國內居家修繕產業產值超過千億元，在1996年大型連鎖居家修繕量販店興起前，市占率長期以來皆由散落於住宅區間的傳統水電行所佔有。大型連鎖居家修繕量販店透過其大規模的採購以及龐大的門市面積，在成本上以及產品多元性上取得相對優勢而發展快速，不僅帶起國內DIY消費之風氣，也迅速取得居家修繕市場近10%之市佔率。然而，基於以下因素，大型連鎖居家修繕量販店之業態在2006年以後便面臨成長瓶頸。 (1) 國內能源價格上漲 (2) 消費者便利性要求提升 (3) 急修需求的產業特性 國內汽油價格的上漲導致消費者在長距離的移動上成本提升，而大型連鎖居家修繕量販店的店址通常位於郊區，因此在時間成本以及移動成本上皆無法滿足消費者日漸提高的便利性要求，而此產業特有之急修需求亦無法透過距離較遠的大型量販店滿足。因此，消費者仍需選擇價格透明度低、服務品質不一致的傳統水電行。有鑑於此，本研究個案公司結合大型連鎖的品牌力量以及深入社區的水電行模式，發展出居家修繕社區便利店的新業態。本研究結論乃根據學理以及內外部環境分析，對於此類業態提出以下建議： (1) 提升知名度。透過母公司行銷資源，提升社區便利店之知名度，方可達成就近提供安心、高品質服務給消費者之目的。 (2) 透過加盟方式快速展店。因加盟方式所需之資金投入較低，固可達成快速展店的目的，而店數的規模是此業態能否確實傳達便利性價值之重要前提。 (3) 給予社區便利店商品價格彈性。傳統水電行在價格上可自行喊價、削價，而社區便利店必須遵守總公司規範，因此在價格上無法佔有優勢。若給予社區便利店一定比例的價格彈性，則有助於其促銷活動的規劃，增加其競爭力。 / The market value of home improvement industry in Taiwan is more than 100 billion NT$, while most of which is occupied by traditional stores until the rise of hypermarkets in 1996. Upon entering the market, the hypermarket chains, with their large scale procurement and wide product ranges, quickly took over 10% market shares and brought up the fad of DIY shopping. However, the hypermarket chains have encountered bottleneck for further growth since 2006 because of following reasons, (1). The price rising trend of energies (especially in oils). (2). The increasing of customers’ needs for convenience. (3). The needs of quick responses and immediate services. The rising price of oils has cost consumers more money on driving to suburban areas where hypermarkets are usually located. Hypermarkets are therefore found to be incapable of satisfying the needs of convenience and quick services. Thus, consumers have to choose traditional stores for home improvement needs despite the poor services and asymmetric price information. As a solution to the problem that the both consumers and hypermarket chains are suffered, company T has consolidated the advantages of hypermarket brand and traditional stores and developed a new business model, home improvement CVS, that allows consumers to buy from a trustworthy brand in their neighborhood. This study analyzed the internal and external conditions of company T and gave following suggestions for future development of the new business model. (1). Input marketing resources to enhance consumers’ recognition of home improvement CVS as to deliver trustworthy and high quality services. (2). Expand through franchise to increase the accessibility of the stores. (3). To compete with traditional stores, allow each CVS to have certain pricing flexibility for promotion activities.

