由政府財政赤字逐年擴增，重大公共工程投資建設金額龐大，為降低政府支出，近年來引進歐美成功經驗，直接由民間參與重大工程建設及營運，而其中專案開發最主要成功因素之一，即是資金來源，因此專案融資的執行則為專案成功的要點。 本人從事金融、授信多年，其中所接觸許多專案融資，在工作之餘，有幸能進入政大EMBA進修，使得從事實際業務的情形，可與理論結合，找出真正工作問題的答案，並培養獨立思考的判斷力。 觀察專案融資的相關論文不多，大部分報告討論其成功的原因，又專案性質極為機密，因此為凸顯特色，本人將實際曾經評估過的個案，分析研究，探討專案融資常績效不彰的原因，進而提出改進之法，備供研究或從事專案開發，尋求資金來源的相關建議。

文化對專案管理和執行的影響

近年來，由於全球經貿的日益開放、科技快速發展以及知識經濟所帶來的競爭新局，使得各國產業的競爭力皆受到嚴峻的考驗，特別是高科技產業，若無法快速地研發出新科技或新產品，滿足市場客戶的需求，企業勢必遭受淘汰。「研發」儼然已成為維持企業長期成長及競爭地位的不二利器。 然而面對快速成長的研發經費，產業環境的迅速變動、市場顧客需求的快速消長，企業經營者如何讓研發專案發揮其最大的效益，這對於企業未來的成長有長遠且重大的影響。在近來的許多的研究中發現，研發專案組織設計、專案規劃、執行與控制、良好的績效評估、人力資源與成果管理，皆是研發專案關鍵成功的因素，但國內學者並未對這些議題進行綜合性探討，因此，本研究將以國內IC設計產業為研究對象，對研發專案之工作環境、專案領導人能力、團隊運作與專案績效做一整合驗證性的研究，並利用線性結構相關模式（LISREL）來探討四個構面間的關係，所得到的結論如下： 1.在研發專案中，工作環境對專案領導人能力有顯著的正向關係。 2.在研發專案中，工作環境對團隊運作有顯著的正向關係。 3.在研發專案中，專案領導人能力對團隊運作有顯著的正向關係 4.在研發專案中，工作環境對研發專案績效有顯著的正向關係。 5.在研發專案中，團隊運作對研發專案績效有顯著的正向關係。 6.在研發專案中，專案領導人能力對研發專案績效不具顯著的正向關係。

企業存在的目的與價值在於提供客戶所需的商品或是服務。企業若想永續的經營，就需要能夠持續提供滿足客戶需求的商品與服務。對科技公司來說，能夠有持續推出好的專案，才能持續開發出好的商品。如何能持續推出好的專案，便是各科技公司非常重視的議題。本文想探討的議題是有關專案成功的要素，專案管理以及公司組織文化與組織學習對開發新市場專案成效的影響。 文獻探討中發現，專案管理、組織文化、組織學習雖皆對專案的成效皆習習相關，然而影響的方式與層面有所不同。專案管理主要是探討以何種方式與方法，能夠有效的讓專案進展得更順暢，更為有效的管理，對專案的成效直接的影響。而組織文化與組織學習是屬於企業經營層面的部分，會對專案管理的方法與方式產生影響，並間接影響專案的成效。然而，專案管理方式亦受到組織文化與組織學習的影響。僅有專案管理制度，而未能有適切的組織文化與組織學習能力配合，專案管理制度亦不能發揮其效果。 根據第一章所述之研究動機與第二章之文獻探討，本研究提出研究架：包括組織文化、組織學習、專案管理等三構面。本研究以一家上市科技公司為研究對象，深入探討該公司三個具有不同創新科技的專案，並藉由深度訪談該的高階主管、公司專案經理與參與團隊成員，以收集本研究所需要的資料。 本研究得到的結論包括，一、組織文化對專案組織類型與結構有重大的影響，而專案組織類型與結構專案成效有重大的影響。二、組織學習與知識管理非常重要。好的組織學習能力與知識管理，會讓專案開發流程更為順暢。三、不同專案特性應採用不同且適當的專案組織結構。創新與突破程度越高的專案越需要高度整合的專組織結構。除了專案組織結構外，專案經理對專案具有決定性的影響。

