中、印兩國均位處亞洲，同屬四大文明古國，有著長遠的交往歷史；在18、19世紀均曾因西方帝國主義侵略，而成為殖民或半殖民國家。因此，中、印兩國人民在文化歷史及國家民族意識上，有著相同的認知背景。1949年中華人民共和國成立，印度為最早宣布與中國建交的國家之一。1954年6月，中國總理周恩來應邀訪問印度，6月28日中、印發表聯合聲明，共同倡導將「和平共處五原則」作為指導國際關係的準則，使得中印關係在1950年代中期以前，享有一段發展的蜜月期。然而，由於歷史遺留下的邊界問題，及傳統地緣戰略思維的衝突，導致1962年的中印邊界戰爭爆發，整個冷戰期間，中、印各自拉攏地緣政治助手，形成相互對峙局面。 冷戰結束後，國際政治格局，呈現的是美國一超下的多極（uni-multipolar）局面。中國在對外政策上，除了重視與唯一超級大國美國的穩定關係外，也注重協調與俄羅斯、歐洲大國、日本、印度及其他地區大國的關係。同此時間，印度政府亦多方發展與大國的關係，力爭在世界多極化的過程中，使印度從「次重量級」上升為「重量級」，以便有朝一日能躋身「多極」的行列。在雙方領導人均有改善彼此關係意願的基礎上，中、印就阻礙兩國關係發展的根本因素－邊界問題，進行多次對話協商。兩國領導人經由多次的互訪，於2005年建立「戰略合作夥伴關係」。兩國2007年的貿易額已達到387億美元，以單一國家而言，中國已超越美國，成為印度最大的貿易夥伴。 近年中、印的經濟崛起，許多學者從戰略或經濟的觀點，對中印關係未來發展提出看法，其中有持中印對手論者，認為中、印將因為戰略上的競爭而無可避免成為對手；亦有持中印合作論者，認為中、印在經濟利益的趨使下，將成為合作夥伴。事實上，認為中、印未來無論是戰略的競爭對手，抑或是經濟的合作夥件，其中都不免涉及地緣政治因素。近年，許多學者及兩國領導階層，分析中、印兩國在國家發展上，所面臨的機遇與挑戰，認為兩國的交往及未來的發展，將是有合作更有競爭，也就是中印競合論的觀點。惟由於兩國同樣面對嚴峻的能源安全情勢，未來中、印雙方在戰略資源方面的競合，究竟是競爭大於合作，還是合作大於競爭，將是影響中印關係未來發展的關鍵變數。

航空業因應全球化經濟發展而成長，運輸量的增加使得航空業在近十年間收入增加約一倍，但商用航空業從1970年代發展迄今約四十年裡，平均淨利率約為0.1%，較航空業的加權平均資金成本（weighted average cost of capital, WACC）7%~8%（IATA, 2011）為低。在需求和供給都呈現成長的經濟環境下，航空業的獲利力情況相較其他產業並不出色，因此瞭解航空公司之經營策略對整體產業之發展具有意義。本研究首要以Michael E. Porter（1980）提出的五力分析法針對航空產業的經營環境進行分析，透過瞭解航空業的產業特性以探討航空業其獲利力偏低的原因，進而分析五力如何影響航空業的經營策略。從大趨勢中說明同業為何會從昔日的競爭夥伴演變成今日不可或缺的合作夥伴，最後以時間軸序介紹航空產業競合策略的演變。 本文接著對美國聯合航空公司與日本全日空公司成立事業共同體的個別案例進行質化研究，分析聯合航空公司在亞洲市場的競合策略，瞭解聯合航空公司與全日空公司間競爭與合作的要素，利用Brandenburger and Nalebuff（1996）所提出的價值網，探討聯合航空與全日空之間橫向聯繫的關鍵因素，融合競爭與合作兩個層面以找出新的經營思維，說明航空業的發展方向及其可採取的行動，以改善產業結構提升獲利。

追求永續成長是所有營利企業的主要目標之一，公司為了成長，希望有更多下單量，但產品能夠運用的範圍有限，因此常會發生一家企業供貨給多間客戶的狀況，由企業內不同單位服務不同客戶，然而客戶跟客戶之間的產品或服務類型相似，客戶之間彼此互為競爭關係，但有時候也有需要合作的狀況；而企業內部資源有限，所以不同單位間也可能產生競爭或合作關係以獲得有限的資源，過去文獻較多分開討論企業內部的競爭或企業之間的競爭，較少提及客戶端的競合會如何影響企業內部的競合，因此在本研究當中，將從從定位學派(positioning school)、資源基礎觀點(resource-based view of the firm)、動態能力(dynamic capability)探討競爭，從資源依賴(resource-dependence theory)、社會網絡理論(social network theory)，以及社會交換論(social exchange theory，SET)瞭解合作，再藉由質化訪談電子零組件廠、食品烘焙廠、電子零組件貿易及代理商以及化工廠，探討客戶端的競爭或合作關係如何影響焦點公司內部單位之間的競爭與合作。本研究發現，除了客戶端的競爭或合作會影響組織內部不同單位間的競爭或合作外，組織層級是否能提供足夠的資源給組織內的單位是單位間採取競爭或合作的重要因素，從研究中可推導出四項結論：1. 上市櫃公司因為專業經理人需要顧及財報數字對股價的影響，會適時照顧業績不佳的單位；私人公司因為非專業經理人，則完全利潤導向，無須特別照顧績效不佳的單位。2.當客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力相當時，若組織的資源不足，組織層級希望組織內單位間在創價流程以及有形或無形資源互相配合，採取合作；而組織內單位間在創價流程以及有形或無形資源上採取競爭。3. 當客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力不相當時，若組織層級的資源不足，組織層級則希望小客戶單位採取合作，在創價流程、知識與能力以及有形或無形資源上配合大客戶單位；而組織內的大客戶單位在創價流程以及有形或無形資源上會對小客戶單位採取競爭，小客戶單位在創價流程、知識與能力以及有形或無形資源上配合大客戶單位，採取合作。4. 客戶端狀況為競爭，且客戶對企業的影響力不相當時，若組織層級資源足夠時，組織層級希望組織內大客戶單位和小客戶單位在創價流程以及有形或無形資源上互相配合，採取合作；組織內大客戶單位對小客戶單位在創價流程上會採取合作，而小客戶單位對大客戶單位在創價流程與知識能力上會進行配合，採取合作。