對於全世界的資訊從業人員而言，最開始的希望，總是藉由優良的開發技術，發展出一套功能強大軟體，進行銷售，在個人的成就感與金錢的回饋方面，求取個人或團隊的最大效益，經過了20年之後，特別是在這幾年，電腦軟體業界逐漸發展出來的網路平台，慢慢成為許多人的創業平台，特別是從2006年開始，網路平台進入了一個嶄新的web 2.0時代，近三年來，有許多探討網路平台web 2.0成功案例的論述，但是對於營運模式與獲利之道，卻並不多見，這個大概是導因於撰寫這些論述的學者，大多是置身事外的觀察者，而非網路平台的經營者，誠如彼得杜拉克所言：｢網路公司一開始無法獲利，不是罪惡，但如果18個月後，還沒有正向的現金流量(positive cash flow)，那就是騙子了。」，這是他在接受Business 2.0專訪時所表達的意見，證諸過去十年前仆後繼的網路業者，這裡所謂騙子，並不只是涉嫌騙取投資人的金錢，實際上，網路平台的創業家為自己也編織了一個不切實際的網路夢想，因為在擬定營運計畫時由於對於後來的獲利方式並不清楚，或認為只要有人潮、內容吸睛，自然就會浮現獲利之道，最糟糕的是絕大多數的業者都如此的過度盲目的樂觀，而自我蒙蔽，而不自知，暴起暴落處處可見，故而，本研究的目的就在於1.研究網路平台的發展軌跡，蒐集目前已知的曾經失敗與曾經成功的網路平台的經驗，藉以得知過去的相關經驗，2.向未來的有志藉由網路平台運作模式來創業的業者，提出建言，3.整理出網路平台生存本質與營運的重要策略與方法，以利業者在採取實際行動、或創業行動中，整理出一套自己專屬的思考模式與行動方向。

手機產業是人類發明產品中，成長最快速的產業。近二十年的時間，已銷售超過三十億隻手機。在手機產業成長及利潤趨近成熟飽和之際，智慧型手機的出現，帶給手機業者新的利潤及事業發展空間，但同時也改變了手機產業長久以來的產業生態及營運模式。iPhone 的上市及其結合軟硬體和下載服務的創新營運模式，顛覆了傳統手機市場的思維與操作方式，也讓消費者對於手機上網及應用服務有了不同的體驗與認知。Apple在App Store有超過十萬個應用程式，讓使用者以自行下載自己需求的應用服務。Apple這種爲個人量身打造的個人化行銷，讓iPhone自2007年六月上市以來至今已銷售了四千多萬支，並且讓Apple iPhone 2009年第三季獲利，打敗全球市佔率第一的Nokia，創下手機產業的歷史紀錄。 宏達電在2007年六月搶先在iPhone上市前，搶先推出HTC Touch 觸控智慧型手機，轟動全球，也讓HTC躋身於全球前五大智慧型手機品牌。 HTC自創的HTC Flow使用者介面，不僅打破過去Microsoft WM 的標準介面設計，更奠定HTC在全球智慧型手機的品牌形象及里程碑。在Touch上市之後，HTC 不斷推陳出新，陸續發表了HTC Touch 2， Pro 2等手機，更於2008年10月與Google合作，推出全球第一隻Android手機G1，隨後並推出 HTC Dream、Magic及備受好評的Hero及HTC Sense 使用者介面。在2009年12月更推出全球第一支4.2 吋的Windows Mobile 6.5的手機 HD2，在2010年1月又由Google在CES大展推出宏達電代工生產的第一支Google品牌手機Nexus One，大幅拉抬宏達電的知名度及強化宏達電在Android 手機平台的領先形象。 Google在2007年成立開放手機聯盟(OHA)，把原本封閉的手機作業系統，一舉推向免費授權的系統，把原本在電腦上的服務也盡量複製到手機，推出Google Mobile Service (GMS)，除了HTC，許多手機大廠如Motorola，Samsung，SE，紛紛開始上市Android介面手機且開始經營品牌的加值應用服務，除此之外，還有許多台灣的電腦廠商如華碩、宏碁也紛紛加入Android智慧型手機市場。Google Nexus One於2010年一月上市，Google計畫複製iPhone營運模式的成功經驗，藉由上市Google手機，擴展Android System及應用程式市場的營收，並首度成立全球性的網路商店，宣稱以簡單的概念為核心， 建立一個全新的銷售通路，創造一個簡單的使用者體驗，簡單的購買程式並自由選擇費率方案等服務。 未來的智慧型手機競爭，不僅在於硬軟體的推陳出新，還要思考整體營運模式，把內容服務當成競爭優勢的重點。在這波新的智慧型手機戰役中，iPhone 及HTC是否能夠持續保持優勢？ 本研究將比較Apple iPhone及HTC兩家公司之事業創新營運模式及核心策略並探討Apple iPhone 及 HTC在未來手機產業中將會面臨的挑戰。

隨著資訊產業的發展和人們對即時訊息的需求，數位電子看板以多元化的面貌，逐漸取代了傳統的媒體，出現在我們生活的周遭。 根據知名研究機構iSuppli的報導，數位電子看板每年將有百分之三十以上的成長。這樣一個高成長的產業已吸引了包括日本、韓國等國際競爭者的目光，臺灣業者須要嚴肅地思考當如何面對此一挑戰。 本研究先行探討現有文獻和產業現況，後以波特的五種競爭力來分析數位電子看板產業，再敘述創新的營運模式和它如何創造價值。最後則是檢驗這個營運模式下的價值主張。 研究結論是加入服務創新元素的商業模式是能夠創造一個新的市場，整合供應鏈、發揮互補的功能，產生多項且持續的獲利來源，整合者的定位為價值創造者和價值支配者，並以一次購買(One Stop Shop)、創新服務、客製化為其競爭策略。 