近幾年來，國際商場上競爭已從單純產品品質的爭霸，轉向以智慧財產權為主的競技；而台灣高科技產業在國際市場表現耀眼，當然成為先進國家廠商首要的攻擊目標。但是台灣廠商對於智慧財產權的管理與應用，幾乎是毫無概念，以往的做法都是付出一大筆權利金了事；但是隨著經驗的增加，台灣廠商也慢慢體會出管理智慧財產權的重要，但是如何去管，如何將智慧財產權與企業經營策略相結合，正是台灣科技廠商未來成長中所面臨的最大問題。 本研究企圖將智慧財產權視為一項企業資源，將它視為可以商品化交易的商品，並且從管理的層面切入，將智慧財產權與策略管理作一配合，以動態策略之觀點，描述不同時期個案公司的策略作為，希望能提供企業在制定決策時的思考邏輯架構，期能對高科技產業智慧財產權策略運用問題，提供不同角度的見解。 本研究以台灣資訊產業中，挑選在智慧財產權運用上較具代表性的企業，從較長的時間構面深入探討其動態策略演進。 本研究將智慧財產權策略演進的階段區分為四期：概念醞釀期、數量累積期、品質控制期、與策略聯盟期。不同階段下，企業對於智慧財產權的重視與本身的實力均有不同，自然應採取不同的策略作為以茲因應。在概念醞釀期，主要是以智慧財產權制度的建立與智慧財產權概念的推廣為基礎的策略作為；在數量累積期，企業皆會建立專利提案獎勵制度、聘請專業的專利人員、並且大量累積專利數目；在品質控制期，由於企業已經有了不少的專利，因此會開始從嚴要求專利品質，並且從事專利佈局；在策略聯盟期，企業已經累積了不少專利的經驗與實力，於是開始積極尋找策略聯盟的對象，以增強企業本身的實力。 本研究發現：一、在台灣的資訊廠商大都是公司本身面臨外界追索權利金或官司糾紛的壓力下，高層經理人才會開始重視智慧財產權的保護。二、幾乎大部份的台灣廠商都停留在數量累積期。三、鴻海精密公司所建立的智慧財產權訓練制度，最值得業界參考。四、宏碁公司在交互授權的經驗，值得業界效法。五、台灣資訊廠商普遍有研發工程師從事研發工作時間太少的現象，這對於公司專利數目的累積與專利品質的提昇，有相當大的傷害。六、專利部門主管最好是同時具備技術與法律背景，對於公司專利建度的建立，有正面的幫助。七、資訊廠商在完成策略盟聯盟期後，下一個階段，就是扮演產業中積極、主動追索權利金的角色，並且智慧財產權策略為企業經營策略的主軸。

本文以CHEN(1992)動態區域成長模型為架構，將Wheaton(1979)競租函數的觀念，與土地開發者為土地市場喊價者的假設應用其上，傳統的一般均衡模型多以最適化方法解決，本文以競租方法推遵。在觀念上，競租方法與最適化方法實為一對偶關係，因此，本文模型與CHEN模型共同具備開放性的空間、動態的與向均衡趨近的特點。 　　本文第四章是以電腦模擬分析競租模型，模擬結果顯示廠商與家計單位由於競租與所需土地差距太大，立足點不同，無從比較。若從期初參數值的設定上使兩部門在地租出價上能相互競爭，則家計單位的土地需求佔所得份額比總合商品商出甚多時，家計單位的區位選擇多集中於中於中間地區；當視廠商為零售服務業，且生產量相對小時，若凈聚集經濟效果大於地租對就業機會的影響，廠商多設廠於中心區域。

