近年來在汽車產能過剩，且研發成本節節上升的情況下，全球汽車廠商為強化自身的競爭力，掀起了一陣購併的風潮。自賓士汽車與克萊斯勒合併後，接二連三的又發生了許多重大的購併案，例如雷諾對日產的收購、飛雅特和通用的結盟等。在全球車廠都利用合併或聯盟提升競爭力時，近來我國的汽車廠在廠商過多、競爭激烈的情況下，陸續有羽田、三富、國產、慶眾等汽車廠商發生危機，此時國內汽車廠商是否能藉由合併經營提升競爭力就值得探討。 本研究之目的即在探討國內汽車廠合併經營的必要性與可行性。 經過研究發現以下結果： (一)合併的必要性 1. 國內汽車廠商由於規模過小，且缺乏規模經濟，在相繼投入大筆資金進行研發時，未來的確有需要合併以發揮效益，提升競爭力。 2. 基於以下原因：(1)小廠規模過小；(2)產品線並不具互補性；(3)市場集中度高，小廠佔有率低；(4)國內車廠產能利用率低；(5)技術母廠不同，整合有困難，所以大廠認為沒有必要且不會主動購併小廠。 (二)合併的可行性 國內汽車廠商基於經營者不願意的心態，以及國外技術母廠為了保護產品機密及加強對國內車廠的控制等限制，使得國內車廠要自主合併仍有困難，但在國外車廠紛紛合併或結盟的情況下，將有可能改變國內汽車業目前的生態，加速國內業者的整合動作。

在兩岸加入WTO及大陸改革開放後，各種內外在環境的急速改變，不但促使全世界汽車業策略改變，也促使台灣汽車業的策略隨之改變，尤其在大陸之佈局。而在汽車業競爭日趨激烈的環境下，汽車公司應採取何種製造策略，才能使其在競爭環境中保有競爭優勢，是本研究主要研究目的。 本研究的架構係採用 Aaker的理論架構來進行內外在分析與策略規劃。整個研究架構分為四個階段：(1)首先進行外在分析，以界定外在環境中的機會與威脅；(2)其次進行內在分析，找出其優劣勢(3)製造策略分析(4)依據以上分析制定可行的製造策略。 經過本研究分析後發現汽車業的關鍵成功因素為：經營管理能力、研究發展及生產技術能力、行銷服務體系完備、製造彈性及產品品質等。本研究建議個案公司採高品質多品種少量的臨界生產製造策略，以發揮個案公司的核心能力，並能繼續累積未來的競爭武器。 本研究對政府的建議為：加強對汽車業者的輔導、提昇國內汽車業經營環境並且鼓勵業者拓展海外市場。 對後續研究者的建議為可同時研究多家汽車公司，以作出對汽車產業經營更一般化的歸納原則。以及對汽車公司的環境與策略的配適度作一比較，以確定環境策略配適度較佳公司是否績效較佳。

電子商務的快速發展，已經成為資訊管理領域中重要的研究課題之一。本研究試圖採用質性的個案研究方法，針對傳統產業引入電子商務的可行性以及可行的策略進行探索及討論。本研究選定國產汽車公司為個案，並且使用訪談一級主管、書面次級資料蒐集以及文獻探索來最為主要的資料蒐集方法，研究的目的在於探討個案公司引入電子商務的可行性、給予個案公司引入電子商務的策略性建議、探索傳統產業引入電子商務時可能產生的問題以及假說並給予實務界制訂策略上的建議。在進行資料的蒐集與彙整之後，得出下列結論：1.探索過個案公司的營運現況、高階主管態度、組織結構、資訊科技應用現況之後，認為在配合相關條件的情況下，個案公司引入電子商務確實可行。2.針對員工的認知、引入策略策略、初步引入方向、引入階段等四個方面給予個案公司建議。3.最後產生數個在研究過程中發覺之問題或假說。

