La coloration est un vecteur de la qualité des produits qui permet aux entreprises de renforcer leur communication, d'affiner le positionnement de leur offre et de dynamiser un marché qui se banalise. Elle met en jeu des processus de décoration qui sont en pleine mutation, génère des coûts spécifiques et nécessite une gestion de la diversité. Face à ces enjeux, des incompréhensions entre les industriels et les coloristes engendrent des dérives des délais et des coûts des projets. Afin de passer d'une pratique isolée de la coloration à une conception intégrée au processus de conception global du produit, nous avons entrepris de formaliser l'intervention des coloristes. Pour ce, nous avons alors avancé deux hypothèses de recherche.

En gestion de projet, les procédures de pondération sont associées à l'évaluation de paramètres intervenant dans les processus de décision. Malgré cet enjeu les outils du terrain sont très souvent peu adaptés aux exigences projet. Certains conduisent même à des résultats inexacts. Parallèlement, les solutions disponibles dans le monde de la recherche ne présentent pas toujours la souplesse nécessaire à leur exploitation immédiate sur le terrain. Ce travail de thèse apporte des éléments de réponse tant sur le plan théorique que pratique. Il s'inscrit dans le cadre plus particulier des outils dit de tri croisé. Cette désignation englobe toute méthode ramenant le problème à un ensemble de comparaisons binaires des éléments à pondérer pour simplifier la tâche du groupe de décision.<br />Nos apports consistent tout d'abord en une plus grande flexibilité dans la prise en compte des opinions des décideurs. Une formulation mathématique générale du problème est proposée ainsi que des perspectives, basées sur la logique floue, en vue d'une meilleure gestion de l'imprécision inhérente au jugement. Notre contribution se situe aussi au niveau de la détection et du traitement de l'incohérence induite par l'agrégation de comparaisons binaires comportant le plus souvent une part d'information redondante sans être nécessairement concordante. Un indicateur de cohérence original est proposé de même qu'une procédure itérative en vue de l'amélioration de cette cohérence. De plus, l'introduction de la notion d'entité votante permet d'envisager une plus grande variété de stratégies de vote et de cibler l'assistance apportée au groupe de décision. Enfin sur le plan pratique, un concept original de plate-forme de tri croisé asynchrone et réparti est proposé. Il offre une grande souplesse au niveau de la conception et de la conduite d'une procédure de tri croisé en projet. Une maquette informatique a été développée en vue de valider une partie de ses fonctionnalités.

Le management de l'innovation est défini ici comme l'ensemble des actions à conduire et des choix à effectuer pour favoriser l'émergence, décider du lancement, et mener à bien les lancements de nouveaux produits ou les mises en place de nouveaux procédés de l'entreprise, pour accroître sa compétitivité.<br />Adoptant une méthode de « recherche intéressée » nous avons pu identifier les questions actuelles de management de l'innovation avec les responsables de grandes entreprises françaises appartenant à des secteurs d'activité variés. Parallèlement, nous avons réalisé des études de cas approfondies dans une douzaine d'entreprises sur trois problématiques essentielles : la représentation des projets d'innovation chez les différents acteurs, le management des portefeuilles de projets d'innovation, et la représentation des besoins du client futur au long du processus d'innovation, mettant au jour plusieurs concepts tels le mandat d'innovation ou l'intensité stratégique de l'innovation.<br />Nous avons ainsi construit une typologie dynamique des projets d'innovation de l'entreprise, et un Modèle Systémique de Management de l'innovation, considéré comme étant le module de décision du système d'innovation de l'entreprise, agissant sur le module opérant (les projets d'innovation eux-mêmes) et utilisant pour se faire les informations fournies par le module d'information du système innovation. Nous montrons alors que c'est par des structures organisationnelles, avec des modes de décisions et avec des outils de gestion spécifiques de management de projets et de management de portefeuilles de projets, que l'entreprise peut espérer se mouvoir sur une deuxième boucle d'apprentissage lui permettant d'innover de façon pertinente et efficiente.<br />La modélisation que nous proposons se situe dans un contexte marqué par l'arrivée massive des technologies numériques dans l'entreprise, nous conduisant au concept de technologies managériales.

