After the ISO9000 series of quality management standards was released by the International Organization of Standard, certificate of ISO9001¡G1994 was deemed by enterprises as a guarantee for performance improvement. Ironically, not until recently is the implementation of ISO9001: 2000 substantially depreciated and suspected as an obstacle to efficient operation. Since the certificate of ISO9001 still represents the passport to be a candidate in international trade, enterprises bear to implement ISO9001 even under the circumstance that they do not understand the value of ISO9001. This not only violates the basic requirements of ISO9001: 2000 but also leads to employee¡¦s careless attitude about the practice. The prevalence of different evaluation tools such as Key Performance Index (KPI), Management By Objectives (MBO) and etc. tells the story that enterprise nowadays puts performance before anything. However, most enterprises fail to integrate the similar concepts behind evaluation indexes and ISO like quality goal, quality review, human resource, and process management and treat each index as an independent system. This has caused enterprises serious waste and cost. Also, there is always lacked an objective evaluation method between human resource development and performance management. Enterprise performance management system is often criticized for its isolation from the real competitive environment and helplessness in staff encouragement or efficiency improvement. The fact that the current quality system and performance management system cannot reflect customer¡¦s voice, the main source of profit improvement, undermines the benefits of system implementation and is against the expectation of persistent development. Through in-depth interview, this study specifies how enterprises in LCD industry implement performance evaluation and ISO9001: 2000 and clarify the correlation between these internal systems and the disconnection occurred. Based on bibliography and theory study, then conduct to an integrated operation system that has two major parts, including mixed-construction and process management. The process oriented management flow could easy to connect the performance evaluation gap between enterprise and customer concern. The mixed-construction could meet the performance evaluation request of LCD industry which is customers¡¦ satisfaction¡Bspeed and competence. Through this kind of operation system, enterprise could easy to put customer concern in the enterprise internal system and also could achieve a closed loop of continuous improvement. That is also called as system synergy. In enterprises operation, cost reduction stands as important as profit seeking. The concept of integration of performance management system and ISO9001¡G2000 quality management system indicated in this research provides a way to meet the targets of performance and cost while promoting employee satisfaction, enterprise competitiveness and customer satisfaction.

Recently years, TFT-LCD industry has become the major development policy in Taiwan, and the scale of investment of the TFT-LCD¡¦s industry has become more and more in Taiwan, Japan and Korea. The Profit of the TFT-LCD monitor and television industry has been compressed very seriously to injure the chance and cost advantage of the second-string companies to run above business. Hence, this research is focused on a case of a TFT-LCD company termed ¡§A company¡¨ owns two old generation factories, and uses the strategy theories of scenario analysis, competition advantage, five forces analysis, resource-based view, value chain and so on and strategy tools of strategy map and balanced scorecard to analyze and find out the transformation strategy of the case of the ¡§A company¡¨ to build up the best competition advantage. To realize the competition status of outside and internal environment of TFT-LCD industry, and the resources base of the case of ¡§A company¡¨ in Taiwan, and the development situation using scenario analysis in order to define the direction of the operation strategy of the case of ¡§A company¡¨ that owns two third generation factories. The result is using strategy development tools of strategy map, balanced scorecard, key performance indicator management to develop the execution plan and performance measure indicators of the transformation strategy.

