Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Made available in DSpace on 2010-04-20T20:08:15Z (GMT). No. of bitstreams: 0 Previous issue date: 2002-04-19T00:00:00Z / Estuda e caracteriza aspectos emergentes presentes ao longo do processo de alinhamento entre Tecnologia de Informações (TI) Estratégia de Negócio - Alinhamento Estratégico. A partir de conceito como Estratégias Emergentes, lncremetalismo Lógico, Aprendizagem Estratégica e Construção de Sentido Retrospectivo questiona a visão dominante na qual o Alinhamento Estratégico é descrito exclusivamente em função de dinâmicas formais de planejamento, qualificando essa perspectiva como incompleta. Desenvolve um referencial analítico preliminar é aplicado a uma pesquisa de caso de caráter exploratório. Com os resultados do caso confrontados ao referencial analítico previamente elaborado, apresenta um primeiro modelo explicativo para o fenômeno que se propôs a estudar.

Made available in DSpace on 2010-04-20T20:47:55Z (GMT). No. of bitstreams: 3 98350.pdf.jpg: 21481 bytes, checksum: 73b44b926f1d22f4ef9d8ae68529fe4d (MD5) 98350.pdf: 1490525 bytes, checksum: 30ca7dea7da36eb2a563f534031fc2af (MD5) 98350.pdf.txt: 528133 bytes, checksum: 97eceee9ad8de91c9f829e925c69ac20 (MD5) Previous issue date: 2004-09-01T00:00:00Z / In last years the world competition significantly increased, putting more pressure by flexibility in production and management. That caused to change of the vertical bureaucratic structures for the horizontal company, modifying the previous paradigm, of that, the competition gave between business units. The traditional bureaucratic model of organization has shown exhausted, in this way the networks formation has enabled more flexible new organizational models. The operations strategy, historically focused in business units, became an emergent field for a new analysis of the practices and existing models. As value creation and delivering are indispensable for the networks survival, it is supposed that the costumer perceived value should be connected to the business network project. This thesis propose to categorize the concurrent networks in which firms are include and present a methodological approach of investigation between the business network project and the customer perceived value. With this purpose is conducted an exploratory and qualitative study of the simultaneous nets inside the operations strategy field. The conclusions suggest that the researched business network project reflects the customer value perception. / Nos últimos anos a competição mundial aumentou significativamente o que tem levado a uma maior pressão por flexibilidade nas operações das empresas. Isso causou a mudança das estruturas burocráticas verticais para a organização horizontal, modificando o paradigma prévio, de que a competição se dava entre unidades de negócios. O modelo burocrático tradicional de organização tem se mostrado esgotado, assim a formação de redes de empresas tem possibilitado a emergência de novos modelos organizacionais mais flexíveis. A estratégia de operações, historicamente focada em unidades de negócios, se tornou um campo profícuo para uma nova análise das práticas e modelos existentes. Como a criação e entrega de valor são imprescindíveis para a sobrevivência das redes interfirmas, supõe-se que o valor percebido pelo cliente está conectado com o projeto das organizações em rede. Essa tese propõe, portanto, categorizar as redes simultâneas nas quais as firmas estão inseridas e apresentar uma abordagem metodológica para a investigação da relação entre o valor percebido pelo cliente e o projeto da rede de negócios. Com esse objetivo é conduzido um estudo qualitativo e explanatório das redes simultâneas dentro do campo da estratégia de operações. As conclusões sugerem que o projeto da rede de negócios pesquisada reflete a percepção de valor pelo cliente

Este trabalho analisa o relacionamento negócio-a-consumidor (business-to-consumer) entre uma empresa do setor de tintas do Rio Grande do Sul e seus revendedores. O estudo busca questionar a visão destes revendedores sobre o comércio eletrônico e atendimento de suas necessidades pela empresa de tintas, com o objetivo de encontrar caminhos para minimizar o impacto do novo relacionamento. Aspectos como estrutura de TI, potencial de investimento em e-business, expectativas, receios, vantagens, desvantagens e satisfação com o comércio eletrônico, entre outros, foram questionados junto a estes revendedores, resultando num perfil defensivo, com expectativas quanto à agilidade no processo como um todo e com a obtenção de informações sobre produtos e assistência técnica via site, ao mesmo tempo em que há receio quanto à impessoalidade desta nova forma de relacionamento (devido à pouca cultura Internet dos revendedores) e quanto a investir em comércio eletrônico (motivado tanto pelo receio da TI quanto pela infra-estrutura tecnológica dada como suficiente atualmente implantada nestas empresas). Ao final, os resultados são comparados com o trabalho de Labres (2001), que mediu o impacto do relacionamento business-to-business entre a mesma empresa e seus grandes clientes.

