受美國積極推展T＋1交割期之影響，世界各國亦積極規劃改善結算交割環境，T＋1交割期也因此在全球蔚為風潮。各國皆期望於未來幾年內能達到縮短交割期目標，使結算交割成本減少、風險降低、效率增加，進而與國際市場有效接軌。而自從1996年證券市場正式提出STP觀念後，全世界皆寄望STP能對證券市場整體基礎設施做全面加強及改善，提升全球競爭力。 有鑑於此，國內也出現一些相關議題，想要推動國內證券市場資訊化、效率化之腳步，因此如證交所與集保公司等中立機構也紛紛推出資訊交換之平台以便證券市場各單位進行資訊交換，然而其與美國所推動之法人虛擬對帳流程差距甚大，因此本研究擬針對證券市場上交易對帳流程進行探討，以期能夠規劃出未來有系統支援時，精簡證券市場各單位之業務流程。 而本研究採個案研究方法，研究個案包含了A、B、C、D、E、F六個個案公司，以及台灣證券交易所和台灣證券集中保管公司，主要是針對證券市場投資法人交易對帳之流程進行訪談，本節將會先詳加描述各單位的主要業務，然後對各單位間的業務關係詳加描述。 本研究嘗試應用IDEF0的流程方法，先對現行流程製作流程模型，再依據流程模型找出流程問題，並進而探究出協同運作資訊科技導入的可能性，並規劃新的協同運作流程模型。最後會依據原有流程模型以及新的流程兩相比較，計算出證券市場各單位協同運作機制下流程再造之效益，以提供各單位參考的依據。

為能大幅提升營運效率以及推出高效率之網路服務，企業資訊化已是必然趨勢；然而，企業資訊化的努力，卻未必能帶給企業有效與明顯的績效提升；其中主要原因，乃未能考量流程的改變，僅將過時的人工作業改以電子化進行，以致影響成效，這也造成企業流程再造的風潮；然而企業流程再造需要新思維方式以及不同的組織原則，所耗資源非一般企業專案可比擬，企業必須有強烈的執行動力以及明確的目標方能順利進行企業流程再造。 本研究以個案公司作為人壽產業以及資訊化落後者進行個案分析，從個案公司之市場定位以及營運資源分析切入，探討兩者之差距後擬定績效目標以及作業策略，並探討個案公司如何依據所擬定之作業策略以及績效目標設計新網路服務規格以及進行企業流程再造。 研究結果顯示，個案公司應以推出高品質與快速度之保戶服務作為績效目標，並以推出高效率保險網路服務以及進行企業流程再造為作業策略，後續依據作業策略設定保險網路服務規格以及產生企業流程再造之必須，並依據績效目標設定企業流程再造的改善目標、分析重點、關鍵成功因素以及關鍵績效指標，各項環節自上而下互相契合，確保個案公司企業流程再造以及後續資訊化績效衡量與企業績效目標的契合。

近年來，企業資源規劃系統（Enterprise Resource Planning system, ERP）已經普遍成為中、大型企業整合企業內部各功能單位與企業資源最受歡迎的工具，中小企業在資金允許情況下也會倒入ERP協助企業管理，然而ERP的導入雖帶來許多企業效益，但也常常伴隨著組織變革、員工抗拒和企業流程衝突等問題與挑戰。 對於資源不足、大多數缺乏專業資訊人員的中小企業來說，ERP的導入更是一大挑戰，中小企業組織不若大企業嚴謹，在營運流程上也不見得有一定規範，因此導入ERP系統時，往往需要從現有流程的檢視開始，故本研究探討企業流程再造在中小企業導入ERP系統的過程中扮演的角色及效益，希冀給予未來有意導入或升級ERP系統的中小企業、協助中小企業導入ERP系統的顧問建議。 本研究以個案研究方式為主，選擇電子零組件組裝業中的台灣製造商為個案公司，經由訪談顧問公司主管及個案公司專案負責人，瞭解個案公司ERP系統導入的原因、導入過程的困難與挑戰以及過程中組織、流程的改變。 本研究主要的研究議題如下： 一、從文獻及案例中，蒐集實證資料驗證ERP系統的導入過程有助進行企業流程再造 二、透過個案公司訪談，蒐集實證資料驗證ERP系統有助於企業成長 三、ERP系統商產品選擇及導入流程對於ERP實施成效的影響 / Enterprise Resource Planning system, ERP, has become the most popular system to integrate information between function units in large and medium-sizes enterprises recently. In order to help management, small and medium enterprises may implement ERP when its business is adequately financed. Though enterprises can gain benefits from implementation of ERP, it still comes along with organization change, employee resistance and conflicts of business processes. The implementation of ERP may be a big challenge to small and medium enterprises for those who lack of resources or IT expertise. The structure of small and medium enterprises is not as organized as large enterprises, and even do not have a clear standard operation procedure. Therefore, an inspection of current process is needed in the beginning of ERP implementation. This study focuses on the role that implementation of ERP take and the benefits that small and medium enterprises gain from it, hoping to give advises to those who want to implement or upgrade its ERP system and ERP consultants. It is a case