Les Progiciels de Gestion Intégrés (PGI) sont aujourd'hui la clef de voûte du Système d'Information de gestion de la majorité des entreprises. Ils sont considérés comme des vecteurs du changement organisationnel et censés contribuer à améliorer l'intégration organisationnelle. Il existe cependant une grande incertitude sur le bon déroulement des projets.<br /><br />En effet, les différentes remises en cause (des tâches, des métiers, du pouvoir ou de la finalité de l'entreprise) sont potentiellement sources de conflit, reflet des divergences d'intérêt et de représentation des différents acteurs concernés. Dans ces conditions, chaque décision peut être l'objet d'une négociation entre les parties prenantes, alimentant ainsi l'incertitude sur le résultat du processus de mise en place. <br /><br />L'analyse en profondeur d'un cas de mise en place d'un PGI a toutefois permis de vérifier que cette technologie permet de réaliser l'objectif d'intégration, au prix d'une réduction très forte des marges de manœuvre des acteurs. La thèse met en évidence, dans les circonstances spécifiques observées, la stratégie employée par la direction du projet et les facteurs déterminants du succès. Ainsi le PGI, associé au BPR (Business Process Reengineering), joue-t-il le rôle d'un outil de gestion aux mains des dirigeants afin de réaliser un changement organisationnel. Cette vision téléologique du changement met en avant le potentiel du PGI pour intégrer et standardiser l'organisation.

L'intégration d'une démarche orientée vers le développement durable (DD) dans les organisations implique au-delà des motivations, des méthodes structurées et structurantes. Ces méthodes que l'on pourrait nommer outils de mise en œuvre du DD sont orientées vers un objectif commun, une performance globale (PG). À ce jour très peu de méthodes sont proposées aux sociétés d'ingénierie pour atteindre cette PG. Sans doute est-ce dû aux spécificités typologiques de ce type d'organisation de maîtrise d'œuvre (MOE) qui est partagée entre deux univers que sont la maîtrise d'ouvrage (MOU) et un ensemble de parties prenantes complexes (PP). C'est dans ce contexte que nous abordons notre sujet de recherche : comment la réponse à des attentes de la société peut-être un élément de la stratégie économique de l'entreprise ? C'est pourquoi notre idée est de proposer des méthodologies applicables au métier de l'ingénierie afin que ces entreprises puissent intégrer une démarche volontaire dans leur organisation pour le DD par la RSE. Dans le cadre d'une recherche-intervention nous avons donc posé les bases de réflexions au développement de processus d'intégration de la RSE non pas à l'échelle de l'organisation mais à l'échelle du métier. Par le développement d'un outil d'intégration d'une démarche de RSE construit sur la base de la norme ISO 26000 et de la norme expérimentale Afnor X30-029 nous avons pu faire évoluer dans le contexte de l'ingénierie pharmaceutique, les bonnes pratiques d'ingénierie en créant un modèle d'ingénierie responsable donc durable.

Le but de cette recherche exploratoire est d'une part de caractériser la qualité de la communication et le niveau de confiance entre deux acteurs opérationnels de projets de développement international : le chef de projets de l'entreprise sous-traitante et le coordonnateur national du projet. Il s'agit, d'autre part, d'identifier la relation entre la qualité de la relation et le succès plus ou moins marqué d'un projet de développement international. Pour ce faire, nous nous appuyons sur les travaux des professeurs Diallo et Thuillier relatifs aux critères de succès des projets de développement international. Nous nous basons aussi sur les travaux du professeur Lehmann relatifs à la communication et au management de projet. Notre travail est à la croisée des 3 champs suivants : les projets d'aide au développement international, les relations interpersonnelles (Communication et Confiance) et les facteurs/critères de succès des projets. La grande originalité de cette étude réside dans sa nature qualitative. Notre question principale est : Quels sont les liens entre la qualité de la relation entre le coordonnateur national du projet de développement international et le chef de projet de l'agence d'exécution ou de l'entreprise sous-traitante sur le succès du projet? Plus spécifiquement, nous nous interrogeons sur ce qui caractérise la qualité de la relation entre le coordonnateur national et le chef de projet et l'influence de la qualité de la communication et du niveau de confiance dans la relation entre le coordonnateur national et le chef de projet sur le succès du projet. Nous utilisons un paradigme interprétatif avec une approche qualitative et nous collectons nos données par des entretiens semi-dirigés d'environ 1h sur un échantillon de 13 praticiens dont 4 coordonnateurs nationaux de projets et 9 chefs de projets. Enfin, nous traitons ces données par une analyse (manuelle) de discours. Cette méthodologie nous permet de remarquer entre autres que la qualité de la communication entre les deux parties prenantes peut être bonne sans que le projet soit considéré comme un projet à succès. Nous observons aussi que malgré un niveau de confiance élevé entre le chef de projet et le coordonnateur national, un projet n'est pas toujours jugé comme étant un projet avec un niveau de succès élevé. Cette recherche confirme l'importance de la communication et de la confiance entre les acteurs clefs sur le succès des projets de développement international, ce qui est conforme à la littérature classique en gestion de projet. Elle s'inscrit dans la même tendance que les recherches sur les facteurs et les critères de succès de projets depuis quelques années (Diallo et Thuillier, 2002, 2005 ; Bouchard, 2008...). ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : gestion de projet, facteurs et critères de succès, communication, confiance, développement international.