隨著資訊科技不斷進步，從九０年初的策略資訊系統與跨組織資訊系統，至今，運用資訊科技一直被視為強化企業或產業競爭優勢的利器之一。面對二十一世紀國際競爭的白熱化，企業交易模式的改變以及資訊網路科技的急速發展，使得傳統以品質與成本為主要競爭優勢的台灣傳統產業廠商，必須重新思考以彈性與速度創造未來的競爭利基。為了因應進入世界貿易組織後的產業環境之驟變，行政院更是於88年6月3日通過『產業自動化及電子化推動方案』，以獎勵及輔導產業以自動化為基礎推動電子化，提昇國際競爭力。 　本研究目的主要以汽車業供應鏈為研究範圍，並以中華汽車為個案研究公司。本研究所指供應鏈為廣義供應鏈包含供應鏈與需求鏈。藉由探索汽車業在產業供應鏈(TANX)與需求鏈電子化(DMS)的努力，從政府輔導措施、產業環境、廠商電子化程度與廠商角色等角度分析當前推動產業電子化之成效與問題。 　研究發現主要以策略面與管理面來說，從策略面看汽車業電子化主要有以下結論：一、供應鏈推動角色和歐美不同，二、企業供應鏈應由企業策略的轉變來推動，三、政府或產業公會推動之電子化策略若無法納入企業策略，則往往徒具虛名，四、官方的目標與企業的私下考量往往有著差距，造成進行無效，五、經濟規模的不足，造成自動化之誘因不足與發起者無推動能力，六、解決技術上的複雜問題，無法解決營運考量上的微妙問題；若從管理面看TANX與DMS對產業的影響，經過零件物流流程改變DMS效益明顯多於未經流程改造TANX。

Can intervention by the Bank of Japan on the yen/dollar rates be used as a strategic policy to promote Japanese exports to the U.S. markets？ We develop theoretical models based on strategic trade policy literature to explain possible impacts on U.S. automobiles. During the last decade, the changes of yen/dollar rates have coincided with dramatic market-share gains by Japanese automakers in the U.S. market. In the meantime, intervention by the Bank of Japan on the yen/dollar market has reached a record high. Our models assume interventions have two channels to influence U.S./Japan trade. First, we hypothesize that official currency manipulation by the Bank of Japan was implemented as a means to subsidize Japanese. The second channel resulted from the relationship between the expectation of an unavoidable foreign exchange rate appreciation and automobile purchase behavior of U.S. consumers. We assembles the famous “peso problem” in international finance. By preventing the prompt appreciation of JPY using intervention strategy, we argue that intervention by the Bank of Japan create a notion of unavoidable appreciation of JPY rate. This prompts U.S. consumers to purchase cars earlier. We explore the effects of intervention of Bank of Japan on the changes of sale volume and market shares of U.S. and Japan automakers and the results show that the sale volume and market share of American automakers decrease while these of Japanese automakers increase. Empirical results also indicate that U.S. consumers tend to purchase more Japanese automobiles when the Yen’s appreciation is withheld temporary level they have expected. After comparisons, we conclude that interventions by the Bank of Japan affect American automakers through cost disadvantage and Japanese automakers through another channel. Results also imply that the effects of intervention on Japan/U.S. trade lie more through the channel of cost subsidy.