TFT-LCD產業特性之ㄧ為投資支出龐大，並且由於其遞延效果，故需要經過一兩年後才能量產並由其投資成果中獲利；另外，產業有明顯的週期性景氣波動。目前TFT-LCD產業正值逐漸景氣的階段，各家面板廠商的股價也在2003年至2004年間逐漸走揚，然而這些公司的真實價值應該多少才合理？唯有一套好的評價模式客觀評估，將各公司的未來獲利性考量進去，投資人才不致在景氣波動時無所適從，也才能為股價快速上漲的面板公司，給予合理的解釋。 本研究以友達光電、奇美電子、中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子等五家上市櫃面板公司為研究對象，根據1999年至2003年之財務數據作為預估個案公司未來成長率及獲利率的依據，利用現金流量折現法採銷售導向與盈餘導向兩種模式，依照最樂觀、最可能及最悲觀等三種情境，估算其真實價格區間，並與各股目前的實際股價比較，以推論目前股價的合理性以及目前股價所隱含的銷售成長率及盈餘成長率，另以敏感度分析將各個評價因子繪製成龍捲風圖來觀察個別關鍵評價因子對股價的影響程度。 實證研究顯示，友達光電、奇美電子、中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子之合理股價分別為47.40元~86.20元、52.33元~101.87元、16.95元~41.71元、19.45元~45.64元以及20.60元~57.70元，將其與最近十個月(2003年8月至2004年5月)之股價走勢比較發現，友達光電與奇美電子最近的股價在合理範圍，而中華映管、瀚宇彩晶及廣輝電子之股價略微低估；在敏感性分析方面，經由個案公司的龍捲風圖發現各家公司對於股價影響幅度最大的評價因子都是邊際利潤率。

Even though TFT-LCD is a high-tech industry, it is a highly competitive business and the average selling price has been dropping year over year. The high technology no longer guarantees high profit margin due to intensive direct competitions among overflowing TFT-LCD makers. Every TFT-LCD maker is aggressively migrating to next generation fabrication and working rapidly to vertically integrate component suppliers to lower the cost. It is believed that in the manufacturing industry such as TFT-LCD is facing the toughest competition ever and all TFT-LCD companies are thinking of possible ways enhance their competitiveness regardless of their scales. To analyze the current industry situation and provide suggestions to current players in the field, this research proceeds with the approach of case study. Using Porter’s Five Forces Model as competitive advantage measuring factors, we apply Value Analysis Tear-down method to see how it can influence each force. Based on the case analysis, the author has reached the following findings: 1.Creating sustainable competitive advantages is very difficult by using cost reduction strategy only 2.Top management’s involvement of a new method or strategy can expedite the execution process and stimulate more innovative ideas 3.Future improvements derived from Value Analysis Tear-Down process must be constantly monitored and implemented to create sustainable advantages

兩兆雙星之液晶面板產業是台灣近期的明星產業。動輒上仟億的投資金額與高技術的進入門檻，卻常承擔著巨額的損失與價格下跌的憂慮。這麼龐大的產業，目前獲利卻相當微薄停止投資又無法延續競爭，原因是整體產業的供需平衡問題一直存在。 液晶面板的應用愈來愈多的新應用產生，也造成面板廠不斷的擴大新世代廠的投資。這需求與供給的平衡交叉點，不斷著因時間、價格在跟著變動著。原本有中、日、韓、三個國家數家面板供應商，到只剩少數指標性廠商還有擴廠的計劃。面板產業目前正處於寡佔競爭的市場局面，如經濟學的賽局理論來分析，這幾家激烈競爭的面板大廠所面臨挑戰，在於各家紛紛投資設廠而造成了供過於求、殺價競爭，產品價格快速下滑等惡性循環的結果。 本研究是就各家面板的現有產能及未來擴產計劃，並考慮到周邊上下游重要零主件，新產品應用及各家廠商市場面的佈局與開發，未來價格走勢，品牌優勢等來探討需求面和市場均衡與液晶週期性，並就新技術發展前景與整體競爭環境及策略發展探討面板業的未來。 台灣的面板產業所謂的面板五虎，從各家的財務獲利、資本支出，到之後的產能規劃與擴建計劃，已經明顯的成為兩個不同層級的競爭態勢與格局。面板產業的規模正在迅速擴張中，面板產業龍頭友達與奇美在公司規模、營收的表現上，已正式超越各家成為產業龍頭。因此本研究以這兩家面板大廠為代表，針對其發展沿革之策略進行分析與比較，以對映台灣面板廠的競爭策略與未來發展。 / The TFT LCD industry is the star business in Taiwan recently. With billions investment and high-tech entry barrier, however, this industry usually suffers huge loss and worries the price drop. So far, the profit rate of LCD is still limit but the new Fab investment can’t be stopped to lose competition in this giant field. The main reason is balance of supply-demand issue still existing in the whole TFT LCD industry. From demand point of view, there are more and more new applications in LCD products; on the other hand, LCD makers must keep investing new Fab in supply. The equilibrium of supply line and demand line has been varied by different timing and various price. The original TFT LCD manufacturers are from Japan, Koran, and Taiwan but only few companies have capability to extend production line. Now, the LCD industry is in the kind of competitive olig-monopolistic market. To analyzing by the game theory of economics, the severe competition among few LCD makers, who bear the critical challenge, have to face up to surplus, price war, and product devaluation due to unbalanced investment. This research is to study the current capacity and their new Fab outputs of all LCD makers as well as to consider vertical and key component sources. Meanwhile, the new application, marketing plan and strategy, future price trend, and brand competence can be reviewed from supply-demand, market equilibrium, and crystal cycling. Further, to study what is the LCD future according to the new strategy, technologic development and competitive environment. Taiwan TFT LCD makers have so-called “Five Tigers”. The LCD business is rapid growing. From each company financial profit, capital investment, capacity plan and new Fab investment, there are two main distinguished level and scale. The leading companies are AUO and CMO, no matter in economic scale, and revenue performance, which are on the top position. This report is also studied these two companies as benchmark to cross-check each company stage and compare each own strategy in order to reflect Taiwan TFT LCD industry and future.

