Small to medium sized firms in the fashion industry are internationalizing early, which forces them to go through internal changes as they adapt to international operations and develop into larger organizations. This place demands on how such growth is managed and how resources are used within SMEs. Based on the scarce research on SMEs’ internal change process during internationalization and the lack of empirical evidence, the purpose of the study is to investigate the internal change process that takes place in SMEs when they expand and grow through internationalization. By conducting multiple case studies across three Swedish fashion SMEs and collecting data through semi-structured interviews, the purpose is to build a conceptual model explaining the internal change process. Findings revealed that internal change is a constant process of acquiring and combining resources in order to make necessary internal changes that support continued internationalization. The study also reveals the characteristics of SMEs as being inexperienced and having limited resources, and also speed of internationalization, highly affect how the internal change process develops.

The purpose of this research is to find evidence on how temporary projects change in connection to both internal organizational changes, in terms of change in management, as well as the external force of change of COVID-19. In addition, the thesis will also go into depth on how these changes have affected collaboration and work-satisfaction. The research is a case study of qualitative nature and ten semi-structured interviews, with five project leaders and five employees in a collaborative project, were conducted to enable interactions between theories and empirical findings. It was decided to obtain a case project in order to investigate how the external force of COVID-19 and the internal force of change in head management has affected the project's work settings, collaboration and the well-being/work satisfaction of the employees. Along with the interviews, the theoretical structure made it possible to perform a thematic analysis. The changes connected to the working processes and the structure given the forces of internal and external change have altered the way the employees perform and operate in the project. It is concluded that collaboration is of utmost importance and that building trust and relationships have clearly become harder in a virtual work setting, it has affected how the project participants work together towards common objectives. These major changes have also affected the work satisfaction of the project members to different extents.

Alla organisationer förändras, antingen omedvetet eller som en del av en utarbetad plan. Planerade förändringar inom organisationen kan drivas som projekt och blir då ett internt förändringsprojekt som syftar till att skapa bättre förutsättningar för organisationens verksamhet. Ett internt förändringsprojekt kan drivas av en projektgrupp under ledning av en projektledare. För att resultatet av projektet ska bli lyckat är det viktigt att projektmedlemmarna känner sig motiverade och presterar för att nå målet. Att skapa motivation och arbetsprestation i projektet faller på projektledaren. Syftet med föreliggande studie är att bidra med kunskap om hur projektledare i interna förändringsprojekt kan arbeta för att motivera deltagare i projektgruppen. Studien har en kvalitativ forskningsmetod. För att besvara forskningsfrågan har en fallstudie genomförts genom att intervjua Lean-coacher som arbetar med att hjälpa företag inom lantbruksnäringen att införa Lean i sin verksamhet. Data har samlats in från respondenterna med hjälp av semistrukturerade intervjuer. Materialet har analyserats med hjälp av en teoretisk bas utifrån Teresa Amabiles Progressprincip. Utifrån respondenternas berättelser om handlingar och arbetsätt och hur dessa kan påverka faktorer från Progressprincipen presenteras empiri och analys enligt sju teman. Analysen visar att coachernas arbetsätt och handlingar påverkar flera delar ur Progressprincipen och därför har möjlighet att påverka individers motivation och prestation positivt. Coachernas arbetsätt fokuserar tydligast på att möjliggöra Progress och att Tillåta självständighet/självstyre samt på att skapa Klara målsätningar. / All organization goes through change, either unintentional or as part of scheduled plan. Planned changes within the organization can be managed as projects and is then categorized as an internal change project aimed at creating better conditions for the organization's operations. An internal change project can be completed by a project team led by a project manager. If the outcome of the project is to be successful it is important that team members are motivated and high performing. To create motivation and work performance in the project is the responsibility of the project manager. The aim of this study is to contribute knowledge about how project managers who is responsible for internal change projects can work to motivate the project group. This study has been made using qualitative research. To answer the research question a case study has been conducted by interviewing Lean coaches who are working to help companies in the agricultural sector to implement Lean in their operations. Empirical data was collected from respondents using semi-structured interviews. The empirical data were analyzed using a theoretic framework based on Teresa Amabile and her work on The Progress Principle. Based on respondents' stories of their work and actions, and how these can affect The Progress Principle, the empirical data and analysis are presented as seven different themes. The analysis shows that the coaches' work and actions affect several parts of The Progress Principle and therefore have the ability to have a positive influence on individuals' motivation and performance. The coaches' work has a clear focus on enabling Progress and Allowing autonomy and Setting clear goals.