study on Electronic Assembly Company in Taiwan, focusing on the reason of ERP implementation, processes, organization changes and challenges in the implementation of ERP. The main findings are below: 1. Collating data to prove that the implementation of ERP will help to conduct Business Process Reengineering 2. The implementation of ERP will help business growth 3. The process of ERP implementation will influence the effectiveness of ERP

面對全球性的激烈競爭，現代企業紛紛努力尋找新的資訊科技為企業武器，以求達到提昇作業績效，降低作業成本，縮短作業時間。而RFID是本世紀十大重要資訊科技之ㄧ，廣受企業青睞，舉凡門禁安全管理、貨物追蹤管理、醫療應用，甚至美軍在伊拉克戰爭中的後勤補給支援，都有其應用蹤影。 但些許企業廠商導入之後，其效果不彰，究其原因為企業在導入RFID技術往往忽略了流程整合的重要性，造成結果不如預期。這也代表，縱然導入RDID系統技術需要進行許多的IT 技術研究與規劃，但這不代表可以單純地用「IT 建置轉型」的角度來建置RFID系統，企業還是必須從商業營運的角度來思考RFID能夠創造什麼樣的營運模式。 本研究認為最重要的是企業需要一套具有系統的步驟，針對企業需求與導入RFID失敗之原因，提出以企業流程管理為基礎的RFID導入模式，期望借此一執行模式，幫助企業在導入RFID時，藉由審視目前作業流程，改善、改造作業流程，使RFID與應用流程更緊密結合，達到資訊科技與應用流程整合的最佳效益。 最後，歸納出本研究成果，有下列幾點： 1.以企業流程的觀點出發，建立一個以企業流程管理為基礎的RFID導入模式，詳細說明各步驟之作法以及與應用流程整合的重要性，以提供企業做為參考，降低企業在往後導入RFID的困難，以及獲得最佳效益。 2.採用BPMN為流程模式化標準以及BPMN/BPEL的模式化工具來進行本研究流程之模式化與分析。未來得以藉由BPMN與BPEL之規格對應描述以及使用Web Service的開發工具來建置符合SOA架構之資訊系統。 3.提供血袋處理流程前端之捐血中心未來在導入RFID技術時一個參考模式，以利進行導入。

面臨來自中國、越南廉價鞋品及國外鞋品業者高品牌知名度的威脅，台灣的鞋品零售業者除了在品質上力求精進外，開始逐漸轉型走向OBM（Original Brand Manufacture），企圖尋找相關的策略來因應來自國外的競爭。而在企業經營中，新產品開發的成功代表著獲利來源及取得競爭優勢的要項。鞋品零售產業屬於流行時尚業的一環，面對消費者快速多變、個性化的需求，如何從市場調查中精準的掌握消費者流行喜好及潛在需求，是業者進行鞋品開發時的一大考驗。 本研究採個案研究法，首先針對鞋品零售產業之經營環境進行檢視，並透過訪談與實地觀察，分析位於該產業龍頭的個案公司是如何透過導入門市服務創新—「鞋品e學專家服務系統」來精確掌握消費者需求變動，協助開發符合消費者需求之鞋品。本研究從兩個面向進行探討，其一先針對個案公司既有之新產品開發模式進行分析，接著探討導入服務創新後的新產品開發模式，並將兩模式進行比較，討論其中相異之處。最後，透過導入服務創新後之個案公司績效，以瞭解該模式所帶來之效益。 本研究期望探討個案公司係如何透過提供服務創新來改善其新產品開發模式，並提出一概念模式給台灣的業者參考。透過該模式，除了加強對消費者需求的掌握度外，更期許業者能瞭解如何提升鞋品的附加價值及經營績效，進而轉型至服務型精緻鞋業，提高國內鞋品零售廠商的競爭優勢。 / Nowadays, the Taiwanese footwear retail industry is facing two direct challenges: the low price footwear imported by Chinese and Vietnamese competitors, and also the dominant branding and marketing power of American and European leading players. In order to stay in the game, besides continuing improve the quality of footwear, the Taiwanese footwear retailers also starting to engaged with the strategy of OBM(Original Brand Manufacture), hoping to confront with the oversea competitors. On the other hand, a successful New Product Development(NPD) means the potential of gaining revenue and acquiring competition advantages. As one members of the fashion industry, the footwear retail industry also facing the rapid change in consumer demand, how to accurately grasp the needs and potential demand from the market remains a difficult task for all retailers. This thesis uses Case Study method. Firstly, the thesis surveyed the business environment of the footwear industry. Secondly, through