技術策略(Technology Strategy)大約是從1970年代起才開始被考慮，並被當作公司整體策略的一部份。在此之前技術策略只是被當做R&D活動的一部份。 　　監視器產業是資訊硬體工業的一項。從1981年起監視器產業一直都是以高速成長的科技產業。本研究是以個案研究方式來探討台灣此一從零到世界第一產業的廠商在各技術策略構面上的作為，做一個橫斷面的研究。 　　本研究以產品技術能力、製程技術能力、研發／製造功能之耦合、競爭時機、技術來源等五個構面來描述技術策略，以領導者和追隨者劃分經營者技術策略意向的類型。然後從中導引出三個命題建構： 　　(1)在部門功能耦合上，採研發／製造並重者其新產品研發的績效較高；而採重研發輕製造者其新產品研發績效較低。(2)企業產品技術的來源，採多元化方式者，其新產品研發績效較高；而採單純化方式者，其新產品研發績效較低。(3)企業的製程技術能力採內部發展累積經驗為主者，其新產品研發績效較高。而不強調內部發展順其自然形成者其新產品研發績效較低。 　　本研究並以本產業為實例，對管理實務提出三項建議：(1)給予研發和製造同等的重視(2)注重內部製程技術能力的培養(3)尋求可能途徑以取得產品技術

本研究係研究技術策略規劃的規劃過程，由探討技術策略規劃的內容模式，歸納出技術策略規劃過程的幾個重要課題及活動，包括技術狀況的瞭解、關鍵技術的掌握、技術預測、技術來源、技術需求分析、技術創新機會、技術策略和經營策略的配合、技術策略融入企業整體策略規劃，並建立技術策略規劃的程序過程。 　　本研究以國內重視科技及研發的公司為研究對象，探討這些企業技術策略規劃的實際程序，以及這些企業在技術策略規劃重要課題活動的管理，最後並嘗試建立一技術策略規劃的整合性工具方法－技術策略規劃檢核表，以為一個公司有心從事技術策略規劃的輔助性工具。 　　本研究的結論包括：公司型態影響公司的技術策略規劃，跨國公司集團、或公司集團的子公司，技術策略規劃時自由度較低，本土公司技術策略規劃時自由度較高；經營資源多的公司，在從事技術策略規劃時較能不受限制，經營資源少的公司限制多；創新型的公司技術策略規劃的過程，強調快速、彈性，製造型的公司技術策略規劃的過程，強調有步驟、循序漸進；技術策略規劃應由公司的事業中長期計畫、研發中長期計畫展開，確保技術策略規劃融入事業整體規劃中。

高科技產業變動迅速，產品生命週期短，產品價格隨著時間而快速下跌，技術演進速度快，一個公司能夠即時掌握到某一個世代的某一個關鍵技術，發展出關鍵的產品，就能得到數以倍計的獲利，然而今日的關鍵產品與技術，明日可能就成為落日黃花，在這種高度變動與競爭的環境下，僅有能持續採取最適化的技術策略以保持技術領先的高科技公司，才能真正的長期經營與獲利。 本研究之研究架構為外部因子與內部因子會影響各企業的技術策略，而技術策略則會再影響到企業中長期的營運績效，並以觸控面板公司為個案研究之。研究的結果發現： 一、 技術策略的確受到外部因子（外部技術環境與市場環境）以及內部因子（內部技術能力、技術來源、產品與研發策略、研發投資與資金、研發資源配置以及獲取及跟隨顧客未來需求之能力）的影響。 二、 採用不同的技術策略（前瞻者-急遽式創新、防禦者-急遽式創新及防禦者-漸進式創新），與往後的營運績效，有明顯的關連性。 綜合各個案於各不同時期之各項影響因子以及採取的技術策略，對應到相關的營運績效可發現，在既有的主流技術並無法滿足多數客戶的主要需求，且功能更佳的新技術尚未完全發展成熟、尚未標準化以及競爭者尚未採取此技術的情況下，加上資金足以負擔此新技術的研發與量產、可取得客戶的未來功能需求（或是潛在的功能需求）及有能力跟隨開發 、並可專注於單一領域之單一技術之單一產品上與客戶共同作長期之研發之情況下，適合採取前瞻者-急遽式創新的技術策略，此技術策略可帶來長期較佳的營運績效。此發現與本研究之研究架構一致。 / The high-tech industry changes rapidly. The life cycle of the product is short. The prices of the product fell rapidly with time. The technology evolution speed is rapid. If the company can immediately grasp a key technology and can develop the key products, the company can get a huge profit. However today's key products and technologies may become tomorrow’s useless products and technology. Only the kind of company that is able to continue to take the best technology strategies and maintain a leading position of technology can keep long-term business and profitability in this serious changeable and competitive environment. The research structure of this study is that the external factors and internal factors affect the technological strategies of each enterprise, and technological strategies will further affect long-term operation performance of the company. This study analyzed the cases of touch panel firms. The results are as below. 