Anställdas motstånd mot interna förändringsprojekt är ett stort hinder som kan påverka framgången hos en förändringssatsning i en organisation (Zwick 2002). Med detta i åtanke kan organisationsansvariga vara intresserade av att lära mer om motstånd mot förändring i interna förändringsprojekt. Utifrån syftet har en preciserad frågeställning utformats: På vilket sätt hanterar projektledare motstånd i interna förändringsprojekt? Därtill har vi inkluderat en delfråga som lyder: Vilka specifika verktyg använder projektledare för att bearbeta eventuellt motstånd? Syftet med att besvara forskningsfrågan ligger i att öka medvetenheten om motstånd i interna förändringsprojekt, samt belysa vilka särskilda verktyg projektledarna använder för att hantera motstånd i interna förändringsprojekt. Vi har valt att utgå från Kotters åttastegsmodell, vilken är en förändringsmodell som beskriver hur man lyckas med förändringsprocesser. Studien är utförd med en kvalitativ metod i form av semi-strukturerade intervjuer. Intervjuerna är utförda i ett landsting och en statlig organisation med totalt sex respondenter. Respondenterna består av projektledare som varit, eller är, verksamma i ett internt förändringsprojekt. Analysen visar att det finns olika sätt att hantera motstånd. Vi har identifierat ett specifikt verktyg, systemiskt möte, som är särskilt anpassat för att hantera motstånd i interna förändringsprojekt. Utöver detta har respondenterna använt traditionella projektledningsverktyg såsom t.ex. intressentanalys och riskanalys samt givit många värdefulla exempel på hur det går att hantera motstånd i interna förändringsprojekt utan specifika verktyg. Studien avgränsar sig till att gälla projektledarens perspektiv och interna förändringsprojekt. Andra typer av projekt som t.ex. produktutvecklings-, marknadsförings-, kundorder-, evenemangsprojekt omfattas inte av denna studie. Vi har valt att även begränsa studien till verksamheter inom offentlig sektor.

Det allmänna trycket på förändringar ökar ständigt, liksom organisationers behov av att hantera och genomföra dessa. Samtidigt är förändringsprojekt komplexa och har en hög misslyckandegrad. Interna förändringsprojekt kan involvera både projektledning och förändringsledning. Skillnaden mellan dessa kan enklast beskrivas som att projektledningens fokus ligger på den tekniska lösningen medan förändringsledningen riktar energin mot att skapa förståelse och acceptans hos projektets berörda individer. Under det senaste decenniet har forskning riktat fokus mot interna förändringsprojekt och behov av kompetenser hos projektledaren. Projektbeställarens perspektiv gällande interna förändringsprojekt och då specifikt skillnaden mellan förändringsledning och projektledning, är inte studerad. Frågan är hur medveten projektbeställaren är om dessa två sidor samt om kompetenser från respektive sida beaktas i valet av projektledare. Syftet med denna studie är att ge en indikation på vilka framgångsfaktorer som projektbeställaren beaktar i interna förändringsprojekt och om dessa faktorer speglas i form av kompetenser som projektledaren önskas ha. Studien undersöker även hur projektbeställaren ser på sin roll vad gäller ansvar och uppgifter. Studien utgick från en kvalitativ metod med explorativ ansats där data samlades in via sex semistrukturerade intervjuer med projektbeställare inom en offentlig organisation. Datamaterialet behandlades sedan med en tematisk analys utifrån ett teoretiskt ramverk med faktorer inom blocken förändringsledning och projektledning. Studien visar att det finns god kännedom gällande förändringars framgångsfaktorer som nämns i teori men att de inte alltid förknippas med kraven på projektledaren. De kompetenser som projektbeställare beaktar hos en generell projektledare utökas med förändringskompetenser när uppdraget gäller interna förändringsprojekt, men då starkt beroende på vilken syn projektbeställaren har på interna förändringsprojekt. Rollen som projektbeställare beskrivs innefatta flertalet ansvar och uppgifter, varav några var utanför denna undersöknings teoretiska ramar. / The global pressure for change and adaption is constantly increasing as well as the organizations need to coop and manage this ever increasing demand for change. Furthermore, change projects are very complex in its nature and suffer from a high rate of failure. Change projects may include both project management and change management. The difference between change management and project management can be described as following: the main focus of project management lies in the technical aspect whilst change management directs the energy towards creating acceptance from the projects receiving individuals. During the last decade, research has been initiated in the field of internal change projects and the need of necessary competencies of the project manager. Still internal change