企業在運作的過程中，基於永續經營的概念，必須不斷追求進步。因此創新成為企業運作不可或缺。在現今競爭非常激烈，產品生命週期很短，變化速度極快的環境，我國製藥產業其創新的能力及動態的能力，即成為提昇競爭優勢及改善公司的經營績效最有效的利器之一。本研究採取個案研究，其研究結果如下： 一、本土藥廠在主從策略創新乃採取技術跟隨著國外藥廠的技術，著重於調適（而非創造）技術改變以降低製藥流程的風險及成本，培養出獨特能力；而組織流程創新適時調整組織架構及流程，使每位員工適時學習調整本身技能，以符合組織需要；在產品創新致力填補滿足客戶需求缺口，追求本身永續成長。 二、本土藥廠其組織管理程序，在轉型前的協調整合以欠缺水平溝通的定期主管會報、新產品開發會議等會議為主，轉型後包括策略聯盟進行協調整合；在學習部份，轉型前是被動、靜態，轉型後為知識型學習組織；在重整與轉變部份，轉變前面對環境變動，各部門抱持著事不關己的態度，轉變後定位為行銷導向藥品發展公司。 三、本土藥廠其企業專屬資產位置，在技術資產部份，轉型後聚焦在有利潤已開發成功之技術或產品；在互補資產部份，轉型前為具有技術合作能力，但對轉型方向受到技術的限制，轉型後包括研究發展、癌症科學發展事業及國際行銷能力；在企業商譽資產部份，轉型前沒有主力產品可以值得顧客及外界所稱道，轉型後其聲譽及品牌形象均良好。 四、本土藥廠其企業發展路徑，路徑相依部份，轉型過程依循過去模式進行；在技術機會部份，企業轉型過程中其核心技術影響企業的發展，但會適時調整。 / It is more urgent and important for Taiwan pharmaceutical companies to keep on improving innovation and dynamic capabilities to sustain growth , especially when they face more intense competitions , shorter-than-ever product life cycles, as well as more unpredictable environments . Based on case study method, the findings of the research are concluded as the following points. First, Taiwan pharmaceutical companies concentrated more on the technical improvements than developing new technology ,for lower risks and higher cost efficiency in adopting new pharmaceutical manufacturing process. Regarding the adjustments in the process of organization , they focused on the cultivation of the unique capabilities of employees , upgrading innovation to capture the demand of clients. Second, Taiwan pharmaceutical companies concentrated more on the coordination of the strategic alliance after transformation, than less efficient routine meetings for management and product development before transformation. They constructed the learning organization, in contrast to the previously passive and static patterns. They restructured organizations and positioned at the marketing-oriented pharmaceutical company after transformation, changing the indifferent culture among previous departments. Third , Taiwan pharmaceutical companies developed more profitable and proved products after corporate transformation. Regarding the management of complementary assets, they removed the potential projects restrained by technical issues and adjusted to R&D, cancer-related projects and developing global marketing capabilities. After transformation, the reputation ,goodwill and brand image turned out to grow higher , in contrast to the absence of core products before. Fourth, the roadmap of Taiwan pharmaceutical companies followed by the models in the past. As for the technical development, the core technology will influence the development of corporate transformation, but they would appropriately adjust it. Keywords：Dynamic Capabilities、Pharmaceutical Company、Corporate Transformation、Innovation

(健康増進)

經過數十年，中國經營環境已經丕變，世界工廠轉變為世界市場。從2004年開始大陸一連串的稅制改革，勞動合同與社會保險法頒布，到2011年『十二五計畫』，影響層面：稅收嚴加徵管、外資優惠取消、產業轉型升級、人工成本飆漲、缺工、再加上金融海嘯，歐債危機衝擊等。經濟全球化與動態競爭，帶來效率提升社會的同時也增加了國家風險的多元化。 中國近年來提出了許多新政策，許多的台商陷入苦戰「面對中國經營風險-轉型與退場」。台商外部面臨幾項經營問題：(1)舊經營模式已深陷挑戰-政策風險：中國重要城市都在實行『騰籠換鳥』與『築巢引鳳』的兩個政策；(2)稅務風險；(3)經營風險；(4)資金問題：台商一切靠自己，政府產業政策、金融機構，融資管道狹隘；(5)家族企業經營瓶頸：永續、接班問題；與(6)如何由家族企業轉型為專業經理人的公司治理。 本個案公司在2004年，最初由於金融機構融資效率問題，所引發一連串的經營者對外觀環境變化及競爭者覬覦的警覺，而希望藉助外力(顧問諮詢)協助，透過組織內部變革改造，應對策略布局及戰術的運用，以及它是如何運用組織變革方式，解決公司治理問題。如何掌握產業演變，選擇適當因應策略，透過變革和創新的策略，使企業保有核心能力產業，永續經營。本個案以實務面分析從化妝品及包材產業概況與個案背景及問題現況說明，並進一步剖析-成長戰略(行業、地域、客戶順序、價值鏈)及組織變革方式、新公司治理，有目標才有策略、戰術等，逐一分析。 而選擇合適的策略為何這麼困難？因為產業形態迥異、外部環境動態競爭變化，導致衝擊不同、策略決策影響管理團隊的價值和優先順序。 根據麥可‧波特(Michael Porter)對於策略的詮釋：1.策略在創造企業獨特且有價值的定位。2.策略是選擇什麼不要做。3.策略是結合外部機會與內部能力的獨特流程和活動。所以，策略是選擇和配適(fit) ，選擇和配適凸顯管理決策重要的觀念-權變性(contingency)。這是一個實務與理論結合印證的案例。

