The purpose of this study was to examine how Nordea could take on agile scaling, focusing on a unit of distributed Scrum teams within their departmentfor digital banking. The aim was to be achieved by attempting to identify appropriate methods and best practices - for scaling agile - to implement for the unit's success. The teams are working in isolation from each other, deployed across Scandinavia, despite the development of the same products/services. By studying the challenges of Nordeas unit, this master thesis could give some concrete examples of how a large organisation can proceed to take on the aspect of agile scaling, involving distributed teams. The conclusions are that Nordea has initiated an agile transformation, but need more uniform teams if they want optimize through synergy effects. To attempt agile scaling for distributed nonuniform teams is not recommended. The management lacks transparency and should get more involved to make an analysis on the current situation so that long-term goals can be set up. Making use of a ready-made framework for scaling is not recommended when there are few dependencies between a small number ofpeople. To continue forward the assistance of external experts, who can analyze and measure the relevant components, is recommended. Recommendations have been given to the the question formulations anda number of other relevant points. These recommendations include appropriate methods and best practices for management to proceed with, and revolve around making the team more uniform without encountering too much of a resistance.

Ifrågavarande kvalitativa fallstudie bidrar med kunskap om faktorer som påverkar samförståelse i IT–projekt som bedrivs i distribuerade team. Denna undersökning syftar till att utveckla ett empiriskt bidrag inom kontexten distribuerade IT–projekt. Fem semistrukturerade intervjuer har genomförts med anställda vid det multinationella telekommunikationsbolaget Ericsson, vilket bedriver många av sina IT–projekt i distribuerade team. Materialet från intervjuerna har analyserats med hjälp av det kvalitativa data-analysverktyget MAXQDA. I dataanalysen identifierades två nivåer av faktorer som påverkar samförståelse, vilka  definierades som förutsättningar och givna faktorer. Fortsättningsvis har de identifierade faktorerna analyserats genom en jämförelse med tidigare forskning. En av många diskussioner grundar sig i huruvida de identifierade förutsättningarna bör tolkas som ett resultat av graden av etablerad samförståelse i ett distribuerat team, eller om de snarare bör tolkas som lämpliga egenskaper för att kunna uppnå samförståelse i ett distribuerat team. Andra diskussioner innefattar vikten av en stark företagskultur kombinerat med ett starkt förtroende för företagskulturen, samt framtidsvyer för distribuerade IT–projekt. Avslutningsvis kunde följande förutsättningar konstateras: bygga relationer, fysiska träffar, tydlighet och målsättning samt följande givna faktorer konstateras: erfarenheter, kultur, språk, företagskultur och teknik.

Många företag står inför det faktum att arbetet måste anpassas till globaliseringen för att konkurrenskraften skall bibehållas. Ett sätt att göra det är att arbeta geografiskt distribuerat för att på så sätt nå kompetens och fler kunder samtidigt som 24/7-arbete möjliggörs. Men för att effektivt jobba distribuerat över tid och rum krävs en medvetenhet kring de begränsningar som det medför och hur de skall överbryggas. Sandvik IT står inför förändringar och trenden går mot fler geografiskt distribuerade team. Syftet med denna undersökning har därför fokuserats kring det distribuerade arbetets nyckelfaktorer och hur Kanban kan bidra till ett effektivt arbete. Huruvida Sandvik IT’s stödfunktion Service Development Office (SDO) kan stödja det distribuerade arbetet har också utvärderats. Informationsbasen är en sammanställning av litterära verk som böcker och framförallt vetenskapliga artiklar. Från den teorin urskiljdes fyra nyckelområden för distribuerat arbete; arbetssätt och koordinering, kommunikation, ledarskap och teamkänsla. Till detta tillkom en femte punkt som handlar om uppstart för teamet. Utifrån dessa fem områden formulerades sedan intervju - och enkätfrågor. SDO valde ut tre team som informanter, varav teamledarna/koordinatörerna intervjuades och övriga blev tillsända enkäten. Resultatet från informanterna jämfördes sedan med den inledande teorin och via en analys kunde 16 nyckelfaktorer för distribuerat arbete (inom Sandvik IT) konstateras. Några tunga faktorer som konstaterades är; Ledarens medvetenhet, ett väl förankrat arbetssätt, gemensam kunskap och social interaktion. Faktorerna kategoriserades även till; Förutsättningar, teamstart och slutligen upprätthållande och utveckling. Till stor del kunde nyckelfaktorerna och behoven täckas av Kanban, men rekommendationen är att SDO kompletterar med en utbildning för teamledare/koordinatörer. Det kom att ses som en förutsättning för det distribuerade arbetet. Svarsfrekvensen i undersökningen var god och resultatet sammanhängande och därav anses rapporten ha en hög interorganisatorisk validitet och reliabilitet. / Many companies face the fact that the work must be adapted to the globalization so competitiveness can be maintained. One way to do it is to work geographically distributed and reach competence personnel and more customers while 24/7-work becomes possible. But to effectively work distributed over space and time, a consciousness about the limitations that this entails and how to overcome them are necessary. Sandvik IT is facing changes and the trend is toward more geographically distributed teams. The purpose of this study was therefore focused on the key factors for distributed work and how Kanban can contribute to effective distributed work. How Sandvik IT's supporting group, Service Development Office (SDO) should support the distributed work has also been evaluated. The basic theory is a compilation of literary works such as books and above all scientific articles. From the theory four key areas of distributed work was identified; working methods and coordination, communication, leadership and team spirit. A fifth point was also added, which was about the teamstart. Based on these five areas the interview - and survey questions was formed. SDO selected three teams with informants, and the team leaders/coordinators were interviewed and other staff received the survey. The results were then compared with the initial theory and via analysis 16 key factors for distributed work (at Sandvik IT) could be found. E.g. leader's consciousness, a well-established work method, shared knowledge and social interaction. The factors were also categorized into: Set-up, teams start and finally maintenance and development. To a large extent the key factors and the needs could be met by Kanban, but the recommendation is that SDO complements with (in particular) an education for team leaders/coordinators. It came to be seen as a prerequisite for the distributed work. The survey's response rate and the interviews outcome were good and the result was coherent. Hence the report can be seen as a report with high validity and reliability in an inter-organizational view.