台灣有超過90%是中小企業，這些中小企業在成長的過程中必定都經歷許多與對手資源條件不對稱的競爭情境，由於競爭是企業成長過程中的現實常態，而弱勢企業在技術貧乏、資金匱乏、人才缺乏的狀況下，雖然是競局下的弱者，但為了生存即使所有條件皆不佳，仍有許多成功的案例，這些弱勢企業能運用許多方式累積資源配合策略運用，逆勢突破成長。 本個案研究的內容，是以一家台灣PC零組件中小企業廠商(S公司)切入亞洲PC品牌大廠供應鍊的歷程進行分析。2000年初，看到PC在新興市場仍有持續成長的動能，S公司為了加快企業成長，希望藉由攻入此PC品牌大廠供應鍊，能與客戶共同成長。然而，在攻入過程中，S公司面對零組件產業中前兩大世界級大廠的競爭及防堵，由於對手已經在目標客戶經營多年，有形及無形資源強大，關係網亦十分穩固，但S公司仍在競爭過程中找出合適的對應方式並逆勢成長，並成為主力供應商之一。 本研究整理及歸納許多相關理論及個案分析提供參考，期待在未來有其他類似問題及狀況的企業，在參考本研究中所提供的經驗及解決方案後能有收穫，可更順利的進入客戶供應鍊，使業務順利推展，企業加速成長。

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台灣自一九九零年代末期極力發展消費性電子產品代工以來，面臨人工成本過高而需要將生產線外移到大陸，連帶很多上下游的零組件製造廠，與供應鏈相關的產業都需要到大陸設廠。以多國企業在台灣的子公司之立場來看，以往客戶與經銷方式都是在台灣進行，理當全部由台灣子公司管理並負業績成長之責。但是當開始有客戶移往大陸設廠時，連帶需要將材料供應到大陸，進行生產線成品或半成品的製造，這樣的趨勢使得多國企業之材料供應商因為台商客戶產地的移轉，也慢慢的擴及至中國大陸。此時多國企業在台灣子公司的供應鏈管理與客戶關係管理等營運策略，都會與純粹「台灣供應，台灣生產」的模式迥然不同。 本研究將整理近年文獻中對多國企業子公司間競爭合作的狀態與原因，輔以子公司的自主權高低對競爭合作的影響，透過文獻中對子公司間競爭合作整合模式的架構，探討美商M公司各子公司之間的競爭合作個案，其競爭合作模式為何？競爭與合作的目的為何？並站在母公司的角度檢視何種情況會讓母公司主導子公司之間合作？何種情況會讓母公司放任子公司之間競爭？影響母公司決策的決定性因素是否與文獻中相同？其協助合作或競爭的配套措施又與文先中所提有何差異？以什麼方式展現其配套？ 在合作能為公司帶來最大利益的情況下，母公司會主動要求子公司以合作方式進行，或是子公司間會相互協商，共同為同類產品與相近的市場狀況主動的合作，為母公司與子公司帶來共贏的局面，以期求取獲利的最大化。若考量到面臨外部競爭者的介入時，會讓子公司之間存在一種競爭狀況，即是內部競爭是屏除外部競爭者介入的一種很有效的方法：當各子公司為了鞏固勢力而緊密的跟客戶往來、提供服務，多方進行的良好客勤關係，會讓外部競爭者沒有存在的空間，加上公司品牌知名度與強力的技術支援，母公司的產品事業群較不容易在該市場失去佔有率。 在這種母公司可能主導合作又有機會放任競爭的氣氛下，子公司該是「為各子公司的業績目標考量」？亦或是「為母公司的總體利益」？此一現象是市場結構的使然，母公司面對此一課題時應回歸市場面，以市場導向為著眼，全面的以長期市場利益做為解決此一爭議的方法，並思考市場結構的差異，訂定適切且合理的年度目標！

中、印兩國隔著喜馬拉雅山毗鄰而居的古文明大國，雖有共同的利益訴求與廣泛的合作基礎，但兩國要提升國家關係層次，實現政治經濟互動仍需跨越許多障礙。相互在戰略層次上受到大國戰略取向和政治博弈的嚴重牽制。在美國的戰略棋盤中，印度被視為在南亞地區牽制中國的重要力量，也是美國擴展經濟合作謀取利益的時機。印度方面因根深蒂固的獨立自主意識和大國思想，對國家利益和長期戰略的體認與運作，積亟促進經濟增長，加強軍備建設，特別是加強海、空軍力量，在印度洋上設立新海軍艦隊，立足印度洋，走向世界已成為印度國家戰略的重心。如上述顯示，中、印兩國的國家戰略和國際地位極為相似，這種相似性無疑是兩國基於自身的根本利益，將國家關係提升至戰略層次並推向新階段的前提。同時印度要想成為聯合國常任理事國，實現其地區和世界政治大國的夙願，中國的鼎立支持也不可或缺。 中、印兩國擁有大國崛起的充分潛質，從幅員、資源、人口、地緣、文明質素而言，均擁有崛起為亞太地區乃至全球大國的先決條件。尤其是印度已具控制印度洋及其海上咽喉要道的地緣優勢，這將成為崛起的戰略依托。分析中、印戰略關係發展上，其中有持中印「對手論」者，認為中、印將因為戰略上的競爭而無可避免成為對手；亦有持中印「合作論」者，認為中、印在經濟利益的趨使下，將成為合作夥伴；更有剖析兩國面臨的機遇與挑戰，認為兩國的交往及未來的發展，將是有「合作」更有「競爭」，也就是中、印競合論的觀點，個人的觀點較傾向後者。 邁進21世紀，最為全球矚目的是中、印兩國經濟的崛起，尤其引人關注的是兩國在軍事、經濟、外交、國防安全等戰略的競合論述與發展動向。中、印對外戰略都著眼於營造安全穩定、友善共贏的周邊環境；兩者目標均著眼於營造有利於發展的外部環境，以經濟社會發展為核心的國家戰略；就國際層面而言，作為超級強國的美國是影響印度國家發展的關鍵力量；就區域層面而言，中國是印度周邊最主要的大國，也是其最大的安全威脅；究竟是競爭大於合作，或是合作大於競爭，將是影響中、印關係未來發展的關鍵變數，同時將影響亞太地區安全，殊值關注與探討。 / China and India are two powerful countries of rich ancient civilizations separated by the Himalayas. Although there are seemingly more interaction and corporation between the two countries for a wide range of mutual interests, many obstacles are yet to be overcome in the political and economical regards. The United States of America plays a strongly influential role in the already complex relation between China and India. Strategically, America sees India as an important factor in controlling China’s power expansion into the South Asia. Economically, America is competing with China for the vast market in India. India is a fast rising country with strong national pride and powerful military forces, seeking to strengthen its dominating power in the India Ocean. Similarly, China is another nation, which is aiming to become the next world superpower. Moreover, as India is trying to become the UN Permanent member, a good relation with China is advantageous since the support from China would be essential in this case. Considering natural resources, culture, population and strategic location, China and India both demonstrate the great potential in becoming the leading powers in Asia and even the world; therefore, the relation between the two nations is especially delicate. China and India can be competitors or partners. Strategically, the competition between China and India is unavoidable while economically, the two nations are more likely to team up as partners. Into the 21st century, the whole world is watching the rise of China and India. The interactions between the two nations concerning military activity, economy, diplomacy and national security are also the hot topics to media and researchers’ studies. It seems that both nations are inclined to develop a good relation to create a win-win situation in the economical sense while a tight national security cannot be sacrificed. Internationally, America is the most influential country in affecting India’s development; however, locally, China can be a major threat to India, especially in the areas of national security and defense. Overall, China and India see each other more as competitors than partners. The development of Asia Pacific region is strongly related to the interaction and decisions made by China and India; therefore, the studies and discussions on China-India relation have become more and more important.