Chaque année, les entreprises nord-américaines dépensent des milliards de dollars dans des projets en technologies de l'information. Plusieurs de ces projets ne connaitront pas de succès. L'échec n'est pas causé par un manque de ressources financières ou par une mauvaise utilisation des technologies. Une grande partie des projets échouent par manque d'expertise en gestion de projet. Malgré les apparences, la définition du succès en TI n'est pas facile et il n'existe pas de définitions universellement acceptées. Les projets en TI peuvent être classés dans trois grandes catégories : succès, échec et gageure (challenger). L'amélioration des processus de gestion et des processus de développement en génie logiciel ont permis d'augmenter le taux de succès des projets en TI tout en diminuant les coûts. Malgré ces progrès, le taux d'échec demeure élevé. La réalisation et l'implantation d'un projet TI amènent des changements qui doivent être gérés efficacement afin d'assurer l'atteinte de tous les bénéfices escomptés. Le rôle du gestionnaire de projet est de mobiliser et d'utiliser les ressources de l'entreprise afin d'atteindre un objectif spécifique : la livraison des artéfacts pour lesquels le projet a été mis en place. Un projet TI envoie des signes bien avant d'être en situation d'échec. Bien qu'il n'existe pas de liste exhaustive, plusieurs études ont identifié des facteurs critiques ayant un impact sur le taux de succès et/ou d'échec en TI. Ces facteurs peuvent être divisés en deux groupes. Dans le premier groupe, on retrouve les facteurs critiques de succès et, dans le second, les facteurs critiques d'échec. Plusieurs études identifient les facteurs critiques ayant un impact sur le succès d'un projet TI. Ces facteurs sont classés et pondérés par les chercheurs comme s'ils étaient indépendants les uns des autres. Parmi ces facteurs, la communication et coordination est identifiée comme un des facteurs critiques du succès par la littérature. Nous croyons que cette dernière peut être utilisée pour mesurer la tendance générale du projet. Ce facteur a possiblement des impacts importants sur les autres facteurs critiques, ce qui le rend intéressant et digne d'approfondissement. ______________________________________________________________________________

Cette thèse examine les facteurs clés de succès, les interactions entre eux, et leur relation avec les dimensions du succès des projets d'aide au développement. Elle s'articule autour de trois articles de recherche, l'un conceptuel sur l'expérience des agences d'aide en matière d'identification des facteurs clés de succès (FCS) de leurs projets et les deux autres, empiriques, qui épousent deux perspectives : celle des superviseurs de projet des agences d'aide multilatérale au développement notamment la Banque mondiale et celle des coordonnateurs de projet sur le terrain, en l'occurrence en Afrique. Sur le plan méthodologique, ces travaux adoptent une approche contingente de l'étude des projets et de leur succès; et les données ont été collectées par questionnaire. D'abord, la thèse fait le point sur l'expérience des agences d'aide dans l'identification des critères et des FCS des projets de développement. C'est l'objet du premier article qui s'intitule : « Identification des critères et des facteurs clés de succès des projets dans la documentation des agences d'aide au développement ». (Une toute première version de ce papier a déjà fait l'objet de publication dans la Revue Management & Avenir sous le titre : « Les agences d'aide au développement font-elles assez en matière de formulation des facteurs clés de succès des projets? »). L'objectif spécifique de ce premier article est de mettre en évidence les critères et les FCS que les agences d'aide au développement utilisent, d'analyser l'évolution des critères et des FCS à travers les décennies de développement et de faire un rapprochement entre la gestion de projet et la gestion des projets de développement international. Dans ce premier article, nous présentons les agences d'aide dans leur diversité et dans leur contribution au développement et nous envisageons les projets comme des vecteurs du développement. Ensuite, nous tentons de définir les concepts de résultats de développement, de succès, de critères de succès et de facteurs de succès des projets de développement avant de présenter les critères de succès et les FCS des agences d'aide. Puis nous analysons l'évolution des critères et des FCS à travers les décennies de développement. Enfin, nous faisons un rapprochement entre la gestion de projet et la gestion des projets de développement international sur les critères et les FCS ainsi que sur leur évolution dans le temps. Les résultats montrent que si les agences ont bien défini et harmonisé les critères de succès, il reste beaucoup à faire pour les critères impact et durabilité, et les FCS. Ils suggèrent qu'un rapprochement entre la gestion de projet et la gestion des projets de développement international est possible et qu'en matière de succès des projets, la gestion des projets de développement international peut tirer des enseignements