一、產業概況及生產聚落 台灣第三代面板生產線自1999年正式量產後，不到10年時間，台灣已居世界第一大面板製造國。2007年包括面板及關鍵零組件等產業在內的總產值，約1.3兆新台幣。 台灣主要面板業者，包括友達、奇美、群創(鴻海集團)、華映、統寶、勝華、瀚宇彩晶、元太等。其中可再區分大尺寸面板為主之友達、奇美，及中小尺寸面板為主之統寶、瀚宇彩晶等。 面板產業之發源地為美國及日本，惟自2003年起逐漸為台灣、中國之生產聚落超過，然日本目前在特定原材料及十代廠量產生產具優勢。 目前台商之面板製造，前段(Array及cell)以台灣為主，後段(LCM)以大陸為主，故兩岸分工體系明顯且配送往來頻繁。 目前面板產業在台灣之三個主要聚落為中科(友達)、南科/高雄(奇美、彩晶)、新竹/桃園(友達、群創、華映、彩晶等)，已經具7.5代~8.5代量產之能力，正籌設10代廠之建置事宜。 台商在大陸之LCM廠佈局，以華東及華南為主，原則上除統寶、瀚宇彩晶中小尺寸面板廠在南京、武漢外，其餘大都在沿海都會區，分別分布於蘇州、上海、寧波、廈門、佛山、福州等地。 除大陸外，台商亦擬佈局北越，以分散過度集中於大陸LCM廠製造之風險。同時為貼近客戶及歐盟擬對面板課稅之潛在可能，面板業者至東歐設LCM廠已緊鑼密鼓進行中。 Samsung/LG是台灣面板廠最大勁敵，其垂直整合至LCD TV品牌，已直指台灣面板廠之罩門，如何突破下游應用產品品牌之發展與通路，是我國面板業者外銷重大課題之一。 二、延伸應用產品及配銷區域 在大陸/台灣生產製造的LCM面板，主要銷售當地延伸資訊產品製造業者，包括世界品牌OEM/ODM大廠及大陸當地業者。少部份銷售至歐、美、東南亞及東北亞等地。產品包括小尺寸之手機、投影機、照相機，中尺寸之NB/Monitor，最大尺寸之TV等。 隨著全球新興地區之興起，俄羅斯、巴西等，成為面板及其應用下游資訊業者之新商機主軸市場。 十代、十一代面板廠是下波各國面板廠成本競爭之所繫，46吋以上之大電視則是未來獲利來源所關注，惟因2008年3Q以來之全球不景氣，廠商無不減緩投資及調降獲利預測，前景仍舊不明。 三、產業物流現況及發展 TFT-LCD產業是我國最重要產業之一，目前已全面全球佈局，因此其全球運籌配送順暢及高效率彈性化極為重要，主要可分為二類： (1)原物料製造端物流：原物料由國內外供應商以多個生產聚落型式，送至以台灣(前段)及大陸(後段)為主之生產據點，以面板製造為目的。主要物流配送區域，包括台灣、中國、日本、及韓國，未來可能要包括北越及東歐等。 (2)半成品/成品銷售端物流(含逆物流)：由台灣(10~20%)及大陸(80~90%)之前後段面板生產基地，出貨至以大陸為主之OEM/ODM等延伸資訊產品製造者手中，再由此OEM/ODM廠商，將LCD延伸資訊產品(如NB、TV)運送至全球國內外品牌/雜牌客戶之指定交貨地點，再由品牌客戶等所指定之零售/經銷通路商，販賣至終端客戶，以最終組裝及配銷為目的。主要物流儲配區域以中國、歐洲、美國為主，未來將包括巴西、俄羅斯等新興地區。且因歐、美、中等國均幅員廣大，故除海、空運外，尚需包括其內陸運輸。 由於面板產業體積較大且易損壞，故運送成本偏高，加上兩岸分工及全球佈局繁複，因此物流價值鏈偏長，因此其零組件物流運送區域及應用成品物流區域，如能有優越的物流策略與政府輔導措施，將極有可能促成TFT-LCD產業物流發展之新利基。 本產業原材料成本高及配送麻煩，加以無法相對穩定供應，因此除落實垂直整合及相互投資外，大型上、中、下游業者生產基地之群聚，乃成為趨勢，目前台灣中科、南科及竹南地區已形成三個面板產業聚落，加上國內物流業者投資氣墊車及玻璃基板包材已頗深入，故台灣國內運輸配送問題不大。 