Delvis distribuerade team (partially distributed teams, PDT:s) kan beskrivas som en hybridav traditionella samlokaliserade och fullt distribuerade virtuella team. PDT:s är team som har minst en samlokaliserad subgrupp och minst två subgrupper som är geografiskt distribuerade och kommunicerar med varandra framförallt via digitala media. PDT:s har mycket gemensamt med både traditionella samlokaliserade och fullt distribuerade virtuella team, men har också specifika egenskaper och utmaningar som ledare för PDT:s behöver hantera. För den här kvalitativa studien har vi genomfört intervjuer med nio formella ledare (chefer) för PDT:s. Vårt syfte har varit att bidra med kunskap om och ökad förståelse för formella ledares erfarenheter av att leda PDT:s, med fokus på de utmaningar som ledarskap inom PDT:s innebär och ledarnas strategier att hantera dessa utmaningar. Vi har valt att intervjua formella ledare eftersom det är de som har ansvaret för att verksamheten bedrivs i enlighet med de mål som satts upp av organisationen. Vi har använt oss av en egenutvecklad analysmodell baserad på en metafor om ledarskap i PDT:s som ett hav som ledare behöver navigera i. Vårt metaforiska hav består av tre skikt. Det djupaste skiktet föreställer ledarskapets substans. Det mellersta skiktet utgörs av teorier om virtuellt ledarskap, där teorin om paradoxalt virtuellt ledarskap är en central del. Det översta skiktet i havet utgörs av teorierna om PDT:s särdrag och ledarskap i PDT:s, såsom strukturella aspekter, uppkommande ledare, virtuellt avstånd, ingruppsdynamik och olika normer för elektronisk kommunikation. Vi har läst vårt empiriska material utifrån modellen och genomfört en tematisk analys. Slutsatsen är att  arbete i PDT:s ställer nya krav på ledare. Utöver att bekräfta delar av den tidigare forskningen rörande PDT:s bidrar vi till forskningen och ledarskapspraktiken genom att ha identifierat fler paradoxer och avstånd som ledare för PDT:s måste förhålla sig till: placeringsbehovsparadoxen,gruppidentitetsparadoxen, den självgående subgruppens paradox, utanförskapets paradoxoch emotionellt avstånd. Vi bidrar också genom att tematiskt identifiera fyra nya övergripande utmaningar som ledare i PDT:s möter: strukturella utmaningar, relationella utmaningar, utmaningar som rör brist på jämlikhet och utmaningar som rör de ovan nämnda paradoxerna. Vi beskriver även strategier som ledare för PDT:s som vi intervjuat använder för att hantera dessa utmaningar. / Partially distributed teams (PDTs) can be described as a hybrid of traditionally collocated and fully distributed virtual teams. PDTs are teams that have at least one collocated subgroup and at least two subgroups that are geographically distributed and communicate with each other primarily through electronic media. While sharing many characteristics with both traditionally collocated and fully distributed virtual teams, PDTs also have their unique characteristics and challenges that PDT-leaders have to handle. For this qualitative study, we interviewed nine formal leaders (managers) for PDTs. Our aim has been to contribute with knowledge about and provide a deeper understanding of formal leaders’ experiences of leading PDTs, with the focus on challenges that PDT-leadership entails and leaders’ strategies to deal with these challenges. We have chosen to interview formal leaders because they are the ones who are responsible for the organisational activities to be conducted in accordance with the goals set up by the organisation. The leadership-in-PDTs-model we have developed is based on a metaphor representingl eadership in PDTs as a sea which leaders need to navigate. This metaphoric sea consists of three layers. The deepest layer represents the substance of leadership. The middle layer consists of virtual leadership theories, among which the theory of paradoxical virtual leadership is central. The upper sea layer consists of theories about PDTs’ unique characteristics and leadership in PDTs. These theories concern structural aspects of PDTs,emergent leaders, virtual distance, ingroup dynamics and different electronic communication norms. We have studied our empirical material based on thel eadership-in-PDTs sea model and conducted thematic analysis. The conclusion is that work in PDTs places new demands on leaders. In addition to confirming parts of the previous research on PDTs, we contribute to the research and to leadership practice by identifying other paradoxes and one more aspect of virtual distance in PDTs: location needs-paradox, the group identity paradox, the self-governing group paradox, the exclusion paradox and emotional distance. We also contribute by thematically identifying four new overall challenges met by leaders in PDTs: structural challenges, relational challenges, challenges related to lack of equality and challenges related to the above mentioned paradoxes. We also describe strategies the leaders we interviewed use to meet these challenges.