汽車業是一項很複雜的工業，發展百年至今，已經出現了三套管理哲學，從早期的歐洲匠藝式生產，到美國福特的大量生產，一直到最近的日本豐田臨界式生產，不但影響汽車業本身的經營方式，更根本改變人類的生產觀念。正因為汽車業經營的複雜性，所要考慮的策略變數很多，因此過去對其相關的經營策略研究亦特別多，但是由於缺乏一套完整的分析架構來整合這些有價值的研究，使得在實務上擬定策略時常有掛一漏萬之憾。因此運用「策略矩陣分析法」這個嶄新的整合性策略分析架構，將汽車業策略擬定所要考慮的變數整合到這個架構內，使決策者的策略思考更加週延，便成為本研究的主要動機所在。 　　本研究的目的在於：一、形成國內汽車業策略矩陣，並整理出相關的產業策略要素；二、解析個案公司策略演進階段中的各項策略要素；三、解析個案公司各項策略要素背後的環境前提及條件前提；四、經由上述分析，嘗試對國內汽車業未來的經營策略堤出建議。 　　本研究是採定性的個案研究法，以國內的四家汽車裝配廠（中華、裕隆、羽田、太子）為研究對象，研究方式是對個案公司的策略作法做一歷史回顧，並將各項策略作法解析成各種策略要素，整合到策略矩陣架構內，以明瞭各項策略作法背後的邏輯觀念，並藉此說明策略矩陣分析法對擬定汽車業經營策略的週延性。 　　本研究的結論如下： 　　．由國內汽車廠的策略演進來看，他們都是採「成長」的策略。 　　．各家車廠所採的成長模式不同。 　　．各家車廠由於其策略不同，所認知的攸關環境前提亦不完全相同。 　　．各車廠所重視的策略要素不完全相同，即使同一策略要素，其實際作法也未必相同。而同一策略要素，在不同時期其實際作法也會有所差異。 　　．「與合作廠商或機構關係之掌握」，是四家車廠所共同關注的策略要素。 　　．「規模經濟的無法發揮」是國內汽車業發展的主要瓶頸。 　　．綜效的追求與資源整合是國內車廠未來降低成本的主要方向。 　　．企業經營策略，必須要能配合相關的環境前提及條件前提才能成功。 　　．產業的關鍵環境前提會隨著時間及其他外在力量的影響而改變，進而影響企業策略的制定，而針對同一項重大的環境衝擊，企業間的因應策略也不完全相同。

本研究乃著眼於近年來汽車業廠商紛紛渡海至大陸尋找合作廠商的情況，探討理想的台灣廠與母公司及大陸廠的良好合作模式，從合作有關各方間的策略目的衝突的大小程度來找出台灣廠赴大陸投資的理想合作模式，研究的前提假設如下： 1.國內汽車廠赴大陸投資時必須要有母公司的協助，但母公司與台灣廠對大陸投資所抱的策略目各不相同，而母公司與台灣廠間的關係也會對母公司與台灣廠的策略目的有所影響。 2.國內汽車廠赴大陸投資時必須要與大陸汽車廠合作，但大陸廠與台灣廠間的策略目也有所不同，而大陸廠的規模及能力大小不同，也會影響大陸廠和台灣廠的目的。 3.台灣廠因其規模及能力的不同，對大陸投資也有不同的目的。 從以上前提，以台灣廠的規模、大陸廠的規模及台灣廠與母公司間的合作關係為變數，得到下列結論： 1.大型台灣廠適合與小型大陸廠及合資母公司合作在大陸設廠，在這個合作模式中台灣廠的理想作法為營運中心設於大陸而研發中心設於台灣，關鍵零組件由台灣製造，由台灣廠負責車型的設計及日後的修改，逐步增加台灣廠對合資事業中管理及行銷人員的派出及控制；對母公司方面，則是台灣廠負責一部份母公司目前沒有或將要放棄的車型設計及研發工作。 2.小型台灣廠適合與大型大陸廠在大陸合作設廠，與母公司的關係則沒有差別，台灣廠的理想作法為營運及研發中心設於大陸，台灣廠負青關鍵零組件的製造及工廠管理，大陸廠則負責大陸內地的行銷工作；對母公司則是只以母公司不生產或經母公司同意的產品向大陸出口，並且負責一部份的關鍵零組件製造。