1. The technology strategies are indeed affected by external factors (external technology environment and market environment) and internal factors (internal technical capabilities, sources of technology, products and R&D strategy, R&D and capital investment, research and development resource allocation and the ability to obtain and follow the customer's future needs) effects. 2. The subsequent operation performance is indeed affected by taked different technical strategies (prospector - rapid innovation, defender - rapid innovation and defender - incremental innovation). 3. Comprehensive each case at all different times of the impact factors of technological strategy and to take corresponding to the relevant operation performance can be found the conclusion：The company take the technological strategy of prospector - rapid innovation can get long-term strategy and better operation performance in the condition of that the mainstream technology can not fully meet the needs of the major customers, and the new technology is not yet fully developed and standardized , and the competitor has not yet taken the technology , and has the sufficient funds to cover the development and production of this new technology, and can obtain customer’s future functional requirements (or potentially functional requirements), and focus on the single product of a single technology in a single field with customers for a long period of research and development. This finding is consistent with the research structure of this study.

衡量現今之國內外市場之未來發展，技術上的創新、提昇競爭力與新產品的研發，已成了企業求生存與持續成長發展的唯一途徑。目前汽車市場有高級化的趨勢，即增加汽車電子性產品的趨勢如電子控制系統等。在期望加入國際汽車分工體系的實力之情況下，本研究以台灣汽車電子零組件產業為研究對象，深度訪談六家廠商，探討其近一兩年來跨入電子零組件之生產的經營績效，在不同的技術環境不確定性下，與所採用的技術策略之關係。茲將實證所得之相關命題與結論摘述如后： 　　本研究依個案實證研究結果，發現技術策略可因內涵不同而有不同的類型，因而將技術策略分為三個類型，有助於後續相關研究主題之用。另一方面，本研究針對台灣汽車電子零組件業之樣本廠商，分析其所面臨之技術環境與技術策略之內涵，並探討其與技術發展績效之關係，從而得出台灣汽車電子零組件業的技術環境、技術策略內涵之配合與技術發展績效間是存在著相互影響的關係。本研究發現，技術環境不同，對企業技術策略的型態會有顯著的影響；技術策略內涵改變時，對技術發展績效會有顯著的影響。 　　本研究之結論，可以指引台灣汽車電子零組件廠商瞭解所面臨技術環境與技術策略訂定與配合之重要性，在擬定技術策略時，需考慮技術環境變動相互配合之關係，如此將有助於廠商提升其競爭力與績效。茲將本研究對於台灣汽車電子零組件廠商未來的策略作為建議如後。 　　（一）提昇本身的技術開發能力 　　建議國內電子零組件廠未來的策略方向為由目前的組裝，漸漸朝技術原廠一些關鍵零組件的OEM代工；在術、品質受原廠核可認定後，接著掛上自己的品牌成為技術原廠的ODM，最後逐步進行零件真正的國產化。 　　（二）積極主動的行銷策略 　　台灣汽車電子零組件廠商應採積極主動的行銷策略，可分兩方面來談： 　　1. 向國內各汽車廠推銷並至各車廠簡介目前所掌握零組件之技術水準。 　　2. 以品質肯定、無關稅且生產成本低於日本兩個理由說服車廠與其日本合作母廠爭取採買國產電子零組件。 　　（三）儘可能開發標準品以達到規模經濟量 　　儘可能挑選「標準品」的電子零組件，或配合各車型僅需做很小部份的修改者，如此較容易達規模經濟，使成本下降，甚至低於日本，則日本就沒有理由不讓汽車廠向國內零組件廠購買電子零組件。 　　（四）與政府密切相互聯繫配合 　　建議國內的汽車電子零組件廠家若能與政府有關單位密切的聯繫與配合，一方面廠商可以透過政府力量的運作，克服技術引進的困難；另一方面則可藉由政府所提之獎勵方案或出面整合各廠商之力量，得以降低研發投資的風險與成本。

