人力資源在跨國企業購併扮演的角色─以台灣企業case為例 / Cross-boarder mergers and acquisitions (M&As)1 have become critical business model strategically implemented for Taiwan companies to achieve sustainable competitive advantages. This report is to utilize three Taiwan M&A cases2, merging oversea MNCs or acquired by overseas MNCs, to address HR perspectives in cross-boarder M&As. The author tries to provide a strategic frame work, pinpointing critical absolutes matching with three different M&A stages-early due diligence, middle integration, and late synergy processes. Through empirical research, case studies, quantitative survey and interviews to HR professionals, author concludes HR plays critical role in each stage suiting for various outcomes. For instance, in the early due diligence stage, HR should focus on reviewing culture conflict, talent resources and management style mapping to avoid only looking at financial returns but neglecting the fitting of the human capital. In the middle integration stage, aligning new company vision and strategy with HR strategy and offering the articulated communication scheme are crucial to gain commitment across the board and whole employees. In the late synergy process, shaping new company culture through HR scorecards such as recruiting, developing, appraising, rewarding and engaging is a must for changing company value system and employees behaviors to achieve the integrative synergy of the M&As.

自從一九八０年代後期以來，無論國際經營現況或是台灣在國際競爭上的條件，都發生重大的改變。往昔本國那種經由代工生產而外銷的主要經營方式，顯然已經不能符合時代的潮流。台灣企業要繼續謀求生存和發展，必須和整個世界的經濟體系更密切交織在一起，發展出更多元化和多層次的資源流動與合作關係，一方面藉以獲取本國所缺乏的競爭條件，另一方面，也藉以建立本身的主導地位。 值的慶幸的是，近幾年來的務實發展，已經使原來所提出的「國際化」口號，朝著這方向發展而獲得實際的內涵。在這潮流下，台灣企業不再只是被動地等別國客戶下訂貨，或是單純地將自己產品向國外兜售，而是透過與跨國企業策略聯盟，自產品的貿易活動提升到企業的國際經營層次。 因此，在此情形之下，為了爭取全球著名的跨國企業來華投資，加強與國內廠商技術合作，經濟部特別挑選有意於台灣投資、技術轉移及在華成立營運中心的跨國企業簽署策略聯盟，優先提供經濟部的專屬優勢供簽約之跨國企業使用，爭取跨國企業前來投資，並將技術轉移至台灣。 本研究結果發現，經濟部與跨國企業簽署策略聯盟計畫，與一般企業間的策略聯盟本質上是相同的，彼此交換無法藉由市場完成交易的專屬優勢，經濟部利用跨國企業資源，引進跨國企業之資金與技術，發展台灣成為亞太營運中心，完成經濟政策目標。另一方面，跨國企業利用經濟部資源開拓亞太市場，完成跨國公司營運目標。

No description available.

本文計一冊，分六章廿四節，約為五、六萬字。 第一章 緒論。第一節研究動機與研究目的；第二節研究對象及研究範圍；第三節研 究方法；第四節主要假設與邏輯網；第五節本研究之限制；第六節論文結構。 第二章 會計之功能，第一節會計之本質；第二節會計對管理之貢獻；第三節現代經 濟社會□會計之任務；第四節本章彙述。 第三章 我國企業會計推行之情況。第一節目前會計在企業界之應用與地位。第二節 企業會計人員之素質。第三節企業外界報表使用者對企業會計水準之印象。第四節本 章彙述。 第四章 環境因素對會計實務之影響程度，第一節會計實務水準之衡量；第二節環境 因素與會計實務水準之相關性分析；第三節本章彙述。 第五章 現況原因之探討及其影響。第一節企業發展過程與經濟結構之背景；第二節 社會道德水準低落；第三節傳統會計方法無法完全適合時代之需要；第四節其他影響 會計水準之因素；第五節本章彙述。 第六章 結論及建議。第一節結論；第二節建議。