projects and more specifically the difference between change management and project management, have not yet been studied from the project owner’s perspective. The question remains if the project owner is aware of these two sides and if their competencies are reflected in the choice of a suitable project manager. The purpose of this study is to give an indication of which success factors project owners valuates within an internal change project and if those reflect as desired competencies of the potential project manager. This study also includes the role of the project owner and what they themselves define their duty and responsibilities. The design of this study is based from a qualitative methodology with an explorative approach where data was collected from an organization in the public sector via six semi-structured interviews of project owners. The data was later analyzed with a thematic analyze method constructed from a theoretical framework of factors included by the two areas: project management and change management. The result of this study indicates that the project owner have good knowledge regarding the success factors of change which is mentioned in theory. However these success factors are not usually associated with the project managers qualifications. The competencies identified by the project owner to be important by a general project manager are expanded with change management competencies if the project is classified as an internal change project. The addition of required change management competencies is though highly dependent on the project owner’s vision of internal change projects. The role as project owner is described to include a variety of duties and responsibilities of which some of them not covered by the initial theory of this study.

Syftet med denna uppsats är att undersöka vilka stressorer som förekommer hos projektledare i interna förändringsprojekt. Vidare syftar uppsatsen till att beskriva vilka former av känslo- och problemfokuserad coping som projektledare använder i interna förändringsprojekt inom vinstdrivande organisationer. Utifrån den teoretiska bakgrunden om att förändringsprojekt är komplexa, kräver prioriteringar av resurser och dessutom ofta möter motstånd, identifierades fem olika problemområden inom interna förändringsprojekt. En kvalitativ metod användes för att besvara uppsatsens syfte, där semistrukturerade intervjuer med sex respondenter ägde rum på olika vinstdrivande organisationer i Värmland. En egen analysmodell låg till grund för analysen som genomfördes genom en kombination av begrepps- och datastyrd tematisk analys som skedde med hjälp av kodning. Studiens resultat påvisar tolv stressorer relaterade till identifierade problemområden. En föränderlig och otydlig väg mot målet, tidspress och hög arbetsbelastning, att behöva möta motstånd mot förändringar och kommunikationsbrist är exempel på stressorer inom de olika problemområdena. Problemfokuserade copingstrategier relaterade till interna förändringsprojekt är planera och prioritera, sätta gränser och kommunicera. Känslofokuserade copingstrategier är undvikande, aktiv återhämtning och socialt stöd. Resultatet visar också att stressorerna påverkar varandra och därmed påverkar projektledaren på ett annat sätt än en enskild stressor i sig. Copingstrategierna kan sammankopplas med specifika stressorer. Exempelvis kan stressorn tidspress och hög arbetsbelastning kopplas till den problemfokuserade copingstrategin planera och prioritera. / The purpose of this essay is to scrutinize stressors and describe problem and emotional focused coping strategies among project managers in internal change projects within for-profit organisations. Seen from the theoretical background in which projects of change are complex, demand priority of resources and above that often encounter resistance, five different areas of problems were identified within internal change projects. A qualitative method was used in which semi-structured interviews with six respondents were held at different for-profit organisations, which used a thematic analysis through coding. The result of the study shows twelve stressors related to the identified areas of problems. Examples of stressors within the different areas of problems include managing resistance to change and a lack of communication. Problem focused coping strategies related to internal change projects are plan and prioritize, create limits and communicate. Emotional focused coping strategies are avoiding, active recovery and social support. The study also shows that the stressors influence each other and in combination can influence the project in a different way. Moreover the coping strategies can be linked together with specific stressors. For example, the stressor time pressure and a heavy work-load can be linked to the problem focused coping strategy plan and prioritize.

