廠商對外直接投資，按照經營方式類別可略區分為「採OEM或ODM代工模式」、製造及銷售，以及其他等模式，但文獻對於影響海外直接投資事業採取經營方式之決定因素較少有文獻予以討論，更遑論再細部分析在採OEM或ODM代工經營模式中，會影響廠商決定要採OEM，亦或ODM經營方式之差異研究分析。本研究利用經濟部統計處於2007年所實施之《製造業對外投資實況調查報告》問卷資料，分別由地主國特性、產業特性、廠商特性及營運特性等構面進行探討，並運用兩階段實證分析影響海內外投資事業經營方式之決定因素。由於本研究所設定的被解釋變數分別為第一階段之「採OEM或ODM之經營方式」與「其他經營方式」，以及第二階段之「採ODM之經營方式」與「僅採OEM之經營方式」之各兩種狀況，因此本研究將利用Probit Model予以進行實證分析，並根據其實證結果作出結論進而提出建議。

近年來， 台灣在經濟結構的巨幅轉型下，已喪失了原有比較優勢的國際 競爭力。 在政府及民間企業大聲呼籲產業升級下，自創國際品牌成了此 聲浪下頗受矚目的一種作法， 然而觀諸過去企業界對自創品牌的投資及 努力，發現企業追求自創品牌卻導致不盡相同的結果。 因此，本研究嘗 試以個別產業的觀點，深入探討台灣自行車廠商從原廠委託製造 (OEM) 到自創品牌的決策過程， 並假定產品的某些特性應對品牌化決策有所影 響，且進行驗證。 研究過程中實地訪談了十家業績優良的自行車成車及 零件業者，以做進一步的命題發展，研究的問題包括： 1.原廠委託製造( OEM) 對自行車成車廠及零件廠在自創品牌中所扮演的角色為何？ 2.品牌 化過程中，品牌角色的演變。 3.成車廠、零件廠的品牌決策過程是否相 同？ 4.成車廠、零件廠雙方在自創品牌過程中的互動關係？ 5.自創品牌 產品的相關品牌策略？而根據個案訪談及分析後，本研究依研究發現提出 的結論為： 1.自行車業在國際自創品牌上的優異表現來自規模經濟的充 分運用 2.企業階段性靈活運用ＯＥＭ策略，將有助於自創品牌發展 3.企 業妥善規劃品牌化過程之資源配置，有助於成功自創品牌 4.利基市場的 選擇是企業自創品牌的致勝之道 5.聯結衛星體系間之價值鏈，將有助企 業自創品牌之成功 6.企業應審慎評估產業發展程度及產品特性以決定最 適品牌化程度

現今，產業競爭已轉變成全球性的競爭，台灣代工企業與國際知名品牌企業、高科技產業存在著“共存共榮”的臍帶關係，台灣代工企業必須不斷提本身之高度競爭力以維繫其不可取代之地位，否則即面臨客戶轉單、甚或被淘汰之命運。各代工企業不僅要在其生產技術上需保持領先的地位，更需在競爭策略上尋求轉型升級與技術創新，以避免被競爭者所取代，並擺脫製造代工的微利競爭；因此，當今代工企業的風險在於持續的創新能力，雖說早期代工企業僅需專注於代工製造，但隨著產品的大量生產與使用規格之統一，加上資訊之普及與快速，技術能力漸趨一致，不再是高門檻難以跨越，導致市場競爭就愈形激烈。代工企業不能只憑一招半式獨闖江湖，代工企業成長獲利的關鍵，不只在於成本管理或者製程改善，更在於敏銳的市場預測能力與核心競爭力，而從各種明確之例証顯示，創新能耐之建立更是長治久安不可或缺之主要成功因素；宏達電從為世界知名手機品牌製造代工高階智慧型手機起家，進而轉型至設計代工，一直到自創Dopod品牌，接著又將品牌重新命名為HTC；華碩電腦(ASUS)從為世界PCB 製造代工(OEM)，進而轉型至設計代工(ODM)，一直到2007年成功開發” Eee PC “ Netbook (小筆電)，並於2010 年與和碩(PEGATRON)分家，和碩(PEGATRON)代工企業與華碩電腦(ASUS)品牌經營正式分道揚鑣；這種種跡象充分顯示為唯有建立創新能耐才能尋找出核心競爭能耐的方向及重點，也才能決定企業在產業價值鏈的位置與所從事的價值活動。 企業從製造代工經營模式進入設計代工經營模式，在逐步接手研發價值活動後，設計代工經營模式開始投入自主研發，其目的在於提供品牌企業客戶更具競爭力之有效創新方案，並與品牌企業客戶取得充分分工之夥伴關係；因此透過研究個案公司的轉型歷程，探討面對詭譎多變的大時代，企業如何藉由建立自我創新能耐，進而建立自我核心能耐，從製造代工經營模式轉型升級設計代工經營模式，也藉由其經營績效的表現，來驗證轉型升級的策略所帶給企業的實質利益，最後對企業提出當面臨轉型升級時之具體建議，以作為其他面臨經營困境的製造代工企業之參考。 / Today, competition has turned into a global competition, the Taiwanese OEM companies with international famous brand enterprises, high-tech industries there is a deeply relationship of "living together", the Taiwan OEM companies must be constantly enhancing their competitiveness in order to maintain they valuable position that its status can not be replaced, otherwise face the status of cancel the order by customer, or even the fate of being eliminated. The business of OEM was not only in its production technology to keep the leading position, but also need to seek the transformation and upgrading