de la littérature de la gestion de projet pour mieux comprendre les critères et les FCS des projets de développement. Partant de ces enseignements, le deuxième article, qui s'appuie sur le premier, analyse les interrelations entre quatre FCS bien connus tant en gestion de projet qu'en gestion des projets de développement international mais captant « l'exercice global de supervision des projets de la Banque mondiale » (la conception, le suivi, la coordination, et la formation) et leurs influences respectives sur deux dimensions du succès des projets tout autant bien connues (le succès de la gestion et le succès du livrable). Cet article s'intitule : « World Bank projects' critical success factors and their interactions : an empirical investigation ». Ce deuxième article, utilisant plutôt les modèles d'équations structurelles comme méthode d'analyse statistique des données, a été accepté pour publication au PMI Research Conference 2010. (Une première version de cet article, utilisant plutôt la régression multiple comme méthode d'analyse statistique des données, a fait l'objet de publication dans les actes du 9ème congrès de l'IRNOP (International Research Network on Organising by Projects) en 2009 sous le titre : « The most critical success factors for World Bank projects : the Task Team Leaders' perspective ». Ces deux versions diffèrent dans la mesure où la seconde fait des analyses confirmatoires et teste ainsi la validité des instruments de mesure et du modèle lui-même). Dans ce deuxième article, nous mettons d'abord en évidence la spécificité des projets de développement international, les problèmes qu'ils posent, et les notions de succès, de critère et de facteur de succès tant dans la littérature de la gestion de projet que dans celle plus spécifique de la gestion des projets de développement international. Ensuite, nous posons des hypothèses sur les relations entre les FCS et les dimensions du succès des projets. Après nous procédons à une analyse factorielle en composantes principales des critères et des FCS avec le logiciel SPSS et nous analysons les interrelations entre FCS à l'aide des modèles d'équations structurel1es (estimées notamment avec le logiciel AMOS). Les résultats de ce deuxième article confirment l'existence empirique d'un facteur de second-ordre que nous avons baptisé « FCS reliés à la gestion de projet » mais captant l'exercice global de supervision des projets. Les résultats empiriques montrent en outre que les FCS affectent de façon significativement différente les deux dimensions du succès des projets et que la première (le succès de la gestion) n'affecte pas significativement la deuxième (le succès du livrable). Ils confirment aussi l'existence empirique de FCS non reliés à la gestion de projet mais plutôt reliés au projet lui-même comme le budget et l'expérience du superviseur de projet et indiquent que ces derniers ne semblent pas avoir un effet sur les FCS reliés à la gestion de projet (conception, suivi, coordination, et formation) mais captant l'exercice global de supervision des projets. Enfin ils suggèrent que dans la perception des TTL, la hiérarchie des FCS est la suivante : la conception, le suivi, la coordination et la formation dans cet ordre. Enfin, très peu a été écrit sur la gestion de projet à l'intention des gestionnaires de projet du Tiers-Monde, notamment à l'intention des coordonnateurs africains des projets de développement et la littérature est muette sur la façon d'adopter les outils et les techniques de gestion de projet importés. Quels sont les concepts, outils et techniques de gestion de projet que les gestionnaires africains des projets de développement peuvent déployer? Quel est leur degré d'application actuelle? Sachant que la planification de projet reste un FCS, quelle est la force de la relation entre l'effort de planification et le succès des projets de développement? Ce sont les questions qui sont abordées dans le dernier article : « Project management in the international development industry : the project coordinator's perspective ». Il a été publié dans la revue International Journal of Managing Projects in Business. Il met en évidence la perception des coordonnateurs de projets de développement, en fait les gestionnaires de projet dans un secteur spécifique et non-traditionnel de la gestion de projet, le développement international, et analyse la relation empirique entre l'effort de gestion de projet dans la phase d'exécution (le degré d'utilisation des outils de gestion de projet), le succès et les critères de succès des projets. Dans ce dernier article, nous abordons l'importance des outils tant en gestion de projet en général qu'en gestion des projets de développement en particulier. Nous proposons également un tableau synoptique des outils utilisés dans la gestion des projets de développement international que nous classons en trois grandes catégories : les outils d'identification et de planification; les outils de réalisation et de suivi; et les outils de mesure de performance, d'évaluation et de gouvernance. Nous donnons ensuite un bref aperçu des travaux sur le