interviews and field observations, the thesis analyzed the case company, to see how the company accurately grasps the demand of consumers by importing an innovative service system- Footwear E Expert Service System, and examined how this system helps the company to improve the NPD process. The analysis is divided into two aspects. One is the analysis of the traditional NPD model; another part is the analysis of the new NPD model after importing the new innovative service. Then these two models would be compared and discussed. Finally, the thesis analyzed the performance of the case company after the implementation of the system. The goal of this thesis is to examine how the case company improves its NPD model by importing the new service system, and hoping to provide a novel concept for the Taiwanese footwear retailers. In addition to NPD, this study also provides an example of enterprise transformation for the retailers from the traditional service model to tailor-made service model, and allows them to understand how to increase the added value and operating performance through the implementation of innovative service.

隨著國際環保法規陸續頒布、綠色消費風潮上漲，使企業開始正視供應鏈的綠化，但綠色供應鏈的導入須大幅改變既有流程，令企業望之卻步。本研究從企業流程再造的觀點，探討企業導入綠色供應鏈相關活動之模式，包含經歷的階段以及每個階段須進行之主要活動。此外，也探討企業在導入過程中面臨之困難。本研究採行個案研究法，訪談四家分別為資訊科技業、家電業、造紙業、髮妝業等不同產業之個案公司，除對單一個案公司進行深度瞭解外，同時還進行跨個案/跨產業的分析，以進一步地探討個案之間的異同。 本研究發現，四家跨產業之個案公司在導入綠色供應鏈時，其所經歷的「階段」與「活動」一致性高，主要有五大階段：「綠色承諾」、「內外部溝通」、「專案規劃」、「執行計畫」、「績效評估」，此與學術文獻中的企業流程再造導入模式具有高度相似性，支持綠色供應鏈的導入乃是屬於一種企業流程再造的論點。而兩者主要的差異有三點：第一、導入綠色供應鏈並不若企業流程再造將資訊科技(IT)視為關鍵角色，反之，認為IT為次要角色；第二、綠色供應鏈導入前期尤其強調對供應商以及員工的溝通，而非企業流程再造強調之供應商以及顧客，亦即，以導入綠色供應鏈而言，顧客並非影響企業進行綠色供應鏈之關鍵，而是企業於導入後期影響消費者習慣－環保意識溝通與教育；第三、綠色供應鏈之導入模式，在「績效評估」階段中增加「報告利害關係人」活動，企業流程再造則無強調此項，換言之，公開綠色報告乃是執行綠色供應鏈後期之重要活動。整體來看，本研究亦發現四家個案公司經歷的「階段」與「活動」涵蓋PDCA循環(Plan-Do-Check-Act Cycle)的概念，並進一步發現，當PDCA循環運用於綠色供應鏈之導入時，在P（規劃）的部分，除階段3之「專案規劃」之外，尚還包含「綠色承諾」以及「內外部溝通」兩項重要的階段。而在導入的困難部分，企業面臨的內部困難包含技術突破的困難、資金不足、利潤微薄化、參考資料過少、員工參與意願不高。外部困難則包含供應商配合意願低或能力有限、法令不完善、政府政策太慢、消費者購買和使用綠色產品之習慣和意識不足。其中，供應商配合意願低或能力有限是主要面臨的困難，可見企業執行綠色供應鏈時，除須克服內部阻力與困難之外，對外部供應商的溝通與管理亦需要企業投注相當的心力。 本研究對學術上的貢獻是以企業流程再造的導入模式應用於綠色供應鏈的導入，並由四個跨產業個案歸納出企業導入綠色供應鏈的模式，且強化學術文獻中對於企業流程再造、PDCA循環以及綠色供應鏈三者之連結性。在實務上，本研究歸納出的綠色供應鏈導入模式亦提供欲導入綠色供應鏈或已導入但欲改善之企業一個參考的依據。

長期以來，台灣營建產業處於低度發展劣勢，廠商規模、技術、管理能力嚴重落後於國際廠商，尤其自台灣加入世界貿易組織後，更面臨國內市場對外開放競爭的挑戰。本研究意在探討台灣營建產業領導廠商（個案公司）因應變局挑戰的策略思維，變革的內容、過程與績效。 個案公司面臨產業變局，於2000年由企業領導人發動企業文化重塑，標舉企業經營新價值，重行定位企業走向。經由策略再思維，採用選擇與集中策略，選定系統整合工程、一般建築市場、高科技廠房，為三大核心目標事業領域，並以系統整合、風險管理、fast-track為其未來發展之策略性能耐。 為達成經營變革策略目標，個案公司推動以績效管理模式為主軸之企業流程再造，涵蓋目標管理、組織重整、引進企業資源規劃（ERP）以利工程規劃管理、預算管制、重建人力資訊系統等。致力於管理控制面之營運效率改善。其變革管理作為，確實已取得近程財務績效優勢，領先業界。 