合作網路關係是近年來甚受重視的一門管理學科，但在汽車業的運作實務中，中心廠和協力廠的緊密合作則是行之有年，也是許多探討合作網路關係的文獻所研究的對象．但以往文獻資料中大部份探討網路的形成原因和類型，或者針對美日汽車業作比較．本研究則從台灣汽車中心廠的角度出發，來探討台灣汽車業的合作網路關係，並希望能發展出一些具有管理涵意的命題． 研究結果大致整理成五大命題： 1.合作關係的形成可分為評估與選擇，互動與合作，關係的強化與終止三個階段． 2.選擇新合作夥伴時，私人關係的影響力受組織運作機制的影響． 3.合作時間長短，介面人員特質，溝通形式會影響雙方信任關係的建立． 4.雙方的信任程度會影響交易的重要性和危機處理時的態度． 5.組織間關係的強化與終止，受介面人員，雙方過去的合作經驗，未來潛力等因素影響． 最後，根據本研究的觀察，對台灣汽車中心廠提出四點建議： 1.導入新廠商的決策過程和標準應透明公開，並採集體決策方式決定． 2.遴選適當的採購人員，並灌輸正確的觀念． 3.鼓勵對內對外的面對面溝通． 4.努力將個人化的關係組織化． / This thesis discusses the relationships between CMC(China Motor Corp.)and its subcontractors from the viewpoint of the Purchasing Department of CMC. This paper tries to find the stages of inter-organizational relationships (IOR) and the variables that affect them. The followingsare the prepositions it finds:1.IOR contains three stages which are "evaluation and choosing","interaction and cooperation",and "strengthening and termination".2.While choosing a new partner,"the influence of personal relationships"is limited by "organizational mechanism".3.The establishment of "trust"between two parties will be affected by"the period of cooperation","the quality of the contact persons",and "the style of communication".4.The "degree of trust"betweentwo parties will affect the "value of the exchange"and "the way they go in special situation".5.The strengthening and termination of IOR are affected by "the contact persons","the cooperation experience",and "potentiality".

本文探討的動機在於美-日或歐-日有關汽車產品存在已久的貿易摩擦，以及鉅額的貿易赤字等問題，如何有效運用進口救濟措施來達到改善上述問題的嚴重性。一般而言，汽車產業的救濟措施通常採取關稅或配額的形式，唯關稅在歷年GATT談判回合中均朝向逐年減讓的趨勢，所以其重要性在此不予討論，主要則針對汽車的配額措施，或進口數量限制以及認定汽車身分國籍的原產地規則加以論述，以期我國在未來加入GATT之時可提供政府作為汽車產業防禦措施之參考。