succès et les critères de succès avant de présenter et de discuter les résultats de l'analyse factorielle en composantes principales des outils de gestion de projet, et de l'analyse de corrélation et de régression entre l'effort de gestion de projet et le succès. En somme, ce dernier article suggère que le succès des projets est insensible à l'effort de planification mais supporte de façon significative l'idée que le recours au suivi et à l'évaluation peut améliorer les résultats des projets. ______________________________________________________________________________ MOTS-CLÉS DE L’AUTEUR : aide au développement, gestion de projet, critères de succès, facteurs clés de succès, planification de projet, outils et techniques de gestion de projet, Banque mondiale, Afrique, Task Managers, coordonnateurs nationaux de projet, modèle d'équations structurelles.

L’enjeu de cette recherche est celui de voir dans quelle mesure l’action culturelle s’intègre au processus de métropolisation, dans le sens d’un renforcement du poids des métropoles en tant qu’acteurs politiques de la mondialisation. Ainsi, il sera question de voir comment la culture prend part aux stratégies métropolitaines dans le contexte de mondialisation faisant peser différents impératifs à l’action publique (visibilité de l’action publique, cohésion des territoires urbains, transparence de l’action publique, intégration au système d’échange international entre métropoles…). Ainsi, essentiellement via la démarche de projet, nous pouvons parler d’une intégration de l’action culturelle métropolitaine dans le système de contraintes de la métropolisation, guidant partiellement les principes de l’action culturelle et ce qui en est attendu. Cela se traduit essentiellement à travers un processus d’hétéronomisation de l’action culturelle, sous la forme d’une intégration progressive de la culture dans une stratégie métropolitaine, achevant les processus d’instrumentalisation qui ont pu exister à partir des années 80 au profit du développement économique ou du développement social. Cette situation se traduit par ailleurs par l’évolution du jeu des acteurs de la politique culturelle métropolitaine. Il est en conséquence possible de parler d’une pluralisation de l’action culturelle. Suivant chaque contexte, cette pluralisation prend plus ou moins d’ampleur et s’effectue dans des directions différentes, requérant ainsi une forte prise en compte des logiques d’encastrement socioterritorial. In fine, cela met en exergue la constitution d’un nouveau modèle d’action publique culturelle pour les métropoles dont l’influence ne se décèle plus, comme c’était le cas des villes, dans la politique culturelle sectorisée d’inspiration d’un ministère de la culture étatique, mais dans l’action transversale et territorialisée de l’Union européenne. Dans une démarche comparative, nous nous appuyons sur l’étude de projets directement culturels ou ayant des répercussions sur ce secteur de l’action publique dans quatre villes européennes : Barcelone, Bordeaux, Strasbourg et Stuttgart. / The issue of this research is the one to analyze to what extent the cultural action is integrated to the metropolization process, in the sense of a reinforcement of the weight of Metropolis as political stakeholder of globalization. Thus, we will discuss the way culture takes part in the metropolitan strategies in a globalized context, having for consequence to weight on the different imperatives of public action (visibility for public policy, cohesion of urban territories, transparency of public policy, integration to the international exchange system of metropolises,…) Therefore, essentially through the set-up of project, we can evoke the integration of the metropolitan cultural action in a system of constraint due to globalization; system, which partially induces the principles of cultural action and what could be expected of it. This is mainly translated by a process of heteronomization of cultural action, by a progressive integration of cultural policy into the metropolitan strategies, completing the process of instrumentalization initiated in the 80’s in favor of economic and social development. This situation is also translated by an evolution of the strategies of actors, of the metropolitan cultural policy. As a consequence we can possibly talk about pluralization of the cultural action. According to each context, this pluralization is more or profound and is heading towards different directions, calling for an important consideration for socio-territorial embodiment logics. Finally, this stresses on the constitution of a new model of cultural public policy for metropolises whom influences is no more, as it was the case for cities, in a sector-based cultural policy inspired by the state-driven action of a ministry for culture, but is now anchored in the cross-sector and territorialized action of the European Union. In a comparative perspective, we are relying on the study of projects intrinsically cultural or impacting on this sector of public action in four european cities : Barcelona, Bordeaux, Strasbourg and Stuttgart.