Det finns forskning från flera olika perspektiv som har studerat kritiska framgångsfaktorer gällande arbete i projekt. Det problem som finns är att det inte finns ett specifikt genomförande för att uppnå lyckat resultat inom projektarbeten. Belassi och Tukel (1996) har tagit fram en teori att analysera projektgenomförande utifrån. Modellen behöver utvecklas med tiden och förändras för att anpassas till specifika typer av projekt, till exempel interna IT-projekt som denna undersökning behandlar. I den här studien har en fallstudie genomförts på två verksamheter där det i varje verksamhet finns ett intern IT-projekt som anses vara lyckat och ett som anses vara misslyckat. Med grund i Belassi och Tukels (1996) teori Critical success/failure factors in projects har kvalitativa intervjuer genomförts i syfte att ta reda på vilka framgångsfaktorer som är kritiska för lyckade och misslyckade interna IT-projekt. Vidare är syftet även att se om det finns andra kritiska framgångsfaktorer som kan utveckla teorin. Den insamlade empirin analyserades genom kategorisering och studiens resultat visar vilka de kritiska framgångsfaktorerna är för de två verksamheternas utvalda interna IT-projekt. Det har även skapats en utvecklad modell med kritiska framgångs- och misslyckandefaktorer som inte tidigare fanns omnämnda i teorin men som visade sig ha en inverkan på projektets resultat. Studien visade att ledarskap och kommunikation var viktiga faktorer för att uppnå framgångsrika projekt. Det visade sig också att det inte enbart var projektdeltagarnas tekniska bakgrund som spelade in utan även annan kompetens hos individerna. I de fall då det inte uppfattats som att någon utvärdering var gjord ansåg flera individer att det hade varit bra om det hade genomförts. Projektdeltagarnas kompetens och utvärdering av projektets genomförande var därför, tillsammans med externa leverantörer och användarnas stöd, faktorer som valdes att kompletteras i den vidareutvecklade modellen. Projektgruppen engagemang tas redan upp i Belassi och Tukels (1996) teori, men det framhävs i undersökningen att engagemanget bör vara objektivt. / There is research from several different perspectives that have studied the critical success factors regarding to project work. The problem is that there is not a specific project transact to achieve success in projects. Belassi and Tukel (1996) has developed a theory that can be used to analyze the implementation of projects. The theory needs to evolve over time and change in order to adapt to specific types of projects such as internal IT projects that this study addresses. In this study a case study carried out in two organizations where each one of them consist one internal IT project that is considered successful and one that is considered a failure. Based on Belassi and Tukels (1996) theory Critical success/failure factors into projects, qualitative interviews were conducted in order to determine which success factors that are critical to the success and failure of internal IT projects. Furthermore, the aim is also to see if there are other critical success factors that can develop the theory. The collected empirical data was analyzed by categorization and the results of this study show which the critical success factors is in the internal IT projects. A new model was created and developed with critical success and failure factors that did not exist in the previously mentioned theory but which turned out to have an impact on the project results. The study showed that leadership and communication were key factors in achieving successful projects. It also turned out that not only was the project participants' technical backround important to project success but also other skills of the individuals. In cases where it is not perceived as an evaluation was made most of the informants said that it would have been good if it had been done. Project participants' skills and evaluation of the realization of the project was therefore, together with external suppliers and user support, factors that were chosen to be supplemented in the refined model. The project team commitment are already addressed in Belassi and Tukels (1996) theory, but it is emphasized in the survey that the commitment should be objective.