廠商間的行動與回應是競爭的基石 (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。行動是廠商分析競爭環境後，所得出競爭優勢的一種展現；行動也是分析競爭者後，針對所預期競爭對手反應，在擬定之替代性方案中所做的選擇的實踐。 動態競爭理論對競爭互動的討論已略有共識 (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996)，但其研究標的多為市場中競爭者之間的攻擊與反擊，對於以合作模式所萌發的廠商間關係，究竟是如何在合作關係之上發展出競爭，學術的研究仍在逐步累積之中 (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012)。 本論文主張，代工廠自創品牌時與品牌商的競爭互動即是一套套合作與競爭的策略組合，廠商的決策與行動反映了廠商所偵測到的環境變化與所自我評估的能耐水平，並納入競合思維，而推測彼此之競合互動的模式時則可以賽局理論為依據(Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008)。 本研究探討之研究問題包括: (一) 究竟代工廠在什麼情況下會考慮進行垂直整合來自創品牌？(二) 代工廠決定自創品牌後，其自創品牌的競合策略行動與考量為何? 本研究的研究設計採Eisenhardt (1989) 之歸納性個案研究法，選取的個案公司為10家名列台灣20大國際品牌之廠商，資料蒐集來自多重來源之初級與次級資料，包含與企業主與高階管理者之面對面訪談，以及網站資訊、報章報導、公司簡介與年報財報等等。本研究的分析單位是廠商自創品牌的決策及自創品牌的行動與回應。 針對研究問題一，本論文發現對自創品牌之代工廠來說，產業環境中的變化會使得代工廠改變其目標內涵與目標水準。產業環境可歸納出兩個子構面，一個是自創品牌的壓力，另一個是自創品牌的誘因。誘因與壓力的交互影響決定了代工廠自創品牌的意願；其中自創品牌的誘因對自創品牌的意願影響程度較高。 針對研究問題二，本論文發現代工廠自創品牌行動的作法是根據大環境，代工廠與品牌商的矛盾，代工廠自身的能力、價值觀，以及品牌商的價值觀，以築高品牌商回應障礙為目標去反向推導出適當的自創品牌行動。在不同的產業環境與廠商關係之下，代工廠商會以不同行動與路徑來組合動態競合策略，以求取組織間競爭與合作的平衡。 / Action and response is the capstone of inter-organizational competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen and Miller, 1994; Smith, Grimm, Chen, and Gannon, 1989)。Action manifests a firm’s competitive advantage that is derived from in-depth scanning and analysis of the environment; action also realizes the decision that derived among strategic alternatives and analysis of competitors ‘response. In the last few decades, competitive dynamic researchers have made some insightful discussion about action and response in inter-organization competition (Chen and MacMillan, 1992; Chen, 1996). However, the majority of the aforementioned researches focus on action and response among competitors; the study of inter-organization relationship among vertical value chain, or any other cooperative governance mode, is still mildly increasing and called for (Chen, 2002; 2008; Brandenburger and Nalebuff, 1996; Peng and Bourne, 2009; Peng, Pike, Yang, and Roos, 2012). This study submits that the competitive interactions between contract manufacturer and brand owner can be depicted as an array of combinations of competition and cooperation. The action and response that a firm chooses to take reflect firm’s thought on the change in the environment and the competency in the firm. Basing on game theory, this study incorporates the concept of competition-cooperative to infer and identify the possible interaction modes in a vertical relationship, particularly in the setting of cross-border contract manufacturing (Camerer, 1991; Brandenburger and Nalebuff, 1995; 1996; Day and Reibstein, 1997; Chen, 2008). This