of competitive strategy and technological innovation, in order to avoid being replaced by competitors, and get rid of low-profit competition; therefore, today's risk of OEM business rely on the continuous innovation capability, although early OEM business only needs focused on manufacturing, but as a large number of production run and use specifications of unity, plus information on popular and fast, and specifications become more standardized, it’s no longer a high thresholds and can’t pass through, resulting in the market competition is increasingly fierce. OEM business cannot only rely on go it alone, meant that the OEM business key profit enterprise growth is not only to improve cost management, or process, but also to keep a keen market prediction capabilities and core competencies, and examples from a variety of shows that innovation is the ability to establish long-term stability indispensable primary success factors; HTC from the world famous OEM business of high-end smart phones started, and then transferred to a ODM business, has been to own Dopod brand, and subsequently the brand re-named the HTC; ASUS Computer from PCB OEM in the world, and then transferred to ODM business, has been successfully developed "Eee PC" Netbook (mini Notebook) in 2007, and it was separated PEGATRON (ODM) and ASUS in 2010, PEGATRON officially parted ways with ASUS brand management; these signs appear only when you full build innovation ability to find out the core competitive ability of the direction and focus, you can also decide your positioning and activities in the value-chain of enterprise. When OEM model transfer to ODM model, and gradually took over the value activities in the R&D (Research and Development), the ODM model started independent research and development, which aims to provide brand enterprises more competitive. effective and innovative solutions, and set up the good partnerships with brands companies; therefore, through the case study, and face the challenge era, how to build self innovation by popularity, and establish core competency, from OEM model transfer to ODM model, but also put to the proof of its operating performance, to verify the transformation and upgrading policy that can make a profit of enterprise, and finally provide specific suggestions to enterprises when face on transformation and upgrading situations, I hope it also can be for reference to other OEM companies that they are facing difficulties.