本研究主要探討汽車業向技術母廠取得技術及經由組織學習提升本身能力和累積知識基礎的過程，以擁有成功技術移轉經驗及優異學習能力的中華汽車為研究主體，結合技術移轉與組織學習兩個研究子題，探討中華與日本三菱技術移轉的過程及中華組織學習的情形，主要研究目的為探討組織在進行技術移轉後，如何將外部取得的技術與知識有效地移轉到組織內部，並經由組織的學習機制，在吸收、內化及整理後使知識在組織內儲存及擴散，並成為下一次創新的基礎。 本研究採用「個案研究法」，只選擇中華汽車一家企業以深度訪談的方式，深入地報導企業的實際做法並將完整知識流通的過程結合文獻發展命題。主要的結論有十四個：知識取得與轉換方面為「技術移轉的雙方針對各自所訂定的目標及不同的策略考量會有選擇性的移轉及應用技術」、「移轉技術的類型會影響技術移轉過程中的移轉媒介及溝通密度」、「移轉技術的內容不同將影響其傳遞及轉換的模式」、「技術接受者的技術成熟度與組織複雜度愈高將有助於提昇連續性技術移轉的成效」。知識吸收與內化方面為「組織中相對應的學習活動有助於技術移轉成效的提升及確保技術成功的移轉」、「組織的知識基礎及累積的技術實力有助於組織吸收能力的提升」、「負責技術移轉與傳遞的人員特性會影響知識吸收與內化的程度」。知識整理與整合方面為「跨越疆界者的角色有助於多元化知識與資訊的整理與交流」、「有效的知識系統或觀念架構是將個人的知識分布圖組成組織知識地圖的關鍵成功要素」、「建立知識地圖的觀念架構在收集、儲存、取用知識的過程中應有彈性以配合知識多樣化的特性」。知識儲存與擴散方面為「跨部門的協調與聯結機制有助於知識的儲存與擴散」、「組織須有分享的機制以促進知識的擴散」、「標準化的電子格式系統有助於提升知識儲存與取用的效率」。知識創新方面為「知識的創新必須建立在過去系統化知識的累積與知識在實踐中累積的經驗」。

我國石化業自六０年代萌芽，於七十年代蓬勃發展，至1999年整個石化業的產值達18,610億，佔所有製造業的24.9%。雖然近年來，資訊電子業的興起，環保意識的抬頭讓石化業遭逢前所未有的困境，但是，仍有些企業經營的還不錯，持續投入科技的創新，不斷擴充業務，新產品不斷推出，獲利增加。 本研究以我國石化業為研究對象，從技術管理的觀點，特別從技術策略、技術組織、組織學習等幾個方面分別探討其考量與作法並探討其與技術管理績效的關係。研究結果顯示如下： 國內石化業大部份使用跨功能團隊的方式在進行研究，而其結構從輕量級團隊、重量級團隊到自主性團隊均有。少數企業讓研發人員將一項新產品自產品創意階段一直負責到新產品的生產上市，而且研發人員就成為該事業部的負責人，此措施對研發人員是相當大的鼓勵。另部份較小型企業針對某一項很重要的新產品則採用老虎團隊的模式由CEO親自領導團隊，成效良好。 大部份石化業對技術人員均採用雙階制度，如此技術人員可以循著技術階梯升遷，不必受到管理階梯職缺的影響而升遷無門。有效的激勵措施和技術管理績效有絕對的關係，尤其是對於新產品的開發成功應適當的給予獎金或分紅措施，而對於專利也應酌情發給獎金。 我國石化業的技術主從策略大致相同，在全球來看都是一個跟隨者，但國內來說則視產品別不同而有所不同的策略，所以技術主從策略和整個技術管理績效的關係並不明確。 我國石化業大部份其基礎技術均來自國外先進大廠，研發單位則專注於製程改善及基礎技術的衍生技術，從而開發新產品。但也有部份業者自設立公司之初即訂定自行研發的策略，至今成績斐然。 一般而言，國內石化業均經ISO認證通過，內部紀錄相當完整。而經驗分享對於技術管理績效影響非常大，目前分享的方式都是以內部討論的方式為之; 但已有少數業者開始注意到以內部網路建設其知識管理架構，這對於將來經驗傳承與分享定有很大的幫助。

2007年6月，華碩電腦發表Eee PC精簡式筆記型電腦，此創新產品俟後由臺灣資訊工業策進會市場情報中心（MIC）統稱為精簡型小筆電，簡稱小筆電，英文名稱則採用美商英代爾對於這款產品的統稱：Netbook。 Eee PC所設定的目標市場著眼於消費性市場，將產品定位於已開發國家使用者的第二臺電腦以及開發中國家使用者的第一臺電腦。產品上市後掀起銷售高潮，由於小筆電的加入，筆記型電腦在2008年第三季出貨量首度超越桌上型電腦，比先前2007年預估提早兩年，Eee PC因而被譽為臺灣電腦廠商價值創新的一大步。 本研究主要的探討問題有四：核心技術能耐發展策略對於產品創新的影響為何？ 品牌與ODM廠商在創新產品開發上的合作與分工為何？ 品牌廠商因應競爭者之破壞性創新的作法為何？ 核心技術能耐為基礎的產品創新在市場上所需具備的成功條件為何？ 在研究設計上以策略與組織、技術、市場三構面做為主要分析架構。策略與組織構面由領導者企圖心、核心競爭優勢、企業文化、組織架構、企業網絡定位等變項構成；技術構面上由產品研發經驗、內部知識傳遞、外部資源網絡、產品開發管理等變項構成；市場構面由品牌效益、顧客需求、產品行銷、產業合作網絡等變項組成用以探討對於破壞性創新產品構思及開發階段的影響。研究方法上採用「個案研究法」，以領導廠商華碩與宏碁為研究對象。