個案研究之主要發現為：缺乏變革管理經驗的企業，初期嘗試推動組織變革，傾向於採用「基本策略」變革為主要取向；在習於服從權威的組織環境中，領導者的視野與意志貫徹，為企業進行組織變革的關鍵成功因素；成功的組織變革需要涵蓋全面，藉由系統化的策略思維，將各項變革作為加以互相連結；客觀、全面、正確而深入地檢視與診斷組織既有問題，是有效達成組織變革的必要手段；企業面對惡質化的市場競爭，需透過策略再思維重新定義經營領域，以提升經營效能；封閉產業廠商面臨產業環境國際化變局，需進行涵蓋較多層面的組織變革，以因應變局挑戰；對於採取「基本策略」變革而言，推動既深且廣、符合策略目標的企業流程再造，為達成變革目標的關鍵；明確、與變革策略相結合的績效管理，是推動「基本策略」變革的有效工具。 / For decades, the construction industry of Taiwan has undergone its underdevelopment, with its scale, technologies and managerial capabilities backward to the average of worldwide competitors. Such competition posture has turned severer as the local construction market opened to global competition since Taiwan entered WTO. This research studies the strategic thinking, contents, the process and performances of organizational changes initiated by a leading company (“The Company”) of Taiwan construction industry while facing the harsh impact on business environmental changes. Reacting to industrial changes, in year 2000, CEO of The Company initiated to re-mold its corporate culture, to advocate new corporate values and to re-define business approaches. To execute rethinking approach of change management, The Company adopted the strategy of “selection & focus” to target on system integration of infrastructures, buildings and hi-tech factories as core business, with strategic competences of SI, risk management and fast-track skills to be cultivated. To achieve strategic objectives, The Company facilitated business process reengineering, which centered on performance management mode and process reengineering, including management by objectives, organizational restructuring, adopting ERP for engineering planning & management, budget control and reestablishment of information system of human resource management, for the enhancing of operational efficiency. Such managerial effort has led The Company to financially outperform local competitors for the latest three years. What this research reveals can be an inspiration to business execution. The overall commitment of the corporate is essential to the success of an organizational change since the change requires the comprehensive coverage. The leader’s vision and perseverance are critical to the fulfillment of organizational changes. It is pivotal to facilitate such changes with systematic strategic thinking. The subjective, comprehensive, extensive and precise survey and diagnosis on the existing problems of an organization is necessary to effectively reach the objectives of organizational changes. To set out suitable competition strategies in accordance with environmental factors and organizational conditions is indispensable to enhance business effectiveness. The performance management which aligns with strategic objectives is the important means to execute the organizational change.