根據聯合國貿易暨發展會議（UNCTAD）的世界投資報告(WIR,2008)，全世界的外國直接投資流入量自2004年開始連續四年持續成長，2007年達到18,330億美元。台灣2007年的FDI流入在東亞、南亞及東南亞開發中經濟體位居第七；台灣2007年的FDI流出在東亞、南亞及東南亞開發中經濟體位居第六，相對於FDI在全球及台灣的表現，台灣在簽署租稅協定這條路上就顯得辛苦許多。最近的文獻有開始探討租稅協定對於FDI的影響，理論上都給予租稅協定正面的評價，不過在實證上很少證據顯示租稅協定與FDI的正向關係。本文是要探討雙邊租稅協定對於外人對台直接投資與台灣對外直接投資的影響，期間為1980年到2007年，實證結果顯示，雙邊租稅協定對於台灣與協約國之間的FDI流入沒有增加效果，代表租稅協定對於台灣與協約國，消除重複課稅與逃漏稅的功能才是最重要的。

推動外國企業來台上市為近幾年來我國證券市場重要政策之ㄧ，本研究嘗試比較我國及主要競爭市場香港、新加坡、上海、深圳等”主板市場”上市標準及競爭優劣，透過實證分析、問卷統計、訪談承銷商團及個案分析等方式，瞭解外國企業對上市標準的看法與偏好、區分本國及外國企業標準及有無因應短期波動豁免放寬之必要、了解我國吸引外國企業之優勢、並就推動外國企業來台上市提出具體分析建議。 因本國及外國企業上市標準不一，致外界時有獨厚外國企業、或本國企業可能採取迂迴上市之疑，本研究統計及問卷顯示，本國及外國企業之標準尚屬衡平，與競爭交易所比較亦未過於寬嚴、如採取更具彈性之上市條件應可吸引更多類型企業；因註冊地、營運地、上市地之法制及實務運作差異及監管原則不同，為外國企業來台上市最主要之挑戰。 在提升國際化兼顧股東權益保護前提下，本研究建議推動大型台商及外國科技企業來台，增加多元獲利標準且一致化本國及外國企業上市條件、或另設「國際板」明確區分適用不同上市條件及監管原則；積極界定在台上市外國企業之法源以為監管及爭訟依據。 歷經首家外國企業長達數月申請上市時程，至逐步擬定政策原則及數家大型台商陸續掛牌上市，欣見主管機關及交易所修訂法規制度，如：將外國企業來台上市(櫃)納入公開發行、證券交易法另設「外國法人」專章及過渡期間第一上市公司管理作業辦法……、預審制度、專家諮詢等，與本研究之建議多所相近，筆者有幸參與首家第一上市公司審查作業，亦正從事外國企業上市後管理制度之研修，藉由實際觀察後續發展印證本研究分析結果，並希望持續提供證券市場更多具體建議。

隨著大中華經濟的迅速發展，許多中國企業為配合其長期追求成長之資金需求與其個別特定目的，尋求於最適地點上市籌資或再次籌資已經是其經營環境中極為重要之一環。優質的中國企業是亞洲各國極力爭取投資及招攬上市掛牌籌資的貴客，尤其在兩岸關係逐漸和緩之下，台灣資本市場如何突破目前法規架構下發展對臺灣投資環境與金融產業發展競爭力之最為有利的方式是目前政府部門努力的方向之一。 本論文將藉由探討東亞各證券市場之發展現狀與特色﹔以及將中國企業已在中國上市、香港上市與台灣上市之營運面與證券交易面之表現，由已上市境外企業其後財務效益，檢視東亞證券市場籌資之關聯性問題與上市決策之選擇關鍵。這項研究將有助於瞭解，從資本市場的角度來看，那個地區或區域經濟會較具競爭力，未來從資金面來得以分析台灣經濟或證券市場的相對競爭力，得以對台灣證券市場國際化方面提出具建議性建議。本論文根據資料的收集與數據的呈現顯示出製造產業適合於台灣資本市場籌資，也最能夠讓台灣發展成為「亞太金融中心」，也將有別於目前兩岸ECFA的經濟發展。

