才、研發的實力與技術、台灣資訊產業的健全以及長期合作的信賴感，因為工業電腦屬於高度客製化的產品，客戶在考慮期間較一般PC久，但是只要產品與服務獲得肯定，客戶下單通常持續好幾年，因此工業電腦客戶關係的經營相當重要。 隨著3C時代的來臨，網際網路的盛行，電腦電信整合的全方位運用，工業電腦的多元發展將隨著人類生活對便利效率的追求，有更進一步的發展，個案公司如何掌握趨勢，發展利基型產品， 必輔以穩健的財務操作與風險的分散，將是公司永續經營的最佳策略。

創新事業是以價值創造為目的，有別於在既有產業環境下扮演「價值提供者」的角色，制度性創業者是基於「價值創造組織者」的思維，創意地塑造自身的角色定位，重構事業成員的價值活動或互動關係，以塑造新的價值創造系統。在以往的創業研究中，許多是圍繞著創業者本身的特質與外在環境的條件，探討導致創業行為或新資源組合出現的因素，較少被關注的研究取向則是描述創新事業的浮現過程，尤其是關於制度性創業者從如何激勵事業成員與影響外在環境，乃至於創造新的組織或利基的問題。本研究是以制度性創新事業作為研究對象，以探討浮現議題為核心的複雜科學觀點為理論基礎，旨在解釋在創新事業發展過程中，焦點廠商應考慮哪些關鍵因素，以發揮最大的成員吸引或網路連結效果，從而達到利基創造的目的。 研究結論指出：(1)遠離均衡狀態是促進制度性創新事業發展的外在條件：當情境條件符合遠離均衡狀態時，焦點廠商提出制度性創新事業與之呼應，事業成員將傾向於投入創新事業的發展，以舒解其所面臨的調適性張力；(2)吸子建構是啟動制度性創新事業發展的初始設計：吸子建構是焦點廠商提出制度性創新事業的構想，包括身份配適度與身份可信度兩方面，以吸引初期事業成員投入創新事業的發展；(3)自我組織是支撐制度性創新事業發展的內在動力：自我組織是當事業成員與焦點廠商達成網路連結，由於資源的承諾、資源的外溢或網路結構的改變，除了充實制度性創新事業的內涵之外，也直接或間接地強化創新事業的吸引力，以牽動潛在事業成員參與，並形成正向循環的發展；(4)宏觀浮現是制度性創新事業持續發展的結果：隨著網路連結循序地交互牽引，宏觀浮現象徵制度性創新事業的構想得到具體的實踐，進而融入整體環境的運作之中，創造相關事業族群發展的利基。

雖然公共外交已行之有年，但隨著科技的革新和非國家行為者的崛起等國際社會的改變，公共外交的策略與手段勢必面對一番調整與改變。對於受制於傳統政治、地理位置、權力等中小型國家，這番外交的變革所帶來的並不僅僅是挑戰，更是機會與創新。這些國家藉由這些變革，發展出獨特的外交策略並拓展其在國際領域上的影響力。而藉由提供援助和救濟、致力於維護人類福祉的人道外交，是中小型國家採取的外交手段之一。為了有進一步的探討，本研究聚焦於挪威、土耳其、和台灣做為比較案例，並分析其人道外交背景、策略、和手段。 / Public diplomacy is not a new phenomenon in the history, yet with the changing features in the 21st century, such as the rise of the non-state actors and the technology advancement, the strategies and practices of public diplomacy have also been adjusted and modified. For small and middle size states that are constrained by power, politics, or geographic location, the changing environment has brought them both challenges and opportunities. They are able to develop diplomatic strategies beyond these hindrances through concentrating resources in specific areas that best able to increase the influence and visibility on the global stage. In this regard, humanitarian diplomacy is one of the niches that small and middle size states adopt to carry out their foreign policy goals, while generating awareness and providing assistance for areas suffering from severe humanitarian conditions and political conflicts. To further the study and to shed light on how small and middle size countries adopt humanitarian diplomacy as their diplomatic niches, the three cases, Norway, Turkey, and Taiwan, are selected and compared in terms of background, strategies, and practices. The comparison indicates that different countries develop their diplomatic strategies and practices based on state’s characteristics and existing resources. However, under the notion of public diplomacy, there are still several essential requirements needs to be examined in order to “make each punch above its weight.”