Syftet med studien var att undersöka projektledares upplevelser av att skapa och upprätthålla motivation i distribuerade projektteam. Undersökningen har genomförts via kvalitativ ansats där nio semistrukturerade intervjuer ligger till grund för studiens empiri. Intervjuerna bearbetades genom tematisk analys där tre teman identifierades. To be clear is to be kind, Bygga relationer och gemenskap, Tillit och transperens är A och O.  Studiens resultat visar att projektledare fokuserar på tydliga mål, kommunikation och social interaktion för att initialt skapa motivation i sina distribuerade team. För att upprätthålla motivation i sina distribuerade team anses relationer och gemenskap vara viktiga faktorer. Flexibilitet, lyhördhet, feedback och återkoppling används för att utvärdera och anpassa ledarskapet efter teamets behov. Studiens slutsatser visar att projektledares motivationsskapande arbete tydligt kan kopplas till Self-Determination Theory och individens behov av kompetens, autonomi och samhörighet. Det är dock viktigt att projektledare har självinsikt samt tar hänsyn till den digitala kontexten där ledarskapet utövas för att förstå och förutsäga effekterna av sitt motivationsskapande arbete.

I takt med att det blir vanligare att arbeta i team inom organisationer, utförs allt mer forskning om teamprocesser som påverkar teamens resultat och prestanda. Teamkommunikation är en teamprocess som vid upprepade tillfällen har identifierats som en av de teamprocesser som har en stor inverkan på teamens arbetsresultat. Även användandet av agila mjukvaruutvecklingsmetoder och distribuerad mjukvaruutveckling ökar och det råder delade meningar om hur väl egentligen distribuerat arbete och agila metoder fungerar i kombination. Å ena sidan bygger agila metoder på att utvecklarna har kontrollen själva, å andra sidan blir teamkommunikationen mer omständlig, eftersom den elektroniska kommunikationen kan verka begränsande. Uppsatsens syfte är att identifiera faktorer som påverkar virtuella teams kommunikationsprocesser inom agila mjukvaruutvecklingsprojekt. Fallstudiemetoden har tillämpats för att samla in relevant empiri och det valda fallföretaget är konsultföretaget Altran. Altran har ett konsultuppdrag hos en stor aktör inom fordonsindustrin och arbetar i distribuerade team inom ett agilt mjukvaruutvecklingsprojekt. Studien har utförts med hjälp av flera kvalitativa metoder; ostrukturerade observationer, en sonderande intervju och sex semi-semistrukturerade intervjuer med konsulter från utvecklingsteamen på Altran. Slutsatserna av studien är att flera faktorer påverkar virtuella teams kommunikationsprocesser. Några faktorer har dock varit mer framträdande än andra: Mångfald i teamet, som har en tydlig inverkan på kommunikationsprocesserna, eftersom Mångfalden i teamet sätter förutsättningarna för vilken grad teammedlemmarna är engagerade i kommunikationsprocesserna. Även Teamkommunikation i relation till Tillit mellan teammedlemmarna är viktig. Teamkommunikationen har en tydlig positiv inverkan på Tillit och Tillit har i sin tur en viktig funktion, eftersom det är den som avgör hur väl samarbetet mellan teammedlemmarna inom teamet fungerar. En tredje faktor som identifierats under studien är Teamkommunikationen i relation till Mentala modeller. Mentala modeller skapas med hjälp av Teamkommunikation och är en förutsättning för att teammedlemmarna ska kunna arbeta mot gemensamma mål och få ett bra arbetsresultat.