在資料上透過企業訪談與次級資料蒐集的方式來了解個案公司在創新產品的發展過程，並結合核心競爭力、產業價值鏈、破壞性創新、新產品開發程序、吸收能耐與知識傳遞、技術面競爭策略等學理加以分析，本研究所獲得的研究發現如下： 一．建立核心競爭能耐的方向及重點決定了企業在產業價值鏈的位置與所從事的價值活動。 二．企業基於核心技術能耐發展策略而對產品創新方向做出技術領導者與技術追隨者的不同策略選擇。技術領導者著重產品的破壞性創新設計，技術追隨者著重於產品成熟技術的市場性。 三．品牌廠商與ODM的研發製造合作關係上，考量中心點在於顧客對企業的認知價值。品牌廠商並以平均分配（Allocation）與相互制衡（Leverage）為策略，取得各家資源之長為己用。 四．設計代工廠從OEM經營模式進入ODM經營模式，在逐步接手研發價值活動後，ODM設計製造廠開始投入自主研發，成為個人電腦產品技術提供者。但在缺乏通路品牌下，所創造的產品創新價值只能透過品牌廠技術採用將創新價值傳達至消費者。 五．企業發展破壞性創新產品時，原價值網絡上具產業主導地位的供應商透過關鍵技術的掌握，並經由品牌行銷掌握終端使用者，形成不易突破的慣性，對於廠商產品創新產生鉗制作用。 六．企業發展破壞性創新產品若無法取得市場客戶對產品的價值認同，則雖有技術成就，但難以成為產品的競爭優勢。 七．企業在發展破壞性創新產品過程中，若缺乏行銷業務部門參與，將可能造成產品上市後的市場資訊掌握失準。 八．破壞性創新產品所設定於原價值網絡的目標市場，往往因為高科技產業的不確定性因素，在實際執行時意外產生新應用，產品因而進入新價值網絡的新市場。 九．破壞性創新產品進入新市場時不確定因素多，廠商因需求不易掌握而經常發生嘗試錯誤的探索行為，但市場晚入者觀察先驅者經驗，往往能立即掌握正確資訊而迅速反應市場需求。 十．企業發展破壞性創新產品，若未造成有效技術差距，技術領導者與市場先驅者將不易維持首動者優勢。技術追隨者與市場晚入者藉由學習領導者經驗將有機會快速超越。 本研究最後並提出一些實務上建議，以做為產業界發展核心技術能耐策略與發展破壞性創新產品的參考。 / In June, 2007, Asus Computer announced her Eee PC in Computex Taipei, Taiwan International Computer Exhibition. The simplified notebook then named “Netbook” due to its lightweight design and focused internet application. Eee PC was aimed on consumer market of developed countries, targeted as “Secondary Computer” for existing computer users, as well as first computer to the user of the developing world, the name “Eee” derives from "the three Es", an abbreviation of its advertising slogan for the device: "Easy to learn, Easy to work, Easy to play". By third quarter of 2008, notebook shipped quantity including netbook, had exceeded desktop computer, two years advance from prior market research report’s estimation made before netbook product rollout in 2007. Eee PC was praised as stride-out of value innovation of Taiwan computer industry. Problem discoveries and definitions in this research are: first of all, what is the influence of core technology development strategy toward product innovation? Second, how brand owner works with ODM suppliers on innovative product development? Third, how brand owner reacts to disruptive innovation? Last, what are market successful factors of an innovative product which based on core technology competence? Analysis framework of this research consists of three aspects: strategy and organization, technology, marketing. As an exploratory study, research design is qualitative research and case study over certain firms: Asus and Acer, with 90% market shares of netbook in year 2008. For data gathering, primary data came from interviews to firms’ management