Studien utgår från att interna förändringsprojekt inte alltid lyckas men de behövs för att anpassa och modernisera organisationen. Det är ett sätt att hantera den snabba förändringstakten i samhället och konkurrensen med andra. Antalet projekt ökar liksom kraven på resultat och på vad projektledaren ska kunna. Ett ökat fokus på människorna och på förändringsmotstånd är framgångsfaktorer i uppgiften att ändra på medarbetarnas beteende. Grunden för att leda projekt, skriver Jansson och Ljung (2009) är att hårda och mjuka perspektiv måste mötas. Studien handlar om hur projektbeställaren ser på att ge projektledare med pedagogiska kompetenser implementeringsansvar eller projektledaruppdrag i interna förändringsprojekt eftersom det finns behov av lärande vid förändringar. Teorin är kopplad till vår undersökning om huruvida organisationer kan utnyttja en dold resurs – pedagogiska projektledare – för att skapa bättre interna förändringsprojekt, att utföra de uppgifter som sammantaget kräver pedagogisk kompetens. Studien har utgått från en kvalitativ metod i form av kvalitativa intervjuer och tolkande analyser för att ge ett tillräckligt djup i svaren. För att avgränsa och samtidigt få ett tillräckligt underlag för analysen valdes sex projektbeställare ur offentlig sektor. Respondenterna hade stor frihet att utforma svaren i de semistrukturerade intervjuerna. Intervjumaterialet analyserades utifrån ett hermeneutiskt forskningssätt där vi jämförde delar av intervjuerna med intervjuerna i sin helhet för att förstå sammanhangen. Vi utgick från frågeområden om interna förändringsprojekt, projektledning och pedagogisk kompetens. Studien visar att projektbeställarna ser ett tydligt behov av projektledare med pedagogisk kompetens till förändring som kräver ett förändrat beteende och därmed arbete med människor. Fördjupad pedagogisk kompetens, d.v.s. utöver en allmän pedagogisk kunskap, liknar i studiens mening förändringsledning vilket är ett mer vedertaget begrepp. Det som skiljer i respondenternas svar är hur implementeringen hanteras och vem som ansvarar för den. Det övervägande svaret är att implementeringen ligger utanför projektet och inte hanteras av projektledaren utan av projektmottagaren som vanligtvis är projektbeställaren eller en linjechef i mottagarorganisationen. Att en pedagogisk kompetens behövs för att genomföra en lyckad implementering har uttryckts av respondenterna och studien föreslår att implementeringen värdesätts som ett eget projekt lett av en projektledare med pedagogiska kompetenser alternativt att implementeringen ingår som en av faserna i projektet när projektledaren har kunskaper om projektets innehåll och har den pedagogiska kompetensen att implementera det. / This study understands that internal change projects do not always succeed but they are needed to adapt and modernize the organization. They are a way to handle the fast pace of change in society and compete with others. The number of projects is increasing as well as requirements for results and project managers´ skills. An increased focus regarding to human and resistance change are key success factors in the task of changing employees' behaviour. Fundamentally for managing projects, according to Jansson and Ljung (2009) is that hard and soft perspectives must be used together. The study is about how project procurers look at providing pedagogical project managers an implementation responsibility or project management assignments in internal change projects, as there is need for learning to change. The theory is linked to our inquiry about whether organizations can exploit a hidden resource – the pedagogical project manager - to create better internal change projects, replace both project manager and change leader and perform the tasks requiring pedagogical skills. The study is based on a qualitative approach in the form of qualitative interviews and interpretive analyses to provide sufficient depth in the answers. To delineate and gain a sufficient basis for the analysis, six project procurers were selected from the public sector. The respondents were free to design the answers in the semi-structured interviews. The interview data were analysed on the basis of hermeneutic research in which we compared parts of the interviews to their entirety in order to understand the context, arising out of question areas of internal change projects, project management and pedagogical skills. The study indicates that projects procurers see a clear need of project managers with pedagogical skills to changes that require a change in behaviour and thus a human perspective. In the study, enhanced pedagogical skills are similar to change management, which is a more established concept. The differences in the respondents' answers are how the implementation is handled and who is responsible. The overwhelming answer is that the implementation is located outside the project and is not handled by the project manager but by the project beneficiary who is usually the project procurer or a line manager in the recipient organization. The respondents expressed, that pedagogical skills are necessary to achieve a successful implementation. The study suggests that implementation is valued as a separate project, led by a project manager with pedagogical competencies or that implementation is included as one of the phases in the project, when the project manager has knowledge of the content and has the pedagogical skills to implement it.