Uppsatsen presenterar vilka faktorer som bidrar till effektivitet inom distribuerade team som arbetar med mjukvaruutveckling och hur dessa faktorer påverkar effektiviteten i arbetsprocessen. Det utgör en utmaning att arbeta effektivt inom mjukvaruutvecklingsprojekt och den distribuerade faktorn, att projektmedlemmarna är utspridda över mer än ett kontor, bidrar med ytterligare komplexitet. Genom studien vill vi bidra till att göra denna komplexitet mer hanterlig. Vi har genomfört en kvalitativ fallstudie där vi har studerat ett utvalt distribuerat projekt vid ett mjukvaruutvecklingsföretag. Det empiriska underlaget har samlats in genom semistrukturerade intervjuer och analyserats utifrån identifierade teman. Vi har huvudsakligen identifierat sociala faktorer, men även några tekniska faktorer, som bidrar till en effektiv arbetsprocess. Faktorerna innefattar kommunikation, gruppidentitet, stämning, kultur och normer samt ledarskap. De innefattar bland annat att genomföra väl anpassad kommunikation och dokumentation, hålla frekventa möten, ha få grupperingar, gemensamma IT-verktyg, att främja social kommunikation, ha transparent ledarskap och att teammedlemmarna är ansvarstagande. Utöver att lista faktorerna beskriver vi i slutsatsen även hur de bidrar till att effektiva arbetsprocesser uppnås. / This thesis presents which factors contribute to efficiency in distributed teams working with software development, and how these factors affect the efficiency of the work process. Working effectively in software development projects is a challenge and the distributed factor, that project members are distributed across more than one office, brings additional complexity. Through the study, we want to help make this complexity more manageable. We have carried out a qualitative case study where we have studied a selected distributed project at a software development company. The empirical data has been collected through semi-structured interviews and analyzed based on identified themes. We have mainly identified social factors, but also some technical factors that contribute to an efficient work process. The factors comprise communication, group identity, mood, culture and norms as well as leadership. They include, among other things, implementing well-adapted communication and documentation, holding frequent meetings, few groupings, common IT tools, promoting social communication, having transparent leadership and the team members having a high level of responsibility. In the conclusion we also describe how the listed factors help to achieve an efficient work processes.

Purpose: The purpose of this study is to identify how uncertainties affect a partially distributed team. To do this, the thesis goes into the details of the different types of uncertainties and how they are handled. Design/Methodology/Approach: This research uses a multiple case study with interviews and observations as data gathering methods. The two cases study are first analyzed separately and then a cross case analysis is conducted. Findings: This study showed that uncertainties are mostly correlated to threats and therefor focus lies on mitigating them. Using agile practices allows for a greater flexibility and makes uncertainties more manageable. Practical implications: This study shows the value of following agile principles. It also shows that when choosing to have a partially distributed team one needs to weigh the negative aspects with the positive ones. Originality/Value: This study combines research conducted on partially distributed teams and uncertainties. / Syfte: Syftet med denna studie är att identifiera hur osäkerheter påverkar ett delvis distribuerat team. För att göra detta går uppsatsen in i detalj om olika typer av osäkerheter och hur de kan hanteras. Design/Metodologi/Ansats: Denna studie använder sig av fallstudier med intervjuer och observationer som datainsamlingsmetoder. Två fallstudier analyseras först separat och därefter genomförs en korsfallsanalys. Resultat: Denna studie visade att osäkerheter mestadels är korrelerade med hot och därför ligger fokus på att förhindra dem. Genom att använda agila metoder möjliggörs större flexibilitet och gör osäkerheter mer hanterbara. Praktisk betydelse: Denna studie visar värdet av att följa agila principer. Det visar också att när man väljer att ha ett delvis distribuerat team måste man väga de negativa aspekterna med de positiva. Orginalitet/Värde: Denna studie kombinerar forskning som utförs på delvis distribuerade team och osäkerheter.