探討一家以利基產品為導向的網通公司，在利基產品的策略架構下以產品差異化爲起點，進而踏入行銷差異化、服務差異化並同時思考培養有別於技術與產品等硬體之外的軟實力推演出全球在地化的行銷策略以解決公司經營上面臨的困境讓公司有機會邁向永續經營的境界。

從無線語音通訊(Voice)的日漸普及，以及日益下降的語音ARPU(Average Revenue Per User)的趨勢看來，所有的行動電信營運商(Telecom Operator)都開始在鑽研如何去推動數據的收入(Data Revenue)，以及所謂的加值型服務的利潤，借以廣增收入及營運利潤的提昇。所以如何建立一個正確的『營利模式』成為全世界所有行動電信營運商最關切的焦點之一。 台灣在行動電信數據服務以及加值型服務方面，其實發展得很早，曾經有過兩次相當大而且相當慘痛的失敗經驗。一次是在2000年和信電訊股份有限公司曾經有過引進日本NTT DoCoMo i-mode的慘痛失敗經驗；另外一件是在2003年亞太行動寬頻電信股份有限公司也曾經歷過引進韓國SK Telecom的SKVM數據服務平台技術移轉的失敗經驗。這兩起的案例由於個人都剛好身歷其境，所以印象特別深刻，檢討起來失敗的原因固然很多，但是其中如何去正確建立一個適合台灣的主客觀環境的『營運模式』卻是一個相當值得探討的問題。 手機一直是行動電話產業裡最熱門的話題，從以前的所謂的『大哥大』(AMPS類比式)手機時代，走入今天的第三代行動通訊所謂的3G『智慧型手機』的時代。手機應該算得上是繼PC電腦以來，發展最快，對人類的生活文明最具影響力的產品之一。PC是坐著那邊使用的工具，而手機卻是人們天天帶在身邊，帶著到處跑的『不可或缺的一部分』。有的人每天也許可以沒有去用電腦，但是很多人每天如果沒有手機在身邊的話，那會是一件非常嚴重的事情。手機發展的很快，也愈做愈像一台能夠隨身帶著走的『智囊包』了。不但包辦所有個人週邊的服務，尤其是所謂的『多媒體影音及下載』功能(有人稱之為:「多媒體手機」)，『網際網路』上網及網路週邊的服務功能，甚至所謂的『人對機』、『機對人』、以及『機對機』等未來無比的想像空間的一些功能及發展。所有設計出來的『營運模式』都要先透過手機去呈現在消費者面前，電信營運商也要先去做許多的驗證實驗(Initial Service Launch)以後，再去正式的推到市面上去。然後再從消費者的滿意度指標(KPI)裡去確認這些被建立的『營運模式』是正確的。 本論文就是站在是一個行動電信營運商(Telecom Operator)的立場，從『智慧型手機』的發展角度來探討未來應該如何去正確建立一個『營運模式』來。主要論述點是從國外一些成功的行動電信營運商們的『營運模式』做切入點，再探討一些台灣的第三代行動通訊上所謂的『加值型服務』(Data Service數據服務)一直發展不起來的原因；另外再從『智慧型手機』以及『手機上網』的角度去探索出一些建議，以做為正確建立一個『營運模式』（Business Model）的基礎。本研究著眼於在行動電話傳統以來就以「語音(Voice)」為主要獲利的「營運模式」，在經過「第三代行動通訊」從「建置期」到「營運期」動態競爭市場愈演愈烈的情勢下，行動電話營運商從一個完全「主導的角色」逐漸轉變成一個「中介者的角色」，其「營運模式」的選擇固然會因為各家電信營運商的「財力、物力」；及「可動用的資源」有所差異，但是在「策略」及「營運模式」的釐訂上也有相當大的學問，有時候看人家(國外)的成功，及複製人家的「成功關鍵因素」並不見得就會「一定成功」的。重要的是要能在「不同的競爭環境」下，以及「艱困險惡的競爭態勢裡」，要能「看得到別人沒看到的市場」商機，要能「把握到每一個轉折的時間點」，然後將「有效的資源集中的投下去」，勝利成功是必然的。 本研究主要的結論包括： 1. 第三代行動通訊數據服務及加值型應用服務之營運模式(Business Model)與傳統的電信服務以voice語音為主的營運模式有顯然的不同點，無法以現有的營運模式來經營數據服務及加值行應用服務。但是採行「老二主義」(也就是所謂的「跟隨主義」)在第三代行動通訊市場動態競爭環境下是可行的策略之一。（本研究案例--日本KDDI及亞太行動即為其例） 2. 傳統以「語音」為主的「營運模式」與「數據服務及加值型應用服務」為主的「營運模式」差異點為以語音為主的營運模式其主要在於對語音服務的『資費價格』(Rate price)做調制，就會對市場及競爭者產生影響力，而且這些調制的主控權是可以完全操控於營運商的掌控中的。對數據及數據加值型應用服務營運模式來說，電信營運商必須退居於「中介者」的角色，以撮合各個價值鏈的「供應商」們一起來，創建「最高的客戶價值」，並從這些撮合的過程中分得應有的利潤。(本研究案例--日本NTT DoCoMo i-mode) 3. 本研究案例是以國內行動電話，一個已完全競爭的市場裡，以一個後進者(本研究案例公司—亞太行動）開始進入市場，在幾經仔細觀察競爭者的動態後，終於發現了一個「競爭者忽略的市場空間」；以及「競爭者沒有發現的市場空間」，然後再以「更便宜的產品」切入市場，終於勝出於市場。 4. Apple繼iPOD及iTune成功之後，以一個在Music Download世界裡，完全以提供消費者Content內容服務的角度。另外，Google也以一個提供消費者全方位Internet網際網路服務的角度，雙雙切入「智慧型手機」市場，甚至於「整個的行動電話市場」，確實帶給整個手機市場無比的震撼。本研究發現iPhone也好，Google Phone也好，都是從消費者使用行動電話的角度，利用「開放型營運模式」去切入市場。這與傳統行動電話營運商，採完全「封閉型營運模式」有顯著的不同。到底「開放型營運模式」與「封閉型營運模式」最後誰會勝出呢？ 5. 數據產品的營運模式與傳統以語音為主的營運模式不同，語音產品受「價格調制」的影響很大，而價格的調制是完全掌控在行動電話營運商手中的；但是，數據產品的使用量必須經過「學習」、「認知」、「確認」及「喜好」等過程才能逐漸增加它的使用量，而這些過程中的因素變動並非完全掌控於行動電話營運商手中，因為行動電話營運商在數據產品市場中扮演的角色是「中介者」撮合的角色。本研究發現數據產品的初期投資較高，但是同質性高，容易在上述過程中被市場淘汰，但是一旦其中有一項產品能成功的在競爭的市場裡存活下來，其他同質產品的失敗都會因為這項成功的產品而能於短期內回收回來。所以數據產品必須要採「多路徑投入」方式之營運模式。 成功的數據產品，其營運模式所營造出來的利潤，都是在所謂的「長尾期」。正如同「i-mode」的母親：松永真理小姐所說的：「追求wants而非追求needs」，「我們想做一個連自己母親都能夠輕易操作的服務」等等，這些原則或信念，看似無甚高論，但卻是市場、行銷、消費的原理。而松永真理之於「i-mode」的可貴之處正在於，她去除了高科技產業的「不可親」性格，她把高科技產品拉回到人性面、市場面來處理。她看到了連結於高科技產品與市場間的「niche」。 最後歸根結底，一個數據產品的「營運模式」被成功的碩造出來，其實是來自於「不懂科技」、來自於「原創性」、來自於「生活化」、來自於「人性」、「自然」及「生活中不斷的那種來自於心靈深處的創新思維」。 / From wireless voice communications growing popularity, as well as declining voice ARPU (Average Revenue Per User) of the trends, all of the operations of telecommunications operators have begun to study how to promote the income data (Data Revenue), as well as the so-called value-added services to profit, in order to widely by income and operating profit improved. So how to create a correct 『Profitable Business Model』 as the world's telecom operators all actions focus of most concern. Taiwan in the operation of telecommunications data services, as well as value-added services, in fact, the development of very early, there have been two very large and very painful experience of failures. One was in 2000 and the KG Telecom Co., Ltd. had introduced Japan NTT DoCoMo i-mode failure of the painful experience; another in 2003 Asia Pacific Broadband Wireless Co., Ltd. has experienced through the introduction of SK Telecom of South Korea SKVM data services platform technology transfer failures. The two cases are just for personal involved, so was particularly impressed to review with a lot of reasons for the failure of course, but how to correct for the establishment of a right 『Business Model』to fit Taiwan's subjective and objective environment is a very worth exploring problems. Mobile Handset has been the mobile phone industry's hottest topics, from the previous so-called 『Big Brother』AMPS analog phone era into today's third generation mobile communications (3G) so-called 『Smart Phone』3G era. Mobile phones should be considered following the PC computer has been the fastest growing of civilized human life the most influential one of the products. PC is sitting side-use tools, and mobile phones are necessarily carried it every day, with around an integral part of you. Some people did not go a day may be able to use computers, but many people every day if there is no Mobile phone in the side, it would be a very serious matter. Mobile phone development soon, but also more like to do more one can carry away 『a think, smart-tank pack』. Not only do all individuals of the surrounding services, especially the so-called audio-visual and multimedia 『download function (some call it: 『Multimedia Mobile phone』，Internet surrounding、the Internet and network service functions, and even the so-called 『People to Machine』, 『Machine to People』, as well as 『Machine to Machine』 『next great imagination, such as some of the features of space and development. All designed 『Business Model』 must first go through a cell phone in front of consumers, telecom operators have also done a lot of verification experiment (Initial Service Launch) after the formal go to the market to go. And then from the consumer's satisfaction indicators (KPI) where these have been established to confirm the 『Business Model』 is correct. In this paper, is standing on is a mobile telecommunication Mobile Operators position, from 『Smart phone』 development perspective to explore how the future should be the correct 『Business Model』 of the establishment. The main discussion points from a number of successful operations abroad carrier's 『Business Model』 make an entry point, and then explore some of Taiwan's third-generation mobile communication; so-called 『Value-added Services』(Data Services) has been developed with not that much successful by now the reasons; additional from 『Smart phone』and 『Mobile Internet』 perspective to explore a number of recommendations to serve as the correct Business Model of the establishment basis. This study focused on the mobile phone which traditionally has been to 『Voice』 as the main profit "Business Model", after "third-generation mobile communications" from the "build phase" to "the service and operational period" become increasingly dynamic and competitive markets situation, mobile