study aims to extend the discussion on competition and cooperation in a vertical relationship. In essence, two research questions are investigated. First, responding to the pressure and opportunity in the operating environment, what are the environmental and capability conditions that motivate a contract manufacturer to consider building own brand? Second, what are the own-brand building contract manufacturer’s concerns and modes underlying each competitive-cooperative action and reaction? In order to explore the nature of the strategic thinking behind contract manufacturer’s decision, this study employs a multiple-case design (Eisenhardt, 1989). Ten contract manufacturing firms, shortlisted from the list of Taiwan top 20 international enterprises, are selected for field studies. Data are collected from multiple sources, ranging from primary data and secondary data, via conducting interview with executive and reviewing through company websites, newspaper, company document, and published financial reports. In this thesis, the focus is the strategic thinking underlying the action and response of contract manufacturer who decides to go build own brand. This study discovers that the change in the environment leads the firm to alter the corporate objective and level of it. There are at least two analytic dimensions behind the strategic decision for a contract manufacturer to build own brand, one is the cost pressure existing in the inter-firm transaction; the other is the opportunity in the market. The interaction between transaction cost pressure and market opportunity impacts contract manufacturers’ level of willingness to build own brand. In this study, we find that market opportunity demonstrates a greater impact on contract manufacturer’s willingness to build own brand. Furthermore, this study discovers that contract manufacturers pave their way of brand building based on the analysis of action and response. An action is determined by identifying change in the environment, anticipating level of conflict in the vertical relationship, and gauging the level of competency and value held by transaction partners in a vertical relationship. Additionally, this study discovers that contract manufacturer formulates a dynamic co-optition strategy that employ an array of action and response as well as a variety of paths on the way to build own brand, with the intension to further strike a good balance between the inter-organizational competition and cooperation.