無論是對一個企業機構，或是一個國家，推動研究發展計畫，所需的人力往往是組織內部的菁英分子，所需的資金亦相當龐大。其成果，對企業的興衰存亡，對國家經濟社會的進步，也往往是決定性的因素。但是，由於研究發展計畫進行之高度不確定性，而外界法律、政治、經濟、科技環境改變又相當迅速，計畫的追蹤與管制，但顯得更要而且必要。但是，科技研究專案計畫之執行過程，所面對的問題多屬無法預先知曉者，執行者是否在計畫推動過程掌握重點，預作防範，將是計畫成敗的決定因素。 在鑒於此，本研究即在研究之始，設定目標來探討科技研究專案計畫執行守程間所將遭遇之種種問題，並分析這些問題之間的關係，以期探討出一般在科技研究專案計畫執行過程中所需要掌握的重點。 本研究利用文獻探討法探討國內外有關專案計畫執行問題的研究文獻，以及開放式個人訪談法蒐集國內推動科技研究專案專家們的意見。歸結出來包括「上級或委託單位對計畫要求達成之目標不明確」等四十五個在科技研究專案計畫中，經常會發生的問題。再依系統化抽樣方式，擇定國內科技研究計畫執行人員六百五十位，以前述問題製成之問卷，以郵寄訪問法作意見調查。 針對問卷調查結果，先以比較分析法分析意見分佈情形，再以多變量分析方法中之多元迴歸分析、變異數分析、因素分析，及無母數統計分析法之等級相關分析等分析技術作進一步的探索。 意見分佈情形分析結果顯示：科技研究計畫委託單位的限制與繁雜的管制問題、時間及預算的管理、及執行人員與委託單位的認知差異為國內科技研究專案主持人在主持計畫的執行過程中，最常發生的問題。而法令限制轉趨嚴格、外界的抨擊、及競爭才對抗行動的衝擊等，則是最不常發生的問題。 不同種類的專案計畫間，大部份問題皆有共同的傾向，但是，少部份的問題，在嚴重程度或發生頻率上，皆有相當顯著的差異。其中，以工程類與管理類科技計畫間，以及農醫類與管理類計畫間，有較多的問題有顯著的差異。而且，一般來說，嚴重程度愈高的問題愈常發生，同時愈傾向於由上級或委託單位來解決。 經過因素分析後，四十五個科技研究專案計畫之執行問題可以縮減到十一個基本的問題構面。這些構面遭遇的頻繁程度依序為：時效管理、預算管理、專案目標規劃、專案執行規劃、採購管理、向上協商、技術管理、時效管理、內部溝通與管理、公共關係管理、及外界環境變化衝擊等幾項。各問題構面在不同專案種類、主持人的專案經驗、或是主持人的背景因素。其發生頻率幾乎都各有其差異顯著項目。 根據分析結果，本研究獲得以下的結論： 一、針對各別的科技研究專案計畫，必須依據其所欲達成的目標及所規劃的執行計畫，選取管理控制的重點建立差異衡量標準，構築衡量綱路，以構建專案管制架構。 二、管理探制重點的選取可以從專案計畫之執行成效及外部環境衝擊兩方面之十一個構面來考慮。而各評估構面的相對重要性及其衡量方法則必須由專案計畫的目標及特性來決定，重要的是必須配合計畫之策略目的。 三、在成效趨勢衝量方面不僅要考慮對專案計畫成效造成不利的趨勢，同時，也要評估有利的趨勢。因為，在行動決策時，針對不利趨勢，可以考慮修正、調整、甚至於中止專案計畫來因應之。對於有利的趨勢，也同樣可以考慮擴大專案計畫的執行面來因應。 四、在調整動作決策方面，則可以考慮目標的修正及執行計畫的調整兩方面。

本章係注意直接成本與間接成本的關係，自「如何使專案成本為最小」出發，討論控制成本的問題。使成本為最小，可自二方面來看： 一、成本的絕對數額為最小。 二、成本的相對數額為最小。 本章第一節即介紹此項概念，第二節「最小的總成本」及第三節「以延長作業時間降低成本」，皆屬使成本的絕對數額為最小。因為直接成本與間接成本皆為時間的函數，而二者對時間的關係恰好相反，故在直覺上認定：必有某一特定時間，使成本總額為最小。本章第二節即在尋找這個特定的時間與成本的組合，消除比這組數字的成本高而耗時久的不可行組合。當最低的總成本數額及專案期間為已知時，是否可能保持已知的專案期間，而使總成本進上步更減少，第三節則討論延長作業時間減少成本的可能性，並研究應延長何作業及選擇延長作業的標準。 第四節係本章的重心，討論如何使相對成本為最小的問題。所謂相對成本為最小，是指為加速作業進行而增加之成本為最小。第四節中首先討論縮短作業時間的方法，然後將注意力集中在以增加資源加速作業上，分別基於時間與成本互易可能點為連繼直線或離散點的假設，討論互易的規則，並舉例說明。最後則列舉若干實際採用時間成本互易時，可能受到的限制，以提醒使用者須與實務配合，若一味拘泥理論，反而不能發揮功效。