Este trabalho analisa o relacionamento negócio-a-consumidor (business-to-consumer) entre uma empresa do setor de tintas do Rio Grande do Sul e seus revendedores. O estudo busca questionar a visão destes revendedores sobre o comércio eletrônico e atendimento de suas necessidades pela empresa de tintas, com o objetivo de encontrar caminhos para minimizar o impacto do novo relacionamento. Aspectos como estrutura de TI, potencial de investimento em e-business, expectativas, receios, vantagens, desvantagens e satisfação com o comércio eletrônico, entre outros, foram questionados junto a estes revendedores, resultando num perfil defensivo, com expectativas quanto à agilidade no processo como um todo e com a obtenção de informações sobre produtos e assistência técnica via site, ao mesmo tempo em que há receio quanto à impessoalidade desta nova forma de relacionamento (devido à pouca cultura Internet dos revendedores) e quanto a investir em comércio eletrônico (motivado tanto pelo receio da TI quanto pela infra-estrutura tecnológica dada como suficiente atualmente implantada nestas empresas). Ao final, os resultados são comparados com o trabalho de Labres (2001), que mediu o impacto do relacionamento business-to-business entre a mesma empresa e seus grandes clientes.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Made available in DSpace on 2015-08-18T17:46:43Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Patricia Oliveira_304352.pdf: 430936 bytes, checksum: b8eaee0dcaf7f2ea7b096d3b0f9e0d62 (MD5) Previous issue date: 2005-12-20 / Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior / A dissertação tem como tema a hospitalidade empresarial como fator gerador de negócios na cidade de São Paulo. Considerando que a hospitalidade, enquanto modelo de prática cultural, abrange os atos de receber, hospedar, alimentar e entreter convidados ou visitantes, o trabalho busca refletir sobre a maneira como as empresas paulistanas recebem seus convidados e se este ato hospitaleiro auxilia nas negociações e concretização dos negócios entre as partes. Além disso, tenta identificar se a prática de condução de seus hóspedes a locais onde há oferta de sexo é parte da hospitalidade empresarial. Assim sendo, a busca de respostas a essa questão constitui o objetivo central deste estudo. Para tanto, esta pesquisa propõe-se, de forma exploratória, a criar subsídios para o entendimento da expressão hospitalidade empresarial, explorar as qualidades de hospitalidade dos empresários e executivos envolvidos nestas situações e identificar se a condução dos convidados aos locais onde há circulação de sexo está relacionada com esta forma de hospitalidade e como se processa este ato. A observação empírica aconteceu por meio da análise de conteúdo de entrevistas com cinco com sujeitos relacionados a partir de sua importância no processo, a saber, três empresários, um executivo e uma relações públicas. Os levantamentos bibliográficos realizados e a coleta de dados com este universo de cinco pessoas confirmou as hipóteses do estudo, de que esta forma de hospitalidade diferencia-se das outras maneiras de receber e pode ser considerada um estilo de hospitalidade. Também se confirmaram as hipóteses de que esta hospitalidade empresarial é utilizada como uma estratégia que facilita a consolidação de negócios, e de que a condução dos visitantes aos locais onde há oferta de sexo é parte do entreter da hospitalidade empresarial e, portanto, se dá por interesses empresariais e comerciais. No entanto, apesar de usual entre os personagens da cena da hospitalidade empresarial, esta prática ainda é velada.