「全球化」概念自90年代起席捲全世界，帶動了經濟、文化的區域整合。隨著國家疆界的消失，跨國企業的影響力與日俱增，引發全球勞動、商品，甚至是文化的一致化。尾隨全球化概念興起的是強調異質與多元的「在地化」，目的在於維持本土的文化獨特性。兩概念互相碰撞之下，「全球在地化」(glocalization)於焉誕生，也帶動了文化創意產業的蓬勃發展。 跨國企業在全球在地化的新思潮下，紛紛展開一連串的在地化策略。本研究選定統一星巴克作為研究對象，欲研究該品牌身為一個極具代表性的跨國企業，如何在台灣執行在地化策略，其中被取用的文化創意元素又是哪些？ 研究發現，統一星巴克在地化策略主要從周邊商品與特色門市兩個面向上落實，在周邊商品方面：商品力求呈現在地文化特色，商品上文化創意元素的改變也反映了社會現況的改變。但在力求在地化商品的一致性時卻也容易缺乏創新的設計與變化，配合重大藝文事件所發形的周邊商品也成為記錄在地文化的素材之一。在特色門市方面：特色門市在原有文化與歷史建築中加入品牌元素，塑造情境溝通在地故事的同時，也向消費者溝通品牌文化。特色門市亦考量周邊環境與在地需求，創造全新的門市融入當地市場。本研究亦透過焦點座談法，從訪談內容中，找出消費者至特色門市消費或購買在地化商品背後的動機與想法。 文末從文化創意的角度探討，消費者確實受到挑選過的元素影響接受其符號意義與情境，產生認同。在地商品與特色門市被賦予了文化的神聖性，除了物質上消費，也達成了精神上貼近在地文化的愉悅。周邊商品與特色門市塑造了符號空間供消費者體驗，消費行為也成了使符號隱含義再現的途徑。

在過去二十年台灣產業的轉型中，進入中國大陸市場或生產基地移轉到中國地區的台灣企業，許多都是第一次嘗試跨國經營的國際化經驗。在實務的觀察，大部分的台灣企業國際化的經驗都很粗淺，對管理制度的移植、經驗文化的傳承，在應用於中國大陸地區的營運管理上，許多都在試誤階段，很難或無法複製企業依附於企業文化上的的核心能耐。西方多國企業，過去多年國際化的豐富經驗，在實務上已有一套既成模式可以參考運用。這樣的模式是多國企業已在全球其他地區操練過最佳實務，應用在中國地區的經驗，將是台灣企業可以借鑑的地方。 在大陸地區要如何操作母公司企業文化的輸入，才能得到最佳的效果，至關重要，也是本研究所關心的課題。吾人認為下列的問題對於建構企業文化移植至海外子公司的最佳模式有著重要的影響。(1)母公司企業文化在植入過程，是否需要修正以適應當地文化？(2) 人員招聘與人才甄選過程，是否植入企業文化篩選機制？(3) 多國企業如何系統性的輸入母公司企業文化至海外子公司？本研究透過文獻探討，及西方多國企業在中國大陸地區子公司的個案訪談，對於上述問題進行研究，經過整理歸納，希望達到以下目的：(1)確認影響母公司文化輸入海外子公司員工的關鍵因素，以利廠商在進行母公司企業文化移植過程中，減少失敗的風險。(2)確認西方多國企業母公司企業文化對海外子公司員工的輸入模式，以協助廠商衡量自身特性後，能自行規劃及導入可行的企業文化移植方案。 本研究的主要發現是(1) 多國企業在中國大陸地區子公司導入企業文化過程，雖不必須調整核心價值理念，但執行的方式須融入當地特色。(2) 多國企業為有效經營跨國業務，會挑選與母公司文化價觀相符的人員。(3) 有效傳輸企業文化的模式是以企業文化為核心緊密地與人力資源管理體系結合，並配合嚴密的行政控制，就能有效地複製母公司企業文化。(4) 穩定的高層管理團隊是落實海外子公司企業文化的關鍵因素。

N/A / In the previous academic studies, there are different views on the pros and cons for diversified firms and focus firms. On the other hand, most of previous works show that going to globalization is quite a definite trend and able to generate values for its shareholders. Both topics are especially critical for contemporary multi-business multinational firms, of which GE is a very typical example. In this study, we intend to conduct comprehensive analysis of the business and financial strategy that GE uses to grab deeper understanding of how a globally diversified company should leverage its competitive advantages to pursue growth and great performance. We also provide our views on some of the potential issues for firms like GE and recommend some measures to be done to make those companies more financially sound. From the result of our case study, we primarily conclude that diversification is good if the company can leverage the power of its various businesses and use the resources of one business to support the others in a reasonable manner. It is also crucial that the diversified firm should do its best to maintain its transparency to the outsiders to remove their concerns about information asymmetry. Furthermore, from the case of GE, it is also suggested that globalization should do a company with the scale like GE’s more good than harm. Going globally is actually an inevitable direction for most of the companies in the future.