台灣汽車市場從1990年起便邁入成熟期，年銷售量約40~55萬台，每公里道路的汽車數155.9台，遠高於美、日等國。由於國內經濟成長趨緩、地狹人稠，未來市場擴充性有限，12家汽車製造廠間的競爭激烈可期。而2002年起台灣加入WTO後，國產車業者受到關稅降低、進口地區限制取消等措施的影響，生存空間飽受威脅，但台灣汽車業者的因應之道卻相當有限，因為產品原始設計控制在國外技術合作對象手中，自己可以設計改型的空間及能力有限，在生產和配送上的效率也幾乎發揮到極致，最後的競爭優勢應該在行銷及服務方面。所以近幾年來，部分汽車業者便積極導入顧客關係管理，希望將過去以產品為主的思維模式轉為以顧客服務為主的思維模式，和顧客建立長期且親密的關係，以提高顧客滿意度。 　　本研究針對Mitsubishi、Toyota、Nissan等台灣前三大汽車品牌，瞭解同一品牌之製造商與經銷商如何一起推動顧客關係管理，各汽車品牌業者在推動顧客關係管理之異同點，以及造成此異同點之原因等。根據國內外相關文獻的論述，本研究認為企業所重視的顧客生命週期階段、整個服務傳送系統內所有成員的權力關係，以及組織特有的資源條件，均可能影響該企業或整個服務傳送系統之顧客關係管理的規劃內容，因此透過對國內三大汽車品牌業者的觀察與訪談，歸納出下列發現： 　　一、台灣汽車業者已處於企業穩定發展階段或是產品成熟期的市場，使得顧客關係管理偏重在維繫及強化既有的顧客關係，一般是在核心產品之外，提供可以促進交易便利的顧客服務及降低顧客成本的產品組合。 　　二、由於顧客資料記錄不完整且維護不易，難以透過統計分析找出隱藏在龐大顧客資料背後的知識，使得台灣汽車業者較少投入在維持有價值的顧客或是重新找回曾離開過的顧客，也就是說較少導入行銷方面的顧客關係管理功能。 　　三、顧客關係管理的投資報酬率並非短期立現，但為了儘速看到成果，以強化主事者的推動決心，台灣汽車業者多半從與顧客互動程度較高、較容易看到改善成效的銷售及顧客服務方面的顧客關係管理項目著手。 　　四、汽車業者擁有較長的利益持續期間及服務傳送持續期間，使得單純的價格誘因，或是財務結合差異化服務的社交方式都不易具有維繫長期顧客關係的效果，因此台灣汽車業者會傾向運用財務、社交與結構結合的方式，也就是將資訊技術與整個服務傳送過程結合起來，建立使用習慣而提高顧客忠誠度。 　　五、台灣汽車業者在推動顧客關係管理時，往往涉及整個體系的組織、作業流程、資訊系統的變革，因此由該體系內權力基礎較豐厚的製造商或代理商負責整體規劃與導入，不過該體系製造商或代理商所擁有的相對權力優勢，則會影響整體顧客關係管理計畫的順利導入與否。 　　六、各汽車業者賴以成功的策略重點（e.g.生產或行銷）、財務能力、流程整合等資源條件，也會影響顧客關係管理的整體規劃方向及計畫的順利導入與否。 / Taiwan's auto industry has come to maturity from 1990. Limited by the lower economic growth rate and the heavier vehicle density, 12 automakers are in fierce competition with others for market share. In addition, Taiwan's auto industry is confronted with competition force by global autos since Taiwan being the membership of WTO in Jan, 2002. Considering the limited capability in design and the limited improvement in production and distribution, Taiwan's automakers realize that marketing and servicing are the keys to survive and success in the long run. Nowadays, some of the Taiwan's automakers and dealers are engaged in adopting CRM system to improve the customer satisfaction. 　　This research is empirical analysis of the Top3 auto brands in Taiwan. It aims at the study of how automakers and dealers under the same brand cooperating with others in adopting CRM, and what and why the differences the three auto brands having in adopting CRM. After reviewing some literatures, this research divides factors affecting the CRM adopting into customer life cycle stages which firms emphasize, the interfirm power in channel relationships, and firms' specific resources. 　　The findings in this empirical analysis are as follows： 　　1.Facing the stable and maturity stage for the auto industry, Taiwan's automakers and dealers focus on the sustenance and enforcement of customer relationships in adopting CRM system. They prefer to deliver the product mix with convenient customer services or lower searching cost not included in the core product. 　　2.Because of some unavoidable faults in customer records, automakers and dealers can't easily find specific information from data warehouse. It makes Taiwan's automakers and dealers less focus on the maintenance of valuable customers or winning back customers who have defected or are planning to. Maybe we can say that Taiwan's automakers and dealers less focus on the marketing in adopting CRM system. 　　3.It takes long time to show the benefit of adopting CRM system, so Taiwan's automakers and dealers prefer to setup sales and services supporting functions in adopting CRM system that heavily interact with customers and can easily show the improvement on customer relationships. 　　4.Auto industry offers the products and services with long duration of benefits and long duration of service delivery, automakers and dealers would like to bundle the functions of finance, society and structure. They link IT and service deliver processes to build customer-using model, and finally increase the customer loyalty. 　　5.The channel members with power advantage will take charge of the planning in adopting CRM system. In Taiwan's auto industry, makers or agents own the power advantages. In addition, the relative power advantages that makers or agents own influence the schedule of auto brand in adopting CRM. 　　6.Success strategy for some time past, financial ability, intergrated process, etc., also influence the schedule of auto brand in adopting CRM.