phone operators from a completely "leading role" gradually transformed into an "intermediary role", And its "business model" option of course, because each carrier's "financial and material resources"; and "available resources" be different, but in the "strategy" and "operating mode" setting also has considerable big science, and sometimes they look (outside) the success of, and copying other people's "critical success factors" and will not "necessarily successful". Is important to be in the "different competitive environment" and "difficult competitive situation in the sinister", to be able to "see other people do not see the market" business opportunities, to be able to "grasp the turning point of each point in time "and then" effective concentration of the resources go to vote, "the victory of success for granted. The main conclusions of this study include: 1. Third-generation mobile data services and value-added application services business model and traditional voice telecommunications services to voice-based mode of operation have clearly different points, not to the existing mode of operation to run data services and value-added application services firms. However, adopting the "second doctrine" (that is, the so-called "follow the doctrine") in the third generation mobile communications market and competitive environment is feasible strategies. (In this case study - Japan's KDDI and the Asia-Pacific Broadband Wireless operations shall Example) 2. The traditional "voice"-based "business model" and "data services and value-added application services," mainly "business model" point of difference to a voice-based mode of operation lies in its main voice services 『 tariff price 』(Rate price) make modulation, will be on the market and competitors influence and ownership of these modulators can be completely controlled in the control of operators. Data and data value-added application services business model for telecom operators must take a back seat in the "intermediary" role to bring together the various value chain "suppliers" are one up, to create "the highest customer value," and From these match the process of due share of profits. (In this case study - Japan's NTT DoCoMo i-mode shall Example) 3. This case study is based on the domestic mobile phone, a perfectly competitive market, with a backward person (in this case study the company - the Asia-Pacific Broadband Wireless), began to enter the market, after careful observation in the dynamics of competitors finally found a "competition who neglected market space "; and" did not find a competitor's market space, "and then" cheaper products "into the market, finally winning in the market. 4. Apple following the iPOD and iTunes success, to a Music Download world, completely in order to provide the consumer point of view Content Services. In addition, Google also provides consumers with a full-service Internet point of view, both into the "smart phone" market, and even "the whole mobile phone market", indeed to the entire mobile phone market unparalleled shock. The study found that iPhone, or, Google Phone, or are using a mobile phone from a consumer point of view, by using the "open mode of operation" to cut into the market. This is the traditional mobile phone operators, mining completely "closed mode of operation" has significantly different. In the end "open business model" and the "closed mode of operation," Who will