現今的時代，面對全球化的競爭態勢、新興市場崛起、能源危機與金融風暴等因素，台灣的企業在大環境不斷變化之下，掌握市場發展動態，即時回應客戶需求，不斷創新產品與服務，是企業維持競爭優勢不二法門。 ERP隨著軟體技術突破和產業生態蛻變的歷程，其系統面貌也隨之轉換，因此ERP不再只是企業功能的資訊化與經營化，更是科技創新的礎石。許多企業將ERP系統當作企業電子化的基礎，更進一步整合其他的資訊系統，如電子商務(EC)、供應鏈管理(SCM)系統、客戶關係管理(CRM)系統、知識管理系統(KMS)、商業智慧(BI)等。 在現今2010年的後金融海嘯時代，當金融海嘯衝擊以後, 各項國內外經濟評估報告均指出經濟已開始復甦，此刻正是企業重整旗鼓逆勢成長的最佳時刻。對於企業來說，企業資源整合管理的落實不僅是其永續經營的成功關鍵，甚至是其生存的命脈。這也是為什麼在經濟不景氣的環境下，仍有許多企業決心導入ERP系統，以及許多國內外調查報告預測ERP系統的需求與產值仍然會持續成長的主要原因。 本研究的動機之一，即是希望企業在經歷產業變化、策略變動與業務規模的改變之下，如果重新評估ERP系統的適用性，不論是ERP系統需做重新建置或階段性轉換，皆可從不同角度重新探討ERP系統開發與導入過 程的重要策略，而能建置一套對企業真正有效益的ERP系統。 許多企業在發展ERP系統的過程中，都以工程與技術的角度去規劃ERP系統的導入，常會遇到預想不到的結果。對於ERP所涉及的企業流程，利害關係人，導入方法，及對業務流程與關係人的影響，企業導入ERP的策略等，需要做仔細的思考及規劃。 本研究發現在個案公司開發及導入ERP系統的過程中，遇到許多的瓶頸，也面臨了很多問題，導入過程中對企業組織產生了很多影響，改變了原有的作業流程，導入實施後增加許多效益，但某些部份仍需持續改進，ERP系統應確保做到系統整合，需重視細部流程整合方面的分析與資料整合方面的分析。找出ERP系統資料與流程之Gap，並應做到變革管理。 / Nowadays, Facing the globalized competition situation, the emerging markets rise, the energy crisis and the financial storm, Taiwan's enterprises is now under the changing and unceasing environment, the only way to hold on the competitive advantage of Taiwan’s enterprises continuously is to find out the market development tendency, and to response to customer demand immediately, and to innovate product and service unceasingly. The ERP system’s appearance had transformed along with the software technology breakthrough and industrial ecology change. Therefore ERP system is no longer only the enterprise computerize and management tools, ERP is even more the basis of the scientific technology innovation. Many company treat the ERP system as the basis of enterprise’s computerize, furthermore to integrate the ERP system with EC, SCM, CRM, KMS, BI……. In the Late-2010s financial crisis time, after the financial crisis, each domestic and foreign economic appraisal report pointed out that the economy started to recover, It’s the best time to restart and grow up at this moment. The realization of the Enterprise resources integration is not only the key successful factor but also the survival life artery. This is why so many enterprises were still determined to implement the ERP System under the economical depression time, and as well as many domestic and foreign invested report forecast that ERP system's demand and the output value will still continue to grow up. One of this research's motivation, is hopes to re-estimate the important strategy of the ERP implementation from the different point of view, hopes to establish the beneficial ERP system. To review the suitability of the ERP System when the enterprises under the industry change, strategy change and business scale changes, no matter to build a new ERP System or ERP system phase transforming, Many enterprises plan the ERP project by the engineering and technical view, It will always occur the unexpected result. It needs to make the careful considering and plans to all the ERP involves, include the business flows, the stake holders, the implemented methodology, the influence, and the implemented strategy…. This research discovery that while the case company developed and implemented ERP system has meets many bottlenecks, and also has faced many problems. It has had many influences to the enterprise organize while implement the ERP system, It has changed the original business flow, and increases many benefits, But still need to continued improved, The ERP system should assured to realize the system integrated, to pay more attention to the analysis of micro process integration and data integration, find out the gap and do the changing management well.

