Samsung電子與LG電子財務表現之評估與個案研究 / None

商學教育學習成效確保個案分析 / None

台灣國際品牌個案研討 / None

台灣地區屬於海島型經濟型態，而今正面臨分散國際市場的階段。東南亞地區華人人 口眾，其中，不乏成績卓越者，設若國內工商業能夠與之合作，必能促成彼此利益， 並拓展我國對外貿易市場。這是本研究動機。 本研究主要文獻有三：一是國父遺訓有關華僑之政策；二是行政院僑委會蒐集的華僑 經濟資料；三是經濟部投資審查委員會編纂的國內外業者資訊。此外，為瞭解台灣及 大陸過去四十年的經濟發展情形，本研究同時涉獵台大教授邊裕淵有關台灣經濟發展 的著作，及中國國民黨大陸工作會編印的「匪情年鑑」。 本研究用「內容分析」途徑，注重資訊內容「量」的變化來推論「質」的變化，從中 發掘國內業者與華僑金融業者、中小企業二者，及農林漁牧礦業者可能的合作「互利 點」，並本此「互利點」推論可能的合作途徑。 本研究發現國內與華僑金融業者，均有能力經營跨國性的國際金融業，雙方若能合作 ，將有助彼此金融流通互助。其次，國內面臨轉型的中小企業，其經驗與技術恰符東 南亞國協起步工業所需，而當地的充足而價廉的勞工，適足以支持中小企業生存與發 展；此途若能合作，不僅有益東協國家經濟發展，亦可疏解國內中小企業去向之壓力 。 再者，國內農林漁牧金礦業技術均有其卓越成就，若能用之協助開發東協國家華僑擁 有的天然資源，當可兩興其利。

近年來台灣車市面臨市場萎縮、品牌整合以及經銷獲利下滑等多重不利的影響。車廠或總代理為了維護品牌形象、降低通路內部競爭、提高客戶滿意以及達成銷售目標，紛紛採取不同的應對措施。本研究之目的即是借助某一公司之真實個案，予以剖析商業決策之模式如何應用在通路整合之策略及策略通路通路理論相互呼應。此個案為一家極具品牌價值之國際車廠在成功購併另一家國際車廠後，在國內市場進行通路整合之實務案例。個案背景為被購併方在台灣市場面臨經銷通路間的惡性競爭與銷售成績每況愈下等窘境下，購併方欲藉由其品牌優勢提昇被購併方在國內市場的品牌形象與銷售成績。於此，購併方必須一一解決被購併方在經銷通路上的問題，如經銷通路間的惡性競爭、急遽萎縮的新車銷售目標，以及過去銷售所累積的龐大流通車口數服務問題等。於此個案中，本研究採用過去十年（1992年~2001年）被購併方的銷售數據、車口數以及車口之地區分佈資料進行量化與質化之分析，再對未來十年（2001年~2010年）進行銷售預測以及損益平衡分析等。再以分析之結果針對全台各地區經銷通路與顧客服務之需求進行經銷通路與資源之重點配置，包括進行經銷通路之削減、經銷通路地點之重配置、經銷通路功能之重新調整以及購併方資源之介入等，牽涉層面極為廣泛且同時兼顧多方之策略考量，可做為國內通路策略規劃研究之參考。