隨著科技進步的加速、消費模式的改變，現今環境變動如此快速，企業必須因應產業環境變化，培養與時俱進的能力，不斷的調整組織內外部的資源結構，以避免因環境變化使得自身能力陷入核心僵固性之危機。動態能力為企業引導其資源基礎配置的流程，在這動盪的環境中益顯重要。企業如何藉由動態能力調整其資源基礎，以因應複雜度高且不確定性大的外部環境為其能否獲取競爭優勢的關鍵。 從半導體、DRAM到手機的研發與製造，雖政府政策及財閥體制與中小企業有所差異，台灣與韓國在科技產業與製造產業的發展歷程上仍有需許多相似之處，過去韓國各大企業不論在服務或產品素質上都比台灣低劣，但何以在這短短20幾年間快速崛起值得探討。 故本研究想探討下列二個問題，其一為三星如何透過新經營運動的革新，藉由感應機會、掌握機會與重新分配資源的動態能力成功提升其研發、行銷與市場資訊蒐集的能力，進而提升其各方面產品品質?其二為隨著科技的進步加速，三星電子未能因應低價手機的崛起導致企業營收規模與獲利能力連年衰退，其動態能力在哪些方面未能適配或更新? 本研究探討的結果，認為三星電子成功的關鍵因素在於其市場導向型研發與重視新興市場以獲取最大市場份額。而三星電子近年來衰退的因素本研究將其歸因於策略與組織不適配、制度與創新的不適配、組織文化與創新的不適配。此三項不適配皆為隨著產業生命週期漸趨成熟、市場需求成長趨緩、競爭者日益增加、科技創新等環境因子的改變，加之以其策略由過往的Follower轉往Innovator，造成其原有的組織架構與流程漸趨不適用。

為了共同面對來自中國大陸廠商的價格競爭壓力，台灣自行車業的兩大領導廠商──巨大與美利達，以朝向高值化的共同目標籌組了競爭者間的合作體系。然而，競爭者雙方以合作為前提下，競合關係下的動態性以及廠商間的競爭性行動呈現何種面貌？又，如何應用策略矩陣分析法更細緻地分析，在競合關係中廠商間的競爭行為？ 本研究結合動態競爭的對偶層次分析及策略矩陣分析法，以策略點為分析基礎，更細緻地展開處於合作情境下的兩家競爭廠商，如何在歐洲自行車市場佈局競爭性行動。根據結構內容分析兩家廠商2006至2016 年間的新聞事件後發現，在合作的前提下，兩家廠商分別在競爭性行動的時間軸、地理涵蓋範圍、價值單元以及策略點皆進行具差異性的佈局，呈現多樣化的競爭內涵。 本研究除擴展競合情境下的動態競爭研究外，亦藉由策略矩陣分析法豐富化廠商間可分析的競爭行為，並探討資源條件不同的廠商間，其競爭行為如何佈局的實質細節。本研究對於廠商如何在競合關係中發起競爭性行動，提供了實務性的指引與參考。 / To present a united front against the stress of price-cutting competition from Mainland China, Taiwan’s two leaders in the bicycle industry, Giant and Merida, established an inter-firm cooperation system between competitors in order to achieve the common goal of delivering high-valued product. However, under the premise of cooperation agreement between two competing leaders, what is the dynamicity in co-opetition and the inter-firm competitive action under the real scenario? And, how can we apply the strategic matrix analysis to inter-firm rivalry on competitive behvior involved in co-opetition relationship? This study combines dyadic analysis from competitive dynamics with strategic matrix analysis to investigate the two research questions addressed above. By using the “strategic point” as the analytical basis, this study examines two competing leaders under cooperation agreement and extracts their competitive actions in European bicycle market with structured content analysis. Building on the results from the analysis of the news between 2006 and 2016, two competing leaders separately differentiate and conduct their competitive action deployments on four dimensions, which are time-axis, geographical coverage, value unit, and strategic point. Therefore, this study reveals the various contents of two competing leaders in the cooperation-competition. More than contributing to the research field of competitive dynamics in co-opetition, this study enriches the analyzability of inter-firm competitive behaviors by conducting strategic matrix analysis. It provides the details about how the firms compete with each other with different resource endowments. This study broadens our view of the competitive dynamics in co-opetition and introduces practical guidelines on initiating competitive action to the firms in co-opetition relationship.