根據AMR Research的預估，全球的客戶關係管理(Customer Relationship Management，CRM)市場規模，從1998年23憶美元，預估西元2003年將達到168憶美元。以及由2002年底Siebel推出的解決方案來看，CRM的趨勢將針對各種應用系統如何做好整合。 本研究之目的，旨在整合現有客戶關係管理相關文獻，與日商B公司多年來的經驗，以流程再造為出發點，從而設計出新的客戶管理資訊系統中之「銷售」、「行銷」以及「客戶服務」等機制，以解決舊系統不敷使用的問題，並且提供新商品線銷售與服務的機制，以及整合部份內外部系統。研究過程中實踐了系統開發生命週期(System Development Lifecycle)的理論進行新系統之分析、設計、開發、測試，並進一步分析與探討新系統實際上為B公司帶來的效益。以期對於國內企業因應快速發展的CRM趨勢，本系統的實現提供了國內其它產業進行CRM資訊系統建置過程的參考價值。 / According to the prediction of AMR research, the marketing scale of global Customer Relationship Management will be expected to rise from 2.3 billions in 1998 to 16.8 billions in 2003. Viewing the CRM solution of Siebel in the end of 2002, the trend of CRM will focus on how to integrate other hundreds of applications. The objective of this study is to integrate the related references of present CRM and the publisher industry experiences within a Japanese company B. On the basis of Business Process Reengineering (BPR) theory, we design the Sales, marketing, and customer services in the new CRM system in order to solve the problems on the legacy system, to provide the new sale channels and services mechanism of new product line and to integrate parts of the inner and 3rd party information system. During the research process, we accomplished the theorem of System Development Lifecycle to analyze, design, develop, and test of the new system. And further analyze and discuss of the benefit to company B from the the new system. In order to match the trend of the rapid growth in the CRM market for local enterprises, this system supplied the referenced value during building the CRM information system for other local enterprises. / 目 錄 摘要……..………………………………………………………… I 目錄………….…………………………………………………… II 表目錄……………………………………………………………. IV 圖目錄………………….………………………………………… V 第一章 緒論………………….…………………………………... 1 1.1. 研究背景與動機……….……………………………… 1 1.2. 研究目的與範圍………………………………………. 3 1.3. 研究方法與論文結構………………………………….. 4 第二章 文獻探討…………………………………………………6 2.1顧客關係管理系統………………………………………..……6 2.2企業資訊系統整合………………………………….…..…..…10 2.3企業策略委外…………………………………………….……12 2.4企業流程再造…………………………………………….........13 第三章 案例背景與解決方案………………………………..….15 3.1案例背景分析…………………………………………………16 3.1.1 舊系統功能……………………………………….…...17 3.1.2 舊系統業務流程………………………………………25 3.1.3 舊系統流程分析………………………………………27 3.2 解決方案……………………………………………………...29 3.2.1 新系統流程分析………………………………………30 3.2.2 新系統功能設計重點…………………………………31 3.2.3 預期效益………………………………………………33 3.3 技術需求分析………………………………………………...34 3.3.1 系統分析與設計方法…………………………………34 3.3.2 技術選用………………………………………………41 第四章 系統架構…………………………………..…………….44 4.1系統分析………………………………………………..……..44 4.1.1 業務流程圖……………………………………………45 4.1.2 Data Modeling………………………………………….50 4.2 系統設計……………………………………………………...57 4.2.1平行設計……………………………………………….58 4.2.2 MVC設計概念………………………………………...59 4.2.3 系統雛形……………………………………………....62 4.2.4其他系統整合介面…………………………………….68 4.2.5系統架構圖…………………………………………….69 4.3 系統開發………………………………………………….