Como as empresas decidem e implantam estratégias de internacionalização, qual o valor adicionado e como avaliar consistentemente os resultados obtidos? Procurando responder essa questão, estuda-se o caso da gaúcha Artecola, empresa avançada em sua internacionalização. Descreve-se sua trajetória internacional e expõe-se o desempenho internacional registrado pela empresa, bem como os resultados identificados pelos seus dirigentes; coletados por meio de instrumento construído em formato BSC, considerando-se as características da internacionalização e os seus benefícios potenciais (Vantagens de Custo - VC, Benefícios de Rede - BR e Oportunidades de Aprendizado - AO). São identificados os padrões adotados segundo as teorias estudadas, da vertente econômica e da comportamental. Realiza-se discussão sobre a aplicabilidade dos indicadores de desempenho empregados. O processo divide-se em cinco fases e tem início com esporádicas exportações e uma postura reativa por parte da empresa na primeira fase (1963-1971), o que justifica a falta de registros do desempenho internacional. A empresa reconhece a necessidade de atualizar-se tecnologicamente através de parcerias com players internacionais avançados. Então, capacita-se a fim de viabilizar tais parcerias; além das OA, a empresa obtém VC em processos internos, conforme os resultados levantados pelos dirigentes (1972-1982). As primeiras parcerias são estabelecidas, e as vantagens de propriedade da Artecola são alavancadas na terceira fase (1983-1996). A busca por OA e VC (em processos internos) acaba na obtenção de BR e VC nos resultados financeiros. Novamente, os resultados são levantados através de relatos. A Artecola tem a sua expansão física iniciada concomitantemente à elaboração de seu primeiro planejamento estratégico. Centros de distribuição são inaugurados, e a internacionalização passa a integrar a Intenção Estratégica. A empresa reconhece mercados com vantagens de localização e percebe que suas vantagens de propriedade podem ser neles internalizadas. O controle do desempenho internacional apresenta seus primeiros registros. O compromisso de "ser referência na América Latina" traduz-se na perseguição por BR, obtidos com VC nos resultados financeiros, na quarta fase (1997-2001). A quinta fase se estende até 2008 e é marcada pela internalização das vantagens competitivas sob a forma de aquisições. As parcerias tecnológicas suportam a manutenção dessas vantagens. A compra de empresas locais permite rápido acesso ao mercado e ao conhecimento sobre ele. A Artecola reafirma a sua Intenção, que objetiva primordialmente os BR e as VC em resultados financeiros, atingidos com OA e levantados com maior número de registros da empresa, os quais parecem ter sua evolução atrelada ao grau de envolvimento da empresa em seu processo. O conjunto de indicadores objetivos e subjetivos empregados permite a identificação dos benefícios alcançados em cada fase, à exceção da primeira. Em termos de benefícios, o processo parece seguir seqüencialmente as relações de causa e efeito que interligam as perspectivas do BSC. Interpreta-se o processo de internacionalização como sustentado teoricamente pelo Paradigma Eclético - contudo, não se pode negar o Empreendedorismo Internacional nos seus primórdios e a presença de gradualismo durante todo o período estudado, com o aumento do nível de complexidade das atividades internacionais. Isso significa que uma teoria sozinha não dá conta de explicar o processo na íntegra satisfatoriamente. / How do companies decide and implement internationalization strategies, what is the added value and how to consistently evaluate the obtained results? In search of an answer, it is studied the case of Artecola, an internationalized company from Rio Grande do Sul. It is described its international trajectory and exposed the international performance registered by the company and the results identified by its directors; collected with a BSC-format instrument, build taking internationalization characteristics and potential benefits (Cost Advantages - CA, Network Benefits - NB and Learning Opportunities - LO) into consideration. The patterns adopted are identified according to behavioral and to economic theories. It is discussed the used indicators application. Artecola's internationalization process is divided into five phases and starts with sporadic exportations and a reactive corporate attitude (1963-1971) that justify the lack of international performance registration. Artecola realizes the need for technological updating by means of agreements with advanced international players. Then Artecola get restructured for making the alliances feasible; besides LO, the company obtains CA in internal-business-processes, as pointed out by the directors (1972-1982). The first alliances are formed and Artecola's ownership advantages are leveraged in the third phase (1983-1996). The search for LO and CA (in internal-business-processes) ends with acquisition of NB and CA in finance. Once again data comes