win the final then? 5. Data products mode of operation with traditional voice-based mode of operation is different from voice products are "price modulation" a great impact, while the price is in complete control of the modulation in the hands of mobile phone operators; However, the use of data products must go through "learning," "cognitive," "confirmed" and "preferences" and other process to be a gradual increase in its usage, and these factors in the process of change is not complete control over the mobile phone operators hands, because mobile phone operators in the data market's role as "intermediary" role comes together. The study found data products a higher initial investment, but the homogeneity of the high, easy to in the above-mentioned process were eliminated, but once one has a product can be successful in a competitive market survived the failure of other homogeneous products because it will of successful products that can come back in a short period of recovery. Therefore, data mining product must be "multi-path input" mode of the mode of operation. The success of data products, and its profits created out from business model are in the so-called "long tail period." As "i-mode" mother: Miss Matsunaga Mari said: "the pursuit of wants rather than the pursuit of needs", "A Service we want to do, even their own mothers can easily operate the service," and so on, These principles or beliefs, seemingly high theory, but it is the market, marketing, consumption principle. Matsunaga Mari in the "i-mode" is a valuable point to, apart from her to go high-tech industries "not nice" character, her high-tech products back to human face, face to deal with the market. She saw the link in the high-tech products with the market between "niche". Finally, after all, a data product "business model" has been successful created made out, in fact, come from "do not understand technology" from the "original" from the "life" and from "human", "natural "and" the kind of life continued from the soul of innovative thinking. "

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本研究焦點為身心障礙者之多元化管理，而在我國《身心障礙者權益保障法》中，以第四章規範及引導政府、民間企業一同促進就業。但身心障礙勞工，無法只仰賴政策保障，緩不濟急，其需透過特殊職業訓練來融入社會，並渴望有一個機構能作為和雇主、政府間的橋樑。在新的全球治理觀念下，這個要角當為非營利組織，該等組織除了在國內蓬勃成長外，還拓展至其他國家。而在台灣推動身心障礙者之多元化管理，當中翹楚就屬伊甸社會福利基金會，該基金會並把台灣經驗傳遞到如馬來西亞、越南、中國四川等地區，其中馬來西亞的双福殘障自強發展協會是伊甸的第一個海外姐妹會。 本研究區分出多元化管理的學術內涵：人力資源層面、組織建制層面、文化價值層面，和實務內涵：法案政策層面，即美國發展的四階段—平等就業機會、弱勢優先、重視差異性、多元化管理。運用文獻分析法、深度訪談法、個案研究法，分析我國目前身心障礙者之多元化管理政策，包含：個別化職業重建服務、支持性與庇護性就業服務、定額進用政策、設置與運用身心障礙者就業基金、視覺功能障礙者之工作權優先保障等。並以伊甸社會福利基金會作為個案主體，觀察其推動國內及跨國身心障礙者之多元化管理的各層面策略、現況、困境，跨國部分以馬來西亞双福殘障自強發展協會為代表。 本研究發現：一、我國多元化管理的學術及實務內涵仍待更多文獻及研究補充；二、我國身心障礙者之多元化管理法令精神和政策發展與國際接軌，雖然腳步較美國緩慢，但已從「重視差異」邁向「多元化管理」階段；三、政策需仰賴更密集人力資本的投入來從事推廣；四、政策單從公部門角度思考籌劃有其侷限性，缺乏創意與彈性；五、伊甸基金會的職業與能力訓練計畫，是整合身心障礙者生活與就業服務的全方位體系，從該計畫所呈現的人力資源策略、組織建制策略、文化價值策略、法案政策創建策略中均發揚出多元化管理的精神；六、伊甸基金會推動身心障礙者之多元化管理，對身心障礙者、雇主、政府均有正面影響力，但資源困窘與補助縮減讓服務工作變得吃力；七、馬來西亞双福發展協會以伊甸的基督教精神與服務模式立基並傳承延續；八、馬來西亞双福發展協會揉合台灣經驗與馬來西亞本土特色，發展出嶄新的身心障礙者之多元化管理策略，不同分會自主運作落實在地深化服務；九、馬來西亞欠缺保障身心障礙者的完整政策法案，政府對非營利組織的態度，還有對相關福利的重視程度，是未來多元化管理發展能否漸臻成熟的關鍵；十、多元文化與族群是馬來西亞最珍貴的資產，但也加深推動身心障礙者之多元化管理的挑戰性。 依據上述研究發現，茲歸納本研究建議如下：一、未來相關多元化管理研究，可針對其他多元化表徵、身心障礙者政策、研究主體、國家地區做研究；二、期許我國政策，應追求實現各層面環境的無障礙化，並確保不同障別之身心障礙者，皆能獲得資源使用、就學機會、生活及職業重建、輔導創業等服務；三、伊甸基金會在國內應加強輔導身心障礙者、雇主的心態調適，還有倡議改革社會福利資源的配置；四、伊甸基金會在國外可參考扶植双福發展協會的做法，讓其他海外分會各自成長獨立；五、双福發展協會可藉由與其他鄰近國家非營利組織的交流與合作，聚合成積極鞭策政府的力量，並累積資源，朝專業化組織發展，成立更多分會以服務到不同地區的身心障礙朋友。