本論文以經濟、軍事及政治力作為探討美中實力消長變項要素。研究發現，中國在經濟、軍事及政治實力三個面向均顯示上升的趨勢，而經濟實力的大幅提昇成為軍事及政治實力上升的最重要因素，美國雖在三方面仍維持絕對領先的地位，但隨著時間的推移，美中兩國在各方面的差距正逐漸縮小，意即兩國確實發生實力消長的現象。 自1990年代起，美國亞太策略隨著中國實力上升的速度越來越積極。從柯林頓政府採取的「新太平洋共同體」策略；到小布希政府採取「聯友制中」政策到歐巴馬政府第一任期採取亞洲「再平衡」的戰略，隱含的是美國至少透過經濟、軍事及政治三方面制約中國大陸的快速崛起。 不僅美國調整其亞太政策，其對中國的定位亦在不斷的調整。美國的中國政策自柯林頓時代的戰略性夥伴關係，到小布希第一任時期的戰略競爭對手，轉變至第二任時期的建設性合作關係，延續到歐巴馬總統的新夥伴關係，美國逐漸定位中國大陸為負責任的利益相關者、全球經濟領袖以及經濟戰略對話機制的夥伴。 另中國隨著實力的上升，增加了在國際舞台上外交的能力，但國際環境仍未完全對中國的發展有利，因此它不僅一方面要表現出與其實力相符的政策，另一方面其實力上升仍尚未達到與美國相比的地位時，也要避免國際環境朝不利其持續發展的方向演進。 隨着美中兩國實力差距日益縮小，猜忌與競爭上升，中國的崛起將使美中關係更趨緊張，而不是使雙邊關係得到緩和，雙邊存在衝突的可能性升高，但雙方也會認為現階段避免衝突，保持穩定和平的大環境，才是最符合兩國利益的最佳戰略。

早期台灣畫廊的經營者，多是美術系所畢業或研習美術相關者。當時因畫廊尚未形成一個產業，經營者因為擁有人脈和資源，彼此集中性高，所以在經營管理上趨向封閉，集中與被動。 八零年代當國內經濟的自由繁榮發展，台灣社會對藝術的需求漸增而促使畫廊產業化時，就關鍵性地決定了台灣畫廊業是「需求導向」的產業。由於是需求市場導向，各家畫廊買賣交易的畫作內容就容易呈現相當的一致性，於是畫廊紛紛投入經營本土藝術家。到九零年代達競爭激烈，然後到了千禧年後隨市場焦點的轉移到中國當代、亞洲當代、和台灣當代藝術的經營，擴大的經營區塊使台灣畫廊業面臨許多考驗。其經營模式從被動走向主動，從被動式提供展覽場地到積極規劃畫廊內展覽，積極介紹推銷畫作，建立收藏家名單，畫廊之間彼此競爭。這批台灣畫廊第一代經營者的模式，主要著眼於強調培養並建立與本土藝術家如同家人般緊密的人際關係，憑靠長期積累建立的關係以人情價取得作品，再參考二手拍賣市場，以當時屢屢升溫的行情價向收藏家賣出。 中國熱在全球發酵，中國藝術家成為新收藏標的，藝術市場的規模及消費能力一躍千里。本研究的目的是先分析藝術家、畫廊、收藏家、拍賣公司、美術館及學術界之間的微妙關係，更進一步的幫助畫廊找到其關鍵核心能力，建立畫廊品牌並且鞏固自己的人脈。最後探討台灣畫廊如何面對亞洲藝術市場的成長，順應趨勢來調整方向？哪些異質性創新決定了畫廊競爭力？及如何運用策略性思考達到永續經營的方向？ / Prior to the 1980s, art galleries are mostly owned and run by arts students and practitioners. In those days, galleries have not developed as an economic sector. Their business was heavily relying on the owners' personal resources and connections. It was therefore inward focused in management and outlook. Demand for art works increased as Taiwan's economy prospered since the 1980s. It has led to the industrialization of galleries in Taiwan, fundamentally defined it as a "demand-orientated" sector. Because of this demand-orientated nature of the sector, art works that form the subject matter for the sales by the galleries have become similar across the sector. Galleries have therefore striven to scout for local artists whose works may be marketable. Competition within the sector has turned fierce as it evolved into the 1990s. And, as the sector went into the 2000s, with the opening of the market in mainland China and elsewhere in Asia, focus of Taiwan's galleries has further expanded. The way galleries are run have evolved from passive to active business development. Exhibitions, promotional tours, and formation of collectors' groups and lists abound. Competition is intense. This is markedly different from and more transparent the way of the first-generation of these galleries, which relied often solely on personal connections and a model in which profits are taken from the gap between the secondhand market and that among the private collectors. In recent years, works by mainland Chinese artists have been sought after extensively. The economy of scale of the market for art works and the financial resources devoted to such market have multiplied. This research studies the delicate relationship among artists, galleries, collectors, auctioneers, museums and the academia. It is hoped that this research will help Taiwan's galleries in their development of core competency and network . Last but not least, this research also seeks to explore questions such as how Taiwan's galleries can benefit from the growth of Asia's market for art works, what features are to determine galleries' competitiveness, and how such features and strategic planning can help achieve sustainable trading?