L’ingénierie système et le management de projet sont deux disciplines essentielles dans l'industrie, et représentent deux facteurs essentiels pour la réussite des projets. Cependant, depuis de nombreuses années, s’est établie une barrière culturelle entre les praticiens de l'ingénierie des systèmes et ceux de la gestion de projet. Alors que l'ingénierie des systèmes s’intéresse aux éléments techniques, le management de projet a la responsabilité globale du projet ; de ce fait, certains considèrent que leurs activités sont indépendantes plutôt que de les considérer comme des parties d’un tout. Par conséquent, le travail coûte souvent plus, prend plus de temps, et fournit une solution non optimale pour le client. Alors comment faire pour supprimer les barrières entre les différentes équipes, les pratiques et les connaissances, afin de prendre les décisions dans le projet sur la base des vues intégrées de ces parties prenantes ? La réponse à cette question est essentielle pour assurer le succès du projet et améliorer la performance en entreprise. Cette thèse se place à l'intersection de plusieurs disciplines, notamment l’ingénierie système et le management de projet. Elle promeut le développement collaboratif de systèmes multi-technologies et la prise de décision partagée entre les parties prenantes. Notre premier objectif porte sur l'harmonisation des descriptions des processus du management de projet et d'ingénierie des systèmes sur la base des normes et guides de bonnes pratiques internationaux. Notre proposition est d'élaborer un cadre de processus fondamentaux et alignés pour supporter le management des processus d’ingénierie système qui peut être adapté à des entreprises de profils différents (PME, ETI ou grands groupes). Pour cela, nous comparons les cinq normes et guides d'ingénierie des systèmes (ANSI/EIA 632, ISO/IEC 15288, IEEE 1220, INCOSE Handbook et Sebok) et les trois normes et guides de gestion de projets (PMBoK, ISO 21500, ISO/IEC 29110) afin d'évaluer la cohérence de ces documents de référence en ce qui concerne les processus qu'ils décrivent et qui sont impliqués dans l'ensemble du projet. Au-delà de l'intégration des pratiques par l'utilisation de ce cadre, nous offrons aussi aux ingénieurs systèmes et managers un ensemble d'indicateurs qu'ils peuvent partager afin de faciliter la coopération entre eux et leur permettre une prise de décision collaboration dans le suivi et le pilotage des projets. Les indicateurs sont évalués à la fois par les ingénieurs systèmes et les managers et leur importance est décidée collaborativement à l’aide d’une méthode multicritère d’aide à la décision (AHP). Ensuite, sur la base des valeurs des indicateurs, les méthodes du chemin critique (CPM) et de gestion adaptative de la valeur acquise (EVM) sont utilisées pour évaluer l’avancement du projet et du développement du système. Quatre indices sont ainsi définis pour supporter le processus de prise de décision tout au long du projet afin de permettre la prise de décisions collaborative et de rendre celle-ci plus rationnelle. / In a highly competitive economic context, companies need to improve their performance in entire life cycle of a product. It is often found that company organization leads to segregation between systems engineering and project management, with the result that decision-making is sometimes misguided and may compromise project execution, whereas, although they each have specific visions and targets, these disciplines are nonetheless intended to serve a common objective, which is to satisfy the customer. So it is an important issue to facilitate their adoption and their joint deployment within the company, in order to improve decision-making in engineering projects. The proposal of the thesis involves bringing systems engineering and project management closer together in order to help both systems engineers and project managers assess the project progress. Based on this assessment, they can adjust the project policy dynamically through the project life cycle. In this thesis, we first harmonize the standards and guides from systems engineering and project management domains and define an integrated process groups organized into 3 groups of processes. Then we identify a set of key indicators related to these process groups, indicators are then valuated and give the evaluation of the indicator based on the analytic hierarchy process method to integrate the views of systems engineers and project managers in an additional way. On the basis of these indicators, we use the critical path method and earned value management method to assess the project progress values and define two project indexes to assess and insight the project progress easier.