關鍵字： 數位電子看板，營運模式 / With the development of ICT (Information and Communication Technology) industry and the demand of instant information from consumer, Digital Signage, with multi-function feature, has replaced the traditional media and appeared in our daily life gradually. According to the report from iSuppli, the potential growth for digital signage will be more than 30% every year. This high growing industry has drawn the attention of all international competitors including Japan, Korea etc. Taiwan manufacturers need to consider how we are going to face this challenge. This study started with the review of existing literature and current industry status，followed by the industry analysis by Five Forces of Competition from M. Porter. It continued with the statement of an innovative business model and how the value is created. Lastly, we checked the value proposition of this business model. The conclusions of this study include, with added value of technical service, the mentioned business model is able to create a new market；integrating supply chain is able to create complementary and long term profit in different methods。 One stop shop, innovative service and customization will be its competitive strategies. Keywords: Digital Signage, Business Model

隨著資訊通訊科技的全球化發展，讓世人見識到了許多且頻繁的「創造性破 壞」的經濟活動，特別是在商品以「內容」型態呈現且「載具」可數位化的領域裡，因為，這同時隱含了消費者「複製能力」的提升，而其中最具代表性也最引起關注莫過於台灣唱片工業所受到的衝擊。 現今，台灣唱片工業面臨的三難局面：如影隨形的盜版問題因為科技的進步而產生了「質」與「量」的改變，非法的線上音樂業者與善用複製能力的消費者後來居上；市場萎縮與電子商務「去中間化」的雙重打擊重創了實體通路系統；合法的線上音樂業者至2006年所能提供的年產值僅新台幣4.8億。相對於唱片工業由100億台幣的市場規模驟降至20億台幣，如何存活，將是這個產業的所有參與者須共同面對的難題。本研究試圖尋求一個符合唱片工業現況且能順應未來線上音樂發展的營運模式，以維繫音樂產業價值鏈上的主要參與者之間的夥伴關係、協同商務關係與彼此核心能力如何互補、銜接以及最後的利潤分享，讓這個符合現況且能順應未來發展的營運模式啟動。 當產業的營運模式一旦展開，會有許多不同的以公司型態出現的個別參與者在其中，而其中的每一家公司或許又擁有數個不通焦點的商業模式，從顧客端角度來看，價值的來源往往是由一群公司所組成的價值網絡所提供，組織與組織之間，甚至行業與行業之間的界線已漸趨模糊，以營運模式作為分析的單位，可以跨越組織與產業的界線。商業模式概念、以情境模擬為基礎的營運模式改變方法，可幫助企業培養創造力、競爭優勢，並透過商業模型之組合與模擬，增進對產業未來的理解與掌握，讓台灣的唱片工業無懼於釋出內容；線上音樂業者無懼於開創新服務，進而提供可依循發展的生存之道。

隨著少子化、老年化的時代來臨，以「銀髮族」為目標客戶的產業前景看好。全世界已開發國家人口老化日趨嚴重，社會醫療成為各國財政越來越沈重的包袱，於是以提升高齡者自立能力、降低醫療負擔，提高生活品質為目的的「遠距照護產業」備受重視。相較於其它先進國家，我國遠距照護產業發展較晚。衛生署主導的「遠距照護試辦計畫」第一階試辦已完成，目前進入第二階段擴大推廣。因而，本論文探討的核心問題，在於如何建立成功的遠距照護產業營運模式。 本論文選擇遠距照護應用中的「遠距心電圖監測」作為研究標的，乃因心電圖監測技術已有成熟發展，且全世界心臟病人口日益增加，值得投資。本論文修改技術與市場二分法的研究模式，除了「產業環境」與「營運模式分析」，更將「專利」與「查驗登記制度」納入研究環節。技術、專利與查驗登記制度雖非傳統營運模式分析的重要核心，但對於發展此產品、服務，有一定的影響。由於美國遠距心電圖產監測業發展較我國成熟，本論文比較美國與台灣發展現況，並選擇兩家於美國提供遠距心電圖監測服務的LifeWatch AG與CardioNet, Inc.作為個案研究的對象。 研究結果發現，遠距心電圖監測服務在美國主要用於輔助醫師診斷心臟疾病。不受限於環境，長期連續不間斷監測心電圖的特性，使其市場表現快速成長。美國成功建構產業的關鍵在於完善的商業機制。此外，亦發現美國針對六十五歲以上高齡人口的政府保險Medicare，其給付金額對市場發產有舉足輕重的影響，值得我國政府借鏡。建議台灣應該在保護民眾生命財產安全，以及發展產業之間取得平衡，建構一個適合發展創新技術、創新服務的產業環境。 此外，研究結果發現，台灣尚未能成功發展遠距心電圖監測服務的關鍵，並非技術，而是商業模式。台灣以保守的醫院為服務窗口的營運策略，是衛生署比擬全民健保機制，推動年長者長期健康照護制度的產物，屬於社會福利的性質，與發展產業的概念背道而馳，而且成本過高。另一方面，民眾沒有長期測量生理參數的習慣，拓展市場不易，此二者為台灣長期推動服務失敗的主要原因。因此，本研究最後建議，應捨棄以醫院為中心的服務模式，設計一套能夠被民眾廣為接受的營運模式，提供彈性的價格與服務，搭配適當的宣傳，方能突破現狀。 / Population aging is getting more and more serious among developed countries, as well as the extremely heavy medical treatment budgets. Consequently, governments start to think about how to make medical service more efficient by means of information technology; businessmen start to provide telemedicine service, in order to let the elder live more independently and healthier. A pilot remote health care project, held by the Department of Health, is moving to the second stage this year. Many telemedicine service centers had been built in the hospitals at the first stage, and now government is seeking for more hospitals and companies setting up more service centers in Taiwan. This is time to check weather it is a good business model worthy of working on, or there is a better way to develop telemedicine business. Remote ECG monitoring is one of the typical telemedicine services. Many people are suffering from cardiac disease in developed countries, and there are already some successful business models in the U.S. This is the reason why this studies focuses on remote ECG monitoring. This study takes into account technology, patent, FDA regulations, markets, and industrial environment aspects. Usually, only markets and industrial environment would be taken into account in this kinds of theses. Technology, patents, and FDA regulations, however, may have significant impact on business. The purpose of this essay is to advice to Taiwan, by comparing the difference between the U.S. model and Taiwan model, and analyzing two cases, LifeWatch AG and CardioNet, Inc.. According to the above surveys, remote ECG monitoring is mostly used for diagnosis. The key factor is the well-built U.S. medical system. The U.S. governmental health insurance, the Medicare, has huge influence on remote the ECG monitoring industry. The medical treatment system is open and well-governed, and suits for incubating new products. Although the medical system is relatively conservative in Taiwan, it is recommended that the Taiwan government should create some mechanisms that will encourage innovative telemedicine services. There are two reasons that make remote ECG monitoring services in Taiwan is not as successful as those in the U.S. Firstly, the services are provided by hospitals. Hospitals are conservative, and services doctors are expensive. So, there are less innovative business models, and the costs rocket high. Monitoring centers should be set outside the hospitals. Secondly, patients don’t “feel” the benefit from monitoring ECG constantly, so usually they quit the services in the second month. Therefore, marketing and promotion should be taking place. Services