在全球化趨勢及網際網路、通訊科技的普及下，產業的典範轉移也逐步形成，新經濟時代中的知識已逐漸取代傳統經濟時代金錢、土地與資源的地位，成為企業創造財富的工具。以金融服務業而言，以往競爭上對於產品差異性並不大，然對於風險管控能力的不同，對於經營的績效也卻產生不同的效益。從產業價值鏈的發展上觀察，未來的競爭優勢主軸，將取決於企業知識的大量蒐集、妥善累積、迅速流通與適當應用，而組織知識則必需仰賴完善的方法論來進行運作，本研究擬從美國專案管理學會(Project Management Institute，PMI)所頒佈的PMBOK的架構，輔以平衡計分卡概念及組織能力成熟度等概念，探討銀行法務部門於銀行經營中的績效評估方法，進而據此建置一套績效評估架構，以達到組織內自動自發進行流程改善的功能，並提升整體企業的競爭優勢。 由於銀行面臨快速不同之需求與變化，如何快速調整與回應，將是未來經營管理者所面臨的課題，而傳統官僚式組織在組織回應的速度上，將難以符合消費者的需求。如何使銀行整體策略落實執行，而非流於銀行高層口號，則有賴於運用一套方法論，並據此方法來提升、改善整體銀行的能力，接受不斷變化的競爭環境。本研究透過相關文獻彙整現有專案管理理論概念，建構專業人員或部門於銀行價值鍊中的運作，並針對理論構成要素進行深入分析與探究，同時進一步探討利用平衡計分卡的績效管理工具，期望藉由個案探討的方式來提供銀行經營管理不同思考方向。