from the directors' accounts. Artecola begins its physical expansion at the same time its first strategic planning is being established. Warehouses are open and internationalization becomes part of the Strategic Intention. Artecola recognizes location advantaged markets in which it can internalize its ownership advantages. International performance registration exhibits its first records. The intention of "being reference in Latin America" means a search for NB, obtained with CA in finance in the fourth phase (1997-2001). In the fifth phase (2002 on), Artecola internalizes its competitive advantages making acquisitions. Technological agreements hold the maintenance of these advantages up. Acquiring local companies allows Artecola to rapidly access the market and information on it. The company restates its Intention aiming principally NB and CA in finance, achieved with LO and identified with much more records that seem to have their evolution linked to Artecola's level of involvement in its own process. The objective and subjective indicators all together permit the identification of the achieved benefits in each phase but the first one. In terms of benefits, the process seems to sequentially follow the cause and effect relations that connect the BSC perspectives. It is interpreted that the process is supported by the Eclectic Paradigm - despite the existence of International Entrepreneurship in its beginning and the presence of increasing commitment and level of complexity in the international activities, which means that a theory cannot satisfactorily explain the whole process on its own.

Submitted by Viviana Aguilera Cruz (viviaguilerac@hotmail.com) on 2018-09-25T13:21:29Z No. of bitstreams: 1 Trabalho aplicado_25set.pdf: 1366302 bytes, checksum: 2ca8da2792db4b1c2174da2f6051e935 (MD5) / Rejected by Tamara Oliveira (tamara.oliveira@fgv.br), reason: Prezada Viviana, boa tarde. Para a aprovação do seu trabalho, você deverá fazer alguns ajustes. Encaminhamos por e-mail as alterações necessárias. Após alterações você deverá submeter o trabalho novamente na biblioteca online. Atenciosamente, Tamara Oliveira on 2018-09-26T16:48:30Z (GMT) / Submitted by Viviana Aguilera Cruz (viviaguilerac@hotmail.com) on 2018-09-27T21:03:47Z No. of bitstreams: 1 Trabalho aplicado_26set.pdf: 1366637 bytes, checksum: 37fd891cffafe61a6c68241643fe7793 (MD5) / Approved for entry into archive by Tamara Oliveira (tamara.oliveira@fgv.br) on 2018-09-28T20:45:37Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Trabalho aplicado_26set.pdf: 1366637 bytes, checksum: 37fd891cffafe61a6c68241643fe7793 (MD5) / Approved for entry into archive by Suzane Guimarães (suzane.guimaraes@fgv.br) on 2018-10-01T13:16:23Z (GMT) No. of bitstreams: 1 Trabalho aplicado_26set.pdf: 1366637 bytes, checksum: 37fd891cffafe61a6c68241643fe7793 (MD5) / Made available in DSpace on 2018-10-01T13:16:23Z (GMT). No. of bitstreams: 1 Trabalho aplicado_26set.pdf: 1366637 bytes, checksum: 37fd891cffafe61a6c68241643fe7793 (MD5) Previous issue date: 2018-08-27 / Neste estudo, investiga-se a relação entre controle interno e a presença de mulheres a cargo dos controles através de um estudo de caso. Para isto, foram construídas métricas do controle interno para as companhias auditadas numa firma entre os anos 2015 e 2017. Através do painel de três anos, foram examinados os efeitos entre a presença de mulheres nos resultados das variáveis definidas nas auditorias internas, como número de findings, número de planos de ação, prioridade e impacto. Além disto, foram incluídos fatores dentro do modelo, como os diferentes níveis de equidade de genero entre os países, o tamanho da companhia. Como resultado, foi encontrada a significante relação entre ser mulher e o número de findings e planos de ação, sendo que companhias com maior presença de mulheres obtiveram menor número de findings. Por outro lado, variáveis como o impacto e a prioridade não tiveram um impacto significativo do fato do responsável ser uma mulher, mostrando que a complexidade dos findings não é afetada pelo gênero. Este estudo fornece informações adicionais para o estudo da relação entre diversidade e desempenho corporativo. / This study investigates empirically the relationship between internal control and presence of women in the management through a study case. We construct measures of internal control for companies audited in a multinational firm between 2015 and 2017. Using this three-year panel, we examine the effect of women presence on results of internal audit variables, such as a number of findings, priority and impact. After including in the model factors as different levels of gender equality across contries, size of the company, and number of women, we find significant relationship between being women and both number of findings and number of action plans, while this relationship is indifferent on the level of impact or priority. This study provides further insights to the study of the relationship of diversity and corporate performance.