近年來，台灣工業電腦表現突出，產值幾乎年年提升，在台灣資訊硬體產業中是異軍突起的產業。但事實上台灣的工業電腦產業的產值並不大，不到台灣資訊硬體產業的百分之二，是屬於一種利基型的產業，故至目前為止，毛利都還是相當高，約在30%~40%之間。但毛利高卻並未引起飽受低毛利之苦的國內資訊硬體大廠的垂涎，這與其產業的特性及文化有相當大的關係。 此外，台灣資訊電子工業是以代工模式起家，發展至目前全球第三大產值的規模，也有自創品牌；而台灣工業電腦產業也思循者類似的軌跡發展，但因產業特性有不同，故在業務模式的發展上有所差異。本研究探討下列議題：（1）工業電腦產業的特性（2）OEM/ODM/OBM業務模式特性，以瞭解何種業務模式較適用在台灣的工業電腦產業。 本研究藉由探討工業電腦產業的特性為基礎，再經由對OEM/ODM/OBM模式的業務特性之研究，輔以對國內上市上櫃的工業電腦廠商深度訪談，以了解台灣工業電腦在OEM/ODM/OBM三種業務模式的適用性。工業電腦的特性為少量多樣、密集的售後技術支援、長期供貨及應用在嚴苛的環境；而在業務模式方面，OEM模式基本上是廠商提供產能及生產技術，因目前台灣資訊電子工業生產技術普遍成熟，故附加價值不大，廠商需要靠規模經濟以降低製造成本，但此與工業電腦的應用市場為利基型市場，講求少量多樣的特性不符合；且如研發設計與製造生產分由不同公司負責時，交易成本會增加，故OEM模式不適用於台灣工業電腦廠商；ODM模式的研發與製造為同一廠商，對於講求產品需高度穩定性及需密集後續技術支援的工業電腦產品而言，可提供買主較為可靠的選擇，且工業電腦的應用市場多而分歧，亟需要具有研發實力的供應商針對不同的應用而設計出不同的產品；而對於台灣工業電腦廠商而言，由於提供了研發設計的部分，附加價值較高；故ODM模式對於台灣工業電腦廠商是具有相當的適用性。任何性質的產品想要獲得更豐厚的利潤或顧客忠誠度，抑或是市場佔有率的提升，除了獨占或技術專利之外，都必需走向品牌之路，工業電腦產業亦是如此，故對於工業電腦廠商來說，建立品牌有助於本身的發展；而對於買主而言，品牌代表可信任，代表產品具有相當的可信度，而這正是工業電腦產品市場所最重視的特質之一；故OBM模式在工業電腦是可以適用的。

後PC時代的特色應可描述為“透過網路架構與無線通訊，完成資訊、通訊、家電等3C設備的整合，並普遍化、生活化，形成網路經濟社會”，而IA（Information Appliances）就是在這股3C整合的過程中逐漸孕育而成，後PC時代正是由IA這股具體的原動力打造出來，它代表著此一嶄新時代的來臨。當進入“後PC時代”，它也表示了“透過網路收發資訊”是未來生活真正的重心，而行動資訊存取的需求逐漸增加，PDA（Personal Digital Assitance）的風行，帶動了這個產業的興起。基於這個理由，本研究的動機是「希望對PDA產業的生態作一番深入瞭解」與「台灣PDA產業的發展機會在那裡？」。 本研究希望能探討台灣在過去PC相關硬體製造上稱霸世界的原因與關鍵成功因素，再進一步探究往後的路該怎麼走。後PC時代的明星產業、產品、企業要如何走？總結以上，推導出本研究之主要目的包括：一.以IA產業結構的發展與產品的研發為探討主體，整合以往PC發展之經驗，運用典範轉移與經驗傳承，建立優質管理模式與原有優勢及能耐延續。二.以PDA產品為例，對國內外企業經營PDA產品所投入資源，進行分析驗證，並提供業界完整思考與資訊經營策略與法則。三.針對台灣PDA廠商之經營模式，進行內在條件的分析與外在環境的背景分析，運用資訊產業關鍵成功因素，設定企業的策略性定位，找到贏的策略，希望能再創台灣資訊王國之美譽。 本研究架構將探討在快速變遷的資訊產業環境下，台灣PDA廠商如何進行適切的業務型態選擇策略，以鞏固市場並取得競爭優勢。本研究採取企業經營策略理論，以多重構面來衡量廠商的核心能力、競爭優勢，探討廠商如何以最佳策略決擇，來因應產業環境變化、強化爭優勢，進行合適的業務型態，利用定性的個案研究法，深入了解廠商的核心能力與採用的經營策略發展情形，由多重構面的分析整理，找出最佳經營策略與最適之廠商業務經營型態。