金融業現況分析與文獻探討 金融控股公司購併法規之架構與運用 個案分析 金控公司成立後繼續併購發展趨勢分析

自1990年全球企業併購案件及金額不斷之成長，惟失敗之案例亦時有所聞，主要之原因不外乎是企業文化之整合係最困難之議題之一。所以，台灣電子業近年來雖再度掀起一片併購風潮，但在併與不併之間，許多企業仍然有著許多之遲疑與觀望。但是，強調規模經濟之產業競爭係一不可擋之趨勢，企業們或許可以鴕鳥心態暫時擱置及撇開此浪潮，但是面對此排山倒海而來之競爭，卻是不會一再給企業時間及機會的。 然而，接受收購或合併，所代表之意義係必須將主導權、經營權由自己手中釋出，這對寧為雞首不為牛後之台灣企業主將是非常大之挑戰，心理層面之抗拒可想而知。但在企業併購法實施之後，提供企業多元化之併購模式亦加速了併購之速度。事實上，台灣在前一波出現整併過程中所產生之金控集團透過合併之綜效，頗受到好評及認同。若能參考金融控股公司之成功案例並考量各產業之行業特性而往成立產業投資控股公司之方向走，或許是大家可以思考之方向。 為了讓各產業能有合組產業投資控股公司參考之案件，本論文以個案公司研究方式，探討發展歷程與投資架構分析、成立產業投資控股公司之策略分析及合組產業投資控股公司所遭遇之問題。根據本研究之探討，本研究提出下列建議： 一、對企業成立產業投資控股公司之建議 1.了解本身成立產業投資控股公司之動機 因成立產業投資控股公司之動機有許多，但重要的是需了解公司本身之需求及轉型之目的，若能於公司整併前詳細考慮並了解整併之動機，方能針對問題對症下藥達到轉型成功。 2.轉型為產業投資控股公司所應考量之因素 於轉型成產業投資控股公司之前，除考慮公司目前狀況是否適合轉型成產業投資控股公司、公司未來之業務發展及規劃是否朝多角化之方向前進及管理成本是否會因整併而降低之外，更重要的是，產業特性亦是考量之重要因素。 3.組織架構之調整及各家公司功能定位之分析 產業投資控股公司成立之同時，亦應思考各家被控股公司之定位問題，並應跳脫以單一公司為思考之架構，而以產業投資控股公司之全面觀點及思維來運作組織架構之調整及各家公司功能定位之分析，俾使每家被控股公司朝向專業核心事業專營之方向前進，以極大化集團之營運績效。 4.國際租稅規劃 跨國企業以產業投資控股公司之思維規劃各被控股公司之功能定位時，除了依各被控股公司之核心技術規劃其功能定位外，亦應併同考慮各國稅率高低並透過國際租稅之規劃而達到降低集團稅負之目的。 二、對政府協助企業成立產業投資控股公司之建議 1.建議適度開放產業投資控股公司之業務營運範圍 企業成立產業投資控股公司之目的，除控股功能為其主要之業務範圍外，更重要的是，企業皆希望透過成立控股公司而可以完全發揮企業經營效率及管理效能並整合後勤支援之平台以達集團間之資源共享，故建議金融監督管理委員會應適度開放產業投資控股公司之業務範圍並擴大其除了控股公司之功能外，亦能兼具後勤支援平台、經營策略制定、智慧財產管理、財務管理、國際採購、市場行銷、人力資源政策制定、核心技術或產品之研究開發等業務營運範圍，以達到企業成立控股公司之最大綜效並能符合營運總部之租稅優惠降低稅負。 2.建議修改企業併購法連結稅制之適用範圍 爰建議相關主管機關考慮修正企業併購法有關於連結稅制之適用範圍，或經濟部工業局考慮於促進產業升級條例設置屬於產業投資控股公司之專章，將連結稅制之適用範圍擴大於產業投資控股公司持股超過百分之九十以上之所有國內之子公司，讓租稅優惠之效益充分發揮。 3.適度開放產業投資控股公司對大陸投資之限額 建議投資審議委員會針對大陸投資限額作適度之開放，例如針對產業投資控股公司對大陸之投資限額應由原來之淨值40%提升至60%，以因應產業投資控股公司之投資特性。且針對大陸投資之審查應朝向例外管理之方式來審查，例如超過投資限額之投資才需要經過審查，以加速產業投資控股公司全球佈局之速度。 4.適度開放產業投資控股公司外匯管制之限額 建議外匯管制辦法應依經濟環境之改變，定期提高外匯匯出之金額或依企業規模大小如資本總額、資產總額或投資總額等指標分不同等級之外匯匯出之金額，以增加公司申請轉投資金額匯出之效率。

第壹章緒論 第貳章文獻探討 第參章研究設計 第肆章外在分析與機會威脅認定 第伍章內在分析與優劣勢評估 第陸章策略建議 第柒章結論與建議 參考文獻

在貿易自由化，資訊流通迅速，運輸與通訊工具科技進步下，國際化的行為不再只是大規模企業與老企業的專利，國際新創企業這種掌握利基市場的小型企業，彈性運用有限資源，成功地在國際市場上創造競爭優勢。 本研究的目的在瞭解台灣地區的國際新創企業之特色與經營策略，藉由次級資料的整理分析與個案訪談兩種方式，勾勒出台灣國際新創企業的整體概況，以及探討國際新創企業如何在資源有限下，於國際市場上與其他大企業相互競爭。 從次級資料中可以發現台灣的國際新創企業相較於傳統企業，在成立時間上較晚、規模較小、產業分佈較集中、初始國際化較早，且多選擇以美洲國家做為其第一次國際化的市場，而在決策者背景上，擁有較傳統企業高比例的國際工作經驗。 在個案訪談後，本研究發現國際新創企業的競爭優勢來源包含企業家背景、資源運用與經營策略。在企業家方面，以國際市場經驗與網絡關係最為重要，而彈性地運用企業有限的資源，尋求利基市場，將焦點集中，根據企業本身資源，選擇對自身有利的經營策略，更是國際新創企業在國際市場上成功的關鍵因素。 總而言之，本研究發現台灣地區的國際新創企業與傳統企業擁有許多差異點，其若要在國際市場上與大型企業競爭，必須要活用企業本身的資源，有效且彈性的分配與運用，並且尋找產業中的利基點，創造屬於自己的競爭優勢。

近30年來，台灣半導體產業蓬勃發展，自2000年後，更被列入「兩兆雙星重點產業」。其中，半導體消耗性材料零組件則屬半導體產業發展以及廠商維持競爭力與正常營運不可或缺的一環。再者，現今的半導體消耗性材料零組件業者面臨益發激烈的競爭和不可測的環境變動，其組織策略的擬定與半導體零組件業者經營的榮枯有著重大的關聯性。 本研究透過個案研究法以及相關學術文獻與產業界相關分析資料的搜集，分析外在環境對半導體零組件業者的機會與威脅，接著透過深入訪談瞭解半導體零組件業者以及個案公司的經營現況，並發掘個案公司的優勢與劣勢，最後擬定個案公司之組織策略。 從個案探討上發現，半導體零組件產業的關鍵成功因素包括人才素質、供應鏈與存貨管理能力、顧客關係管理能力、資金管理能力、業務與品牌行銷能力以及整合外部資源的能力六項。但在資源有限的情況下，可先著重業務與品牌行銷能力、供應鏈與存貨管理能力以及人才素質。經由內部分析，並配合未來產業關鍵成功因素，建議個案公司可再強化庫存管理能力，供應鏈管理能力以及人員專業知識。 經由對外部環境以及內部環境的分析，本研究認為個案公司在面對未來的發展時，應以「成長策略」作為根本策略的主軸，透過「產品開發」與「市場擴張」兩項策略達到持續成長、擴大市佔率的經營目標，而在資源有限的現實面因素下，應採取「差異化集中」策略作為競爭策略的主軸。