…..71 4.3.1 Web功能模組……………………………………….....72 4.3.2 批次模組………………………………………………74 4.4 系統測試……………………………………………………...76 4.4.1系統整合測試………………………………………….77 4.4.2使用者接受度測試…………………………………….81 4.5 系統上線……………………………………………………...82 4.5.1教育訓練……………………………………………….82 4.5.2上線計畫……………………………………………….82 4.6 系統開發相關技術…………………………………………...86 4.7 效益評估……………………………………………………...91 第五章 結論與後續研究方向…………………………………..98 5.1 結論…………………………………………………………..98 5.2後續研究方向…………………………….…………………..99 參考文獻………………………………….………………….101 表目錄 表2-1 四大巨人CRM解決方案的銷售與趨勢分析表…………………………...8 表3-1 銷售系統功能簡述………………………………………………………….17 表3-2訂戶資料管理功能簡述……………………………………………………..19 表3-3 契約(訂單)管理功能簡述…………………………………………………...20 表3-4 債權管理功能簡述………………………………………………………….22 表3-5催款管理功能簡述…………………………………………………………..22 表3-6發貨管理功能簡述…………………………………………………………..23 表3-7舊系統功能分析……………………………………………………………..24 表3-8新系統解決方案重點………………………………………………………..29 表3-9新系統各部門人員動作概要說明…………………………………………..30 表3-10流程分析策略分析表………………………………………………………36 表3-11軟體生命週期模式比較表…………………………………………………38 表 3-12 系統建構模式與軟體品質評析表………………………………………..42 表3-13 J2EE與 .Net比較表……………………………………………………….43 表4-1 Table Schema 範例…………………………………………………………..52 表 4-2 系統測試分類表……………………………………………………………76 表4-3 Unit Test測試案例…………………………………………………………...79 表4-4 SIT測試案例………………………………………………………………...80 表4-5 上線計畫表執行細項……………………………………………………….84 圖目錄 圖1-1研究方法……………………………………………………………………….5 圖3-1舊系統功能架構圖一(依子系統) ……………………………………………18 圖3-2舊系統功能架構圖二(依部門) ………………………………………………18 圖3-3 舊系統訂購/出貨流程……………………………………………………….26 圖3-4 新系統訂購/出貨流程圖…………………………………………………….31 圖3-5 ERD範例……………………………………………………………………..35 圖3-6 應用系統平行開發的方……………………………………………………..40 圖3-7 系統雛形設計流程圖………………………………………………………..41 圖4-1 B公司整體業務流程圖………………………………………………………45 圖4-2 客戶註冊/訂購流程………………………………………………………….46 圖4-3個人資料變更流程……………………………………………………………46 圖4-4 訂單內容變更………………………………………………………………..47 圖4-5 信用卡入金流程……………………………………………………………..47 圖4-6 退款流程……………………………………………………………………..48 圖4-7 客戶服務……………………………………………………………………..48 圖4-8 物流再發送流程……………………………………………………………..49 圖4-9 名條列印與線上分析報表流程……………………………………………..49 圖4-10 Conceptual Data Model (E-R with Entity) ………………………………….51 圖4-11 Conceptual Data Model Sample(E-R with attributes)……………………….52 圖4-12 亞洲共通版系統設計概念圖………………………………………………58 圖4-13 各子系統功能概要圖……………………………………………………....59 圖4-14 i18n的技術應用範例……………………………………………………….60 圖4-15第一層級Prototype範例(訂單) ……………………………………………63 圖4-16第二層級Prototype範例(訂單) …………………………………………..64 圖4.17第三層級Prototype範例(訂單) …………………………………………..65 圖4-18新系統架構圖……………………………………………………………..69 圖4-19系統硬體部署圖…………………………………………………………..70 圖4-20 JDBC Connection Pooling Module………………………………………..88

隨著環境的快速變革以及資訊科技的突飛猛進，一般民眾對政府單位服務水準的要求日趨嚴苛，傳統的作業流程在作業品質以及反應時間上似乎漸漸無法滿足於民眾，是故流程再造的風潮日益蔓延於政府單位當中。而在資訊科技(以下簡稱IT)被日益重視的當今，在流程再造裡亦扮演越來越重要的角色，IT從之前支援性角色，乃至今日已漸漸成為主導推動再造之關鍵因素。透過探究IT的應用性，可以達成大刀闊斧功效的全面性變革，而IT可如何、於何發揮再造效益，則可透過流程模型清楚地描繪出。 因此，本研究提出一以流程模型與IT為主軸之流程再造方法，並舉一政府事業單位之個案為例，透過IDEF0、IDEF3等流程模型勾勒現有模型，再透過深入探討現有流程之斷層與缺口，進而思索IT可發揮之處，從而進行全面而又具流程合理性之流程調整。此外，並透過流程圖學之基礎，來推論BPR前後之相對效益，以做為落實推動流程再造時之量化效益參考。最後，期此方法能讓欲進行流程再造者有參考依循之對象，以解決許多人在茫茫再造學說之中而不知如何進行之窘境。