A gestão de Manufatura pela prática das ferramentas de manufatura enxuta, o Lean Manufacturing, tem sido amplamente discutida e tem sido um desafio para as empresas que se dispõem a seguir nesta direção, independente do seu porte ou ramo de negócio. A grande dificuldade encontrada está em conhecer se as ferramentas utilizadas estão corretamente aplicadas, entendidas e trazendo resultados para a Empresa. Este trabalho apresenta um sistema gerencial, o Lean Assessment, que busca a solução para identificar o estágio de implementação das ferramentas de manufatura enxuta, avaliando o estado corrente da aplicação dos seus princípios pela empresa, tais como: gestão de pessoas, padronização, qualidade, tempo de execução e melhoria contínua. Este estudo identifica, analisa e avalia estas ferramentas, apresentando as oportunidades para as melhorias que devem ser realizadas, no sentido de redirecionar o plano de implementação, buscando o seu alinhamento, eliminando os gaps encontrados, adotando uma gestão consistente das práticas de implementação e a sua relação ao plano de negócios, levando a empresa a um crescimento sustentável com maior competitividade no mercado. O Lean Assessment permite que as empresas possam implementar e ajustar as ferramentas priorizando-as, conforme os seus recursos humanos e financeiros. Partindo do princípio, que este sistema é a busca de soluções para as empresas através da eliminação dos desperdícios e processo de melhoria contínua, identificou-se a oportunidade de aplicar este sistema de avaliação, para verificar o nível de implementação destas ferramentas e consequentemente servir de base para a elaboração de um plano de ação adequado a empresa, buscando a migração do sistema tradicional de manufatura para o sistema de manufatura enxuta. / The management of Manufacture for practical of the lean manufacturing tools, "Lean Manufacturing", has been widely discussed and has been a challenge for those companies willing to follow to this direction, regardless of their size or business field. The difficulty lies in knowing if the used tools are correctly applied, understood and delivering results for the company. This study presents a management system, Lean Assessment, which seeks the solution to identify the level of implementation of lean manufacturing tools, evaluating the current state of the application of its principles by the company, such as: people management, standardization, quality, responsiveness and continuous improvement. Lean Assessment will allow to identify, analyze and evaluate the tools, presenting opportunities for the improvements that should be performed in order to redirect the implementation plan, searching its alignment, eliminating the gaps found by adopting a consistent management practices implementation and its relation to the business plan, leading the company to a sustainable growth with increased market competitiveness. The Lean Assessment will allow companies to implement and adjust the tools prioritizing them, as their human and financial resources. Assuming that this system is the search for solutions to companies through the waste elimination and continuous improvement process, we identified the opportunity to apply evaluation to check the status of these tools and therefore serve as baseline for developing an appropriate action plan, seeking to migrating from a traditional manufacturing to a lean manufacturing system.