由於產業競爭加劇、工作變動速度提升，專案已經成為企業工作常態方式，我國電子電機產業自經營代工業務開始，將每一張代工訂單視為企業內部的一個生產製造專案，而轉型經營自有品牌OBM業務後，不同於過去專注生產製造階段的專案工作，品牌產品專案的執行必須包括整體產品生命週期，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應，產品專案流程涵蓋各式獨立的專案工作，隨著高度互動的專案工作成為常態，管理多個專案工作之間的互動合作、溝通協調，以及累積各個專案執行的經驗，成為組織專案管理及知識管理領域中越來越重要的工作，本研究欲了解在企業專案工作環境下，各獨立專案工作為完成創造單一品牌產品目的，專案彼此之間的互動合作，從產品專案的開發流程、專案分工溝通互動、專案團隊組織三方面，深入瞭解自有品牌產品團隊的跨專案工作互動與產品知識管理。 跳脫過往專注單一專案關鍵成功因素討論的專案管理研究，本研究針對目前企業多專案互動的常態工作環境，以動態角度綜觀探討多個專案之間的互動溝通；同時將過往知識管理文獻多以組織整體為主的角度，進一步深入專案執行階段的角度；本研究也不同於過往宏觀角度討論代工業務及自有品牌企業經營策略之研究，以微觀角度詳細描述品牌產品專案之開發流程，挑選Acer、ASUS、MIO、HTC四家台灣經營自有品牌消費性電子產品績優企業，討論Acer液晶顯示器、ASUS主機板、ASUS筆記型電腦、ASUS智慧型手機、MIO導航產品及HTC智慧型手機六個自有品牌產品個案，以「產品開發專案流程」與「跨專案知識管理程序」兩個程序構面，訪談九位帶領產品專案團隊的產品專案經理，透過實際的第一手經驗資料 ，詳細撰寫產品專案開發流程，從產品定義、規格設計、生產製造、市場銷售到顧客回應各階段之整體開發，深入分析產品專案中涵蓋的各個獨立專案工作彼此之間的分工溝通互動、專案團隊組織、專案經理工作，並探討個案產品開發與市場的互動，以及跨專案的知識管理，從市場趨勢及顧客回饋兩方面檢視自有品牌產品在技術面及行銷面的知識吸收。 研究發現產品專案開發流程包括產品定義、生產協調、市場回饋三大階段，由不同專案團隊專職各個階段，其中產品開發團隊與研發生產團隊之間的專案分工溝通互動，具有一致性的緊密互動 ；專案團隊組織方面則發現，產品專案團隊日常主要以輕量型團隊執行衍生性產品專案，而進行新創產品時，則以重量型團隊搭配平台性產品專案執行。本研究以衍生性產品專案/平台性產品之專案分類方式，發現產品專案在執行上的不同特性，對專案管理體制有許多影響，如越常執行平台性產品專案的品牌產品，與市場團隊之間的合作連結越緊密，也越重視區域行銷單位的市場回應知識與內部研發團隊的市場技術知識。 研究發現自有品牌與OEM/ODM專案流程一樣相當注重產品生產、研發製造階段，而產品經理工作多在維護與商業夥伴供應商、經銷商的關係，很少接觸消費者及產品市場面，這對大部分執行衍生性專案產品的品牌產品而言，是相當有效率的工作方式，然而，對較常執行平台性專案的品牌產品專案，產品定義必須符合市場需求，產品經理鮮少接觸消費者及產品市場面，對產品的創造發展有極大的阻礙。因此本研究建議將產品的創新程度、銷售結果、市場顧客回應與產品經理的工作績效連結，提升開發創新產品的動機與勇氣，同時徹底發揮功能性組織的力量，強化產品開發專案各階段的專業性，使各階段獨立的專案工作更緊密地互動，整合創造新產品，把顧客當成參與產品創新的夥伴，加入市場聲音，把內部測試回饋當成市場反應的領先指標，建立創新意見回饋系統平台，儲存各式礙於組織架構、專案團隊等因素無法實現的新創想法，累積組織創新能量。 本研究提出以產品家族的角度經營品牌產品專案的結論，依據產品特性規劃產品系列，讓產品經理自產品開發階段就了解產品上下代的關係、清楚產品專案代表的企業市場意義、上一代產品在市場上最受喜愛及最被詬病的特點，以及認識執行上一代產品的PM，使產品經理之間的合作更有一致性與歸屬感，藉由自有品牌產品專案團隊跨專案的互動，更積極頻繁地針對產品經營討論溝通，以經營自有品牌產品、開創新產品、強化品牌印象、開創市場佔有率為主要工作目標。使產品經理充滿經營產品的熱誠、具有執行品牌產品開發的使命感；使大量多元的產品有系統的依據各不同規格、功能、設計，以產品家族方式統整呈現於企業品牌下，使各產品特色不受混淆地在同一品牌中發展茁壯，既突顯產品獨特性，也加強品牌印象，是創造領導品牌最重要的根基。 / As the business environment goes more challenging, all the organization functional projects in different stages need to start its work earlier than the product process. All the functional projects in different stages of the product process seem need to work almost at the same time to deal with the shorter product lifecycle. Managing through projects has become a standard way of doing business and now can be seen from an integral part of many organization’s business strategies. As Taiwanese electronic product companies transformed the critical RD and manufacturing knowledge which is from the project-based OEM/ODM business experience for decades to OBM business managing, the OBM Product Project covers all the product lifecycle and has wider working process than an OEM/ODM Project. The OBM Product Project creates product by several independent projects of different RD functional areas, which led by different team leaders, processing through all the stages of the product cycle. Without well interactions among the independent projects during an OBM Product Project’s lifecycle, once the knowledge assets lost between the projects working process connection, final product of the OBM Product Project can be fail or totally not match up the original product design. So how do the best Taiwanese electronic brand products make it? In this research you will find out what the real OBM Product Project working process is of the famous brand products as Acer, ASUS, MIO and HTC. How the independent projects communicate with upstream and downstream team to make the OBM Product Project successful. Also reveal the real working detail of all kinds of project leader in project team organization under different company organization. The structure of this research for cases writing and analyzing structure is following the New Product Project process and the Sequence of Knowledge Management process as the working process sequence to discuss the communication between project leaders and the interactions between the independent projects of the Product Project steps by Four Mode of Upstream-Downstream Interaction . The case materials is interviewed from 11 Product/Project Managers, also analyzed numerous second materials from magazines, reports, conferences and so on, working on revealing the real working process form all the independent projects of the OBM Product Project.