惟考量兩岸分工整合，及未來全球最大四個客戶區域市場─歐洲、美國、中國與日本之JIT/VMI送貨，則如何同時滿足兩岸生產與全球配銷之消費性電子快速D2D(Door to Door)物流運籌特性，乃成為本產業之國際經營最大考驗。 目前我國面板業者影響力大，且近年來資訊產業中之NB品牌業者、智慧型手機/Monitor品牌業者已漸成型，加之全球3C資訊產品市場中之主要品牌客戶業者較分散，因此近來我國面板及其相關產品之物流運籌主控權，已漸強大，逐漸具獨立發展之契機。 四、我國物流業者之服務現況與發展 我國物流業者除海、空運外，大多偏小且國際化不足，因此如五崧、驊洲等優良氣墊車專業服務業者，大都只限於國內經營，並未隨面板業者至大陸及其他地區服務。 兩岸間之海運(大尺寸)及空運(小尺寸)面板往返配送服務，目前並未獲得我國海、空運業者特別注重。尤其是兩岸工廠間之D2D配送，其時效考量仍未得到客製化服務。以至於奇美等面板廠，已著手自設物流公司，以貼切滿足其配送服務需求。 大陸、歐洲、美國及至巴西、俄羅斯之內部及其間物流配送，業者目前只能依賴中資、歐資、美資等當地物流業者服務。持續忍受外資價格昂貴及中資品質較劣之服務。 面板及資訊業者反應，倘台灣物流聯盟能整合提供具成本、品質及安全/彈性迅速之平價優質物流服務，將樂觀其成，且可相輔相成共同成長。 目前業者最殷切之物流需求為：(1)兩岸間快速物流運輸之改善與提供 (2)大陸VMI/JIT/JMI之儲配服務 (3)東/西歐之需求端發貨配送服務。 五、兩岸新局勢及物流新機會 海運快捷：由於空運成本為海運成本之十倍以上(面板尺寸愈大，差異倍數更高)，故直航後，大部份空運貨將轉為海運快捷，如統寶、瀚宇彩晶(中小尺寸)。 海運直航後，兩岸中小船快運業務將迅速興起，陽明海運等已針對奇美(高雄-寧波)規劃大船接中小船再接陸運之一條龍配送。未來亦將針對統寶/瀚宇彩晶之南京/武漢配送，再進行內河航運或內陸運輸之Door to Door服務，使產業與物流業雙雙得利。 未來“兩岸經貿營運特區”之特區對特區生產整合與綠色通關完成後，兩岸之面板產業生產，將形成最佳之產業聚落及運籌體系，成為台灣面對日、韓競爭之秘密武器。 目前資訊業者，應立即加速著手面板業者兩岸D2D之海運快捷服務(上海1~2天，南京4~5天)，並立即著手提供海、陸、空聯運服務之可能模式整合。 兩岸經貿營運特區推動在即，建議應將面板產業之兩岸生產基地視為同一關區，減免其關稅及簡化關務，建立關務之綠色通道，此對我國面板業競爭力提升有莫大助益。 六、結語與綜合建議 (一)結語 值此兩岸經貿新局及海空直航實現在即之際，產業與物流業發展物流運籌業務，當為最佳佈局時機。面對未來現況，產業與物流業如能相輔相成合作，將使雙方發展有事半功倍之效。 然而，因我國物流業者大多偏小且國際化不足，如希有效滿足資訊產業全球營運需求，應加速國內關鍵業者聯盟整合，並進而與相關國外大型物流業者、當地物流業者聯盟合作，建立跨國內外3PL之4PL公司或類似之VNC組織。 (二)綜合建議(1)：面板業者(台灣/兩岸) 加速與物流業者聯盟合作，建立兩岸Door to Door海空陸聯運快速暢達之一條龍運輸配送體系，使此關鍵快捷運輸體系，成為面板業贏過日、韓“ Samsung / LG / Sharp / SONY ”之秘密武器。 建議46吋以上之LCD TV及高品質NB、智慧型手機之前期製造，能於台灣研發、製造及全球服務，使我國之高端製造業能重返台灣本土，並持續帶動及增強我國物流運籌業之發展。 (三)綜合建議(2)：延伸資訊產品業者(全球) 兩大品牌NB/PC資訊業者：ACER及ASUS，如能在不排斥彼此之情境下，與堅實物流聯盟合作無間，協助第一階(OEM/ODM大廠，如冠捷/精英/志合)，及第二階(面板等關鍵零組件)，推動台資Base之VMI機制，並逐漸自外資(BAX等)及中資(大田、飛力等)手中，取回VMI機制服務權，則產業與物流業者將兩相得利而大大雙贏。 台灣/中國JMI機制建立後，應持續推動歐洲及其他區域之最後組裝型JMI機制。 配合政府積極推動台商回流、兩岸經貿營運特區，及建立台灣為研發中心之際，各業者回台建立發貨/運籌中心/維修中心，應宜早佈局及規劃考量。

本篇主要是研究大型TFT-LCD產業的研發活動進行效率分析的論文，本研究採取二階段的方法來對大型TFT-LCD產業進行分析，研究期間為2001~2003年，第一階段採用資料包絡分析法（Data Envelopment Analysis；DEA），其產出項為專利件數，其投入項為研發人力，研發資本，一般研究TFT-LCD的經營績效都以研發費用當作投入，而本研究以研發效率為為討論對象，研發資本當作投入，為其特殊之處。 第二階段以Tobit回歸分析找出可能影響研發活動的影響因子，發現影響大型TFT-LCD研發的因子有碩士以上研發人員(R&D)占研發人員比例、研發人員年約收入高低、研發人員平均年資、專利累積數量、專利數量變化量不同會影響技術效率。 實驗結果發現友達的整體相對效率、研發績效、規模效率皆為1為最有效率的廠商，這也印證友達能在世界TFT-LCD占據第三名的地位；友達是連續三年總體及技術效率被評估為最有效率廠商；廣輝在技術相對效率是相當好且穩定的公司，而在營收表現也逐年進步；瀚宇彩晶在整體效率、技術效率、及規模效率是逐年下滑的，而營收表現也不佳；華映則是整體相對效率、技術效率逐年改善。 研究也發現公司規模、技術移轉費用的多寡並不影響研發效率，因此並不是買技術就可提昇研發能力，最根本還是要從資源妥善運用及管理。 關鍵字：研發資本、研發人力、資料包絡分析法、TFT-LCD

台灣TFT LCD產業在國內六家主要廠商的帶動下，由草創期邁向快速成長期，成為世界舞台上矚目的焦點。本研究以台灣TFT LCD產業為研究對象，一方面為台灣TFT LCD產業記錄略盡微薄之力，一方面藉著技術知識特質與內外部技術網路的探討，深入瞭解台灣TFT LCD產業組織知識流通以及能耐打造的情況。 本研究以個案訪談為主要研究方式，共訪問六家主要的TFT LCD廠商。本研究以「技術知識特質」、「外部技術網路」、「內部技術網路」探討其對台灣TFT LCD產業廠商「組織知識流通」的影響。本研究之研究發現如下： 壹、技術知識特質對外部技術網路之影響 一、本研究發現當組織技術知識路徑相依度不同時，與技術知識吸收來源關係緊密程度亦不相同。當組織技術知識路徑相依度愈高時，與技術知識吸收來源關係愈寬鬆。當組織技術知識路徑相依度愈低時，與技術知識吸收來源關係愈緊密。 二、本研究發現當組織技術知識路徑相依度不同時，組織在吸收供應商的技術知識上採取不同的模式。當台灣TFT LCD廠商技術知識路徑相依度愈高時，其在吸收技轉廠商的技術知識上採取共同開發模式。當台灣TFT LCD廠商技術知識路徑相依度愈低時，其在吸收設備供應商的技術知識上採取交付模式，且設備供應商會提供文件資料、派人駐廠協助。 貳、外部技術網路對組織知識流通之影響 一、本研究發現當組織與技術知識來源關係緊密程度不同時，組織在管理知識吸收上會採取不同的互動方式。