Tidigare studier har problematiserat förändringar på företag via hur förändringsledare implementerar dem och att motvilja till förändringar finns hos de berörda. Studien i rapporten fokuserar därför på att förstå hur ett konsultbolag inom samhällsbyggnad arbetar med interna utvecklingsförändringar. Genom att analysera förändringsledares tillvägagångssätt vid implementation av förändringar kan studien föreslå faktorer som bidrar till en mer effektiv ledning av internt förändringsarbete.Kvalitativa data har samlats in genom intervjuer med förändringsledare som tidigare har lett interna förändringar. Intervjuerna var semistrukturerade och frågorna var utformade via det teoretiska ramverket som rapporten belyser. Intervjuerna har analyserats med hjälp av teoretiska begrepp. Det empiriska resultatet bidrog till att slutsatser om vilka faktorer som är centrala för ett konsultbolag inom samhällsbyggnad vid implementering av förändringar samt vilka utvecklingspotentialer som finns.Slutsatsen kan stödja ett konsultbolag inom samhällsbyggnad att kartlägga vad som är viktigt för dem samt vilka delar de kan utveckla för en mer effektiv förändringsledning.Resultaten visar att fyra faktorer och ett utvecklingspotentialområde kan utläsas ur materialet om de förändringsledarnas tillvägagångssätt för implementation av interna utvecklingsförändringar. De fyra faktorerna är, ‘Kommunikation’, ‘Bemöta de berörda’, ‘Flexibilitet’, ‘Attityd’. Där varje faktor beskriver den generella uppfattningen som de intervjuade ledarna gett uttryck för. Utvecklingspotentialen är ‘Planera’ och slutsatsen belyser hur och varför man som förändringsledare bör planera för förändringar. Utvecklingspotentialen är en generalisering av vad de förändringsledarna tillsammans anser är viktigt samt vad teorin förstärker.De teoretiska implikationerna säger att samtliga aktiviteter inom det teoretiska ramverket inte är lika aktuella och relevanta för denna sortens företag. Resultaten visar också att de förändringsledarnas attityd till förändringen är en viktig faktor för företaget vilket det teoretiska ramverket inte belyser. De praktiska implikationerna beskriver att man som bolag kan förstå sina mest viktiga faktorer och vilka områden man inom implementeringen av interna utvecklingsförändringar behöver utveckla. / Previous studies have problematized changes in companies through how leaders implement change. Further, studies have also shown that changes can affect those who are involved in the change process by a resistance towards the new change. Therefore, the study in this report focuses on understanding how a consultancy company works with internal development-changes. By analysing formal leaders' approaches to implementing changes, the study can propose standpoints and potentials for development too be more effective within change management.Qualitative data has been collected through interviews with formal leaders who have previously led changes at the company. The interviews were semi-structured, and the questions were designed through the theoretical framework that the report highlight. The empirical result shows how the formal leaders were leading change. By analysing the findings through the theory that the writers choose as framework they found out what is important for the formal leaders when leading change and what they can do better.The conclusion should contribute to how leaders at a consultancy company works with change, what is important for them and what they can do better for a more effective change management. The results show that four standpoints and one potential of development have been discovered in the formal leaders' approach to implementing internal development-changes. The four positions are, ‘Communication’, ‘Attending the concerned’, ‘Flexibility’ and ‘Attitude’. Where each position is a generalization of what the formal leaders consider to be important during the implementation process. The potential of development is ‘Planning’ and the conclusion highlights how and why a formal leader could apply this. The potential of development is a generalization of what the formal leaders together believe is important and what the theory reinforces.The theoretical implications say that all activities within the theoretical framework are not as relevant to this typical company. It has also been found that the formal leaders' attitude towards change is important for the company, which the theoretical framework does not elucidate. The practical implications describe that a company can understand their most important standpoints and which areas they need to develop within the implementation of internal development-changes.