傳統的專案管理工具及技術，經多年的發展及演進，早已獲得證實可以提高人類管理及控制的能力；特別是一些大型及複雜的工程或開發專案計畫。但是新型態的專案管理應用趨勢，則以中╱小型專案計畫的方式大量出現：共用的資源、協調式的工作執行及管理、有限人力╱資源的排程及競爭，皆為多重式專案管理需求的特質。其應用範圍則不僅限於大型之企業組織，一般如高階主管、第一線經理、腦力工作的白領階級或競爭巿場的從業人員；凡具有高變動、高時間壓力、資源導向、需要同時掌握多重訊息的工作者，都需要此一多重式專案管理工具及技術的支援。 　　然而完整的多重式專案管理，其所涉及之環境及問題遠較單一專案為複雜；以企業為例，一般必須結合企業之營運╱運作計畫管理(programme management)、計畫組合管理(portfolio management)、成本╱資源相關之預算作業，方能成為企業策略、決策管理運作的一部份。隨著環境的快速變遷，多重式專案類型的管理及決策支援的需求日益迫切，並逐漸成為企業生存競爭管理、決策應用上重要且必備的工具。如何運用現代化的專案管理方法、技術及工具，結合應用面質實問題的多樣、多變處理模式，加上現代化資訊科技的應用；提供一個具有彈性及應變能力的多重專案管理資訊體系。多重專案管理資訊系統的開發，唯有同時考量及整合應用、概念、實體層面之知識、技術、及經驗，才能適時提供一個經濟、有效及實務上可行的途徑。本文所探討的物件導向系統層次質及結構發展方法(OOSDH)，即為提供一個多重專案管理資訊系統開發，及應用、概念、實體整合的一個發展架構。 　　研究過程使用原型系統開發方法，以我國政府機關的預算作業計畫為例，探討多重專案管理的特質及資訊系統應用發展屬性；研究發現多重專案管理具有顯著的資源導向、層次結構、作業╱程序管制、多元化資訊觀點及時間導向資訊應用需求等特質。資訊系統的發展必須融合開發過程資訊，提供更大的更新、調整及逐步成長等彈性需要；所以軟體整合支援環境為系統建置及運作的必要基礎，一個整合的進入介面╱畫面子系統，加上資料庫整合之應用可作為多重式專案管理發展一個值得深入研究及探討的方向。

在現今微利時代的競爭環境下，企業為了強化本身競爭優勢，無不致力於持續改善企業流程效率。對工程產業界而言，流程是否有效率，重點在於工程專案管理在各階段執行時的績效，包括了：評估、規劃、設計、採購、施工、安裝、監造及試車運轉等階段。以期望能夠節省工程管理人力，簡化施工流程，縮短工期，嚴控預算成本，提昇工程品質和顧客滿意度，達到預期的獲利目標。 傳統工程產業界對於專案執行，習慣上根據往常作業流程及經驗在各階段去發揮，督導的重點較偏重於事後的考核，或最後的財務數據為主。由於專案執行的過程並没有詳實記錄及檢視，因而經驗的累積和吸取教訓無法有效傳遞，導致在預算超支追加、無法掌控完工時程，以及不良的設計品質等現象重複發生。因此，藉由目前製造業常用的六標準差流程改善手法，找出關鍵的缺失，有效解決問題並減少專案落差，進而獲得一種改善流程效率和降低成本之經營模式。 本研究採用個案分析法，針對A個案公司兩個案例，其導入六標準差改善程序之界定、衡量、分析、改善、控制等五大步驟，透過實際個案之演練落實理論基礎，找出專案管理的核心流程，對於工程建廠在專案管理掌控能力的提升，將有所依循。 / Nowadays, under such a competitive environment in meager profit, every entrepreneur makes their efforts to improve business process management in order to intensify their competitive advantage. In engineering industry, to build up good business process management with efficiency, it depends on the performance of each stage of the project execution which includes evaluation, estimate, plan, design, procurement, construction, installation, supervision and operating test. Consequently, it can not only save manpower and simplify construction process also shorten schedule to under control of the cost, so as to enhance engineering quality and customer satisfaction to reap a planned profit after all. Traditional engineering industry is accustomed to execute the project according to the stark processing and the previous experiences in each stage that only focus on post-evaluation audit, or the last financial data. Without making particular record and survey during the project execution, people cannot gain sufficient experiences efficiently which result in an excess budget, out of control schedule and poor design that happen continually. Therefore, by using Six Sigma improvement process technique is commonly used in current manufacturing business, we can find out the critical defect and solve each problem efficiently to lessen project gap. Thus, it can achieve a way of improving more efficiency and less cost as business model. This research applies to Case Study which focused on A company that will use the procedure of Six Sigma as Define, Measure, Analyze, Improve and Control. Through a fundamental basis by real case study, it is easier to find out the vital process of project management. It will help industries enhance the capability of good manipulation of project management in setting up a plant.