當台灣TFT LCD廠商與技術知識來源關係緊密時，其在管理知識吸收上會採取持續互動的方式。當台灣TFT LCD廠商與技術知識來源關係寬鬆時，其在管理知識吸收上不會採取持續互動的方式。 參、內部技術網路對組織知識流通之影響 一、本研究發現知識經驗的分享有助於組織知識在轉換過程中創造與蓄積。知識經驗透過師徒制、在職訓練分享，有助於知識在共同化過程中蓄積與傳播。知識經驗透過文件資料撰寫，有助於知識在外化過程中蓄積與傳播。知識經驗透過面對面溝通分享，包括會議召開、空間設計，有助於知識在結合過程中創造。知識經驗透過內部網路分享，有助於知識在結合過程中蓄積與傳播。 二、本研究發現組織擁有知識創造型團員有助於組織知識的流通。台灣TFT LCD產業的知識操作員在知識共同化過程中，藉著親赴日本實地學習促進組織知識的吸收。台灣TFT LCD產業的知識操作員在知識外化過程中，藉著將受訓內容進行文件化記錄，促進組織知識的蓄積。台灣TFT LCD產業的知識主管屬於T型人，透過會議傳遞、溝通組織願景，有助於知識的創造。 三、本研究發現組織內研發部門與生產部門間的連結與轉移，有助於解決知識創造過程中的問題。台灣TFT LCD各家廠商皆藉著研發部門與生產部門間人員的互動來促成問題的解決。 肆、台灣TFT LCD產業創新特色 一、本研究發現台灣TFT LCD產業這兩年快速發展的過程中，廠商為了避免技術風險與市場風險，採取下列的作法：以共同開發、獨家授權、合資等模式，與獨有的日本技轉廠商維持緊密的合作關係來降低技術風險；以產品銷售母公司、為技轉廠商進行代工等方式來降低市場風險。 二、本研究發現當母公司進行跨業投資台灣TFT LCD產業時，會透過集團協助組織知識流通，其中包括高階主管、生產人才的調任，以及技術知識、管理經驗的提供。 三、本研究發現在產品開發能力移轉上，台灣TFT LCD廠商成功邁向第二個層次—調適與零件本土化的能力移轉，並建構本身在實體系統、管理系統、技術與知識、價值觀各方面的核心能力。 四、本研究發現在台灣TFT LCD產業崛起過程中，工研院除了提供技術知識給廠商外，亦扮演人才提供的角色，協助台灣TFT LCD產業組織知識的流通。 五、本研究發現在台灣TFT LCD產業崛起過程中，創新的CEO透過容忍智慧型失敗、塑造關懷（Care）與學習的組織環境，協助組織內知識的流通。

自一九九九年投入大型TFT LCD之生產以來，台灣的TFT LCD產業急速成長為全球僅次於南韓的重要生產地。隨著產業聚落的形成，更引發零組件市場就地取材的驅勢。台灣控制IC廠商挾其研發經驗與半導體產業在產能上的支援下，甫一投入控制市場便造成主要大廠Genesis的嚴重威脅。為迫使台灣廠商安於已無利潤可言之低階產品市場，Genesis針對台灣之晶磊、晶捷、創品以及晨星等四家廠商提起一連串的專利訴訟行動，除於聯邦地院提出民事之侵權告訴，復於美國國際貿易委員會連續提出兩件侵權控訴。 臺灣被告廠商因連續訴訟而疲於奔命，除在業務上因此侵權疑慮而大幅滑落之外，亦有因支付龐大之律師費用而延誤研發投入時程，使其領先地位互易者。究其涉訟之主要原因有二，其一為對專利法制之認識不足，就專利屬地性之限制以及侵權救濟程序之發動要件之認識有所欠缺；其二則為專利部署情形欠佳，不論在數量以及所屬國上均不足以保障其研發成果於他國實施之正當性。 因在TFT LCD產業的下游產品中，美國仍為最重要的市場地，為使業者能避免再蹈覆轍，本文除就控制產業之競爭環境做基本說明外，即以美國之專利法制為主要介紹目標。內容包括專利之申請、維護以及救濟程序之因應策略。希望能有助於相關業者於專利規畫以及侵權爭議因應方式上之考量。