全球經濟景氣與企業經營環境快速且複雜的動態變化，讓企業家面臨更多嚴苛的挑戰。現實環境中，企業經營者雖知財務規劃的重要性，卻普遍缺乏簡便有效的財務規劃工具以及管理控制機制，造成企業的財務規劃品質普遍極為粗糙。為突破傳統財務規劃困難的窘境，本研究的目的本研究的主要課題，在探討以下問題: 一、 找出一套現金流量預測模型，以便即時動態報導公司的現金流量，允許所有作業單元的現金流入及現金流出量，按照其在時間軸上的時距先後、順序與空間軸上的距離、位置等因素分析他的分佈狀況，同時紀錄相關現金流量所對應的價值平台。 二、 此模型允許彙總某一時距中的總合現金流量，分析其尖峰值與時點。亦可鍵入視窗觀察某一價值驅動單元的現金流量，同時可針對視窗中的現金流量受定一套績效衡量方法，觀察將資源配置於該價值平台是否達到股東價值最大化。 三、 現金流量的預測，其現金流入量與流出量依其確定的程度可分為： 1、 十分確定如現金銀行存款 2、 可部份確定者如應付帳款，應收帳款金額已確定或者如估計帳款其時間及金額均還有修正空間。 3、 □確定的現金流量，仍可依其不確定的情形，來區分其確定的程度如此區分我們可隨時觀察公司總体及個別部門專案或任一價值平台的確定現金流量及不確定現金流量及其分布的時點。 四、 據此確定與不確定現金流量的分布量與時點，擬定對應方案。 有別於應用傳統的科學方法，本研究依據系統動力學的理論方法實際建立了「企業動態性的財務規劃模式」，本研究將現金流量預測之方法，納入了作業動因因子，與動態進展測度，改良了傳統現金流量預測在財務及管理應用的局限性，與廣泛的管理技術及公司評價技術，建立了溝通介面平台。這是本研究的具體貢獻，分述如下： 一、金流量預測的方法上，以作業項目為分析單位，使得每一筆支出與公司價值驅動因子的關系十分明確，使得以公司評價的各種績效評估方法輕而易舉可以采用，以作業動因項目分析、解決作業細節復雜。 二、在現金流量預測另一不易克服的難題，是未來現金支出流量與收入流量的不確定性，本研究采用動態復雜分析，認為一項作業在時間軸上，會因為前面不同時間區隔內由客觀環境帶動或決策者主觀決定驅動而影響了這一時間區隔及接續的相關時間區隔的作業動態。因此必須為編定動態進展字典，伴隨每項被預測的作業動因項目。如完全確定與完全不確定之間增加若干測度，以更精細的衡量，兩者之間具有意義區分。 三、經由作業動因項目伴隨動態進展字典的應用，對相互競爭資源的作業項目，采取實質選擇權模式分配現金流量資源，僅延遲其分配之決策點直到動態進展已到達成熟狀態，如此求取資源分配最佳化。 四、對於資產價值，采取未來所有可能的現金流入量的評價模式，提供了從個體（作業項目）到總體資產評價的操作介面，對於各項公司價值管理建立了一個有效的平台。