team members, specifically R&D and PM Directors, secondary data studies came from varies sources: research reports, annual reports, and so on. To explore the influence of core technology competence toward product innovation in idea generation and product development stage, study of related theories in advance is necessary: core competence, value chain, disruptive innovation, new product development procedure, absorptive capability, knowledge transmission, and competitive strategy of technology. Discoveries of this research are: 1.Direction and focus of establishing core competence decides the firm’s position in value chain and the value activities firm engaged. 2.Core technology competence development strategy directs firm’s choice of technology leader or follower, leader focuses on innovative product design, follower focuses on mature technology’s market taking. 3.Customers perceive value is the key consideration that brand owners work with ODM suppliers. “Allocation and Leverage” are strategy that brand owners manage multiple ODM suppliers. 4.From OEM to ODM business model, ODM firms start to develop own independent research projects, this trend leads ODM to be technology supplier in foreseeable future. But, research results can only go through brand owners to consumer market. 5.Key technology suppliers of existing value network will obstruct disruptive innovation products through market’s inertia. 6.Technology based innovative products can’t have competitive advantage in the market without customer’s perceive value. 7.Sales marketing team’s participation is important for disruptive innovation during product development stage. 8.Unexpected new value network will emerge due to uncertainty of high-tech industry, new application out of target market leads to new value network which is different from existing one. 9.Pioneer frequently tries and error for disruptive innovation product due to uncertainty of market, late entrant learned from pioneer’s experience, and react to market demand efficiently. 10.Innovative product without technology gap, firm can’t maintain first mover advantage too long, technology follower have chance to transcend in short period. Conclusions of this research are summarized from above discoveries, and suggestions to industry firms made by this research can be reference to firms’ development strategy of core technology competence as well as product development of disruptive innovation.