由於都市內資訊流通迅速，有助於創新的觀念產生或交換；因此，大部分的知識或技術擴散發生在都市內，而區位上的接近性，促進創新的觀念的交換。此隱含著技術擴散之外部性效果，能促進產業聚集經濟的發展，及間接帶動都市經濟的成長。產業技術創新之外溢效果，將提高該產業的生產力或促進其他產業的創新，並增加該類產業員工數或產業產出的成長；進而促使該產業所在的都市成長。 然而，對於技術創新外部性的性質，Glaeser et al (1992)提出有兩種主要看法， 一為Romer（1986）之Marshall-Arrow-Romer（MAR）模型，其主張都市內一產業的集中，有助於該產業內廠商間技術擴散，產業地方性的專業化因創新外部性效果的內部化，有益於該產業所在之都市成長，而都市多樣化不利於都市成長。 二為Jacobs（1969）則認為技術擴散大都發生在產業間，鄰近的相關產業促進彼此間的創新和成長，地方競爭將使產業加快技術的研發。亦即競爭和多樣化有助於產業成長，而專業化聚集則妨害產業成長。 針對上述技術創新之外溢效果議題，由以往國內相關文獻歸納得知，大都偏重於橫斷面靜態的研究分析，而本研究係以都市結構的動態歷史分析都市聚集經濟型態之動態MAR專業化外部性或Jacobs都市化外部性對於台灣產業成長之影響。亦即分析台灣長期動態的專業化（地方化）或都市多樣化經濟，是較有利於臺灣地區產業成長之聚集經濟型態。 經由本研究之都市歷史結構實證分析結果，得知某類產業應配置在多樣化的都市，某些產業較適合在專業化的都市。本研究發現人力資本之替代變數基期高等教育人口有助於部分產業之成長，即人力資本符合於強調技術外溢效果的MAR外部性或Jacobs外部性的理論。

在有限的資源、人力與時間之內，企業必須立即回應市場。回應的時機、選擇的策略符合，才能進入進階賽繼續在不斷變化的環境下迎戰並回擊。每個企業比喻為一個點，每個企業點的「立基」有大有小，但都有限度。立基面積大可能是贏得上一階賽事的優勢，但下一輪考驗的可能是夠小才能勝出，這時，優勢頓時變弱勢。 進入進階賽中的企業，這一階比的可能是人脈與連結。能在這一輪競賽脫穎而出的靠的可能是將點延伸更遠、可能是將一點變多點、也可能是就近不動卻連結出更大的面。在變動的環境中，選擇最遠、最多或不動的思考與決策天天在上演。在新的戰場上，合作以達到目標，用更快更好的方式進行，用開放與互信的模式取得更多盟友認同，目標不應只是立即獲利的數字，必須著眼長遠的未來。合作其實是另一種模式的競爭，因此，選擇競爭策略的變更時間與力道也讓關係更複雜。 個案A公司從創立至今20餘年，在點的立基上不斷隨著市場的推進或要求而轉變。它經歷了幾次的全球性經濟衰退中洗牌而能站立，或許正因為它的動。它在幾次產業需求變動後仍然站立，也許是因為它的不動。面對下一個賽事，個案A公司能否迅速備戰並且創出下一階更寬廣的優勢？ 本研究透過產業的回顧、企業里程碑的反思、自我競爭能耐的分析，企圖驗證動態能耐理論是否能運用於中小企業。藉由理論與實務的對照，個案公司是否能取得更多具參考價值的建議。 / With limited resources, manpower and timing, corporate needs to respond to market rapidly. Only when the respond timing and selected strategy fit to the situation, corporate then is qualified to enter next race. Compare an enterprise to a dot, it can be big or small but founded with limitation. Big size may be the merit to win this battle, but can turn to a weakness in next race. The next race might be about connections. Strategy to win this race may be connecting farther; one dot to multiple dots, or stands still to wave a bigger sphere. Choosing a decision to either move or still is an everyday task. In the new battlefield, cooperation to achieve goal in a faster, better way to proceed. Win more alliances with open and mutual-trust attitude, we need to focus on long-term future than an instant profit figure. Yet, cooperation is just another form of competition. Decision of when to change the competitive strategy and level of the responding force gets complicated. Case A founded 28 years ago. The position it stands on is moving along with the market force. Maybe because of it’s decision to move that made it survived from several global economic crisis. Maybe due to the decision to hold still that allowed it stays. Question is that if case A is capable to react in the next race and even finds more strength? This dissertation attempts to verify if the theory of dynamic capabilities is applicable to general enterprises from retrospect of the automotive industry, introspect of case A milestones, to self-analysis of its competitive capabilities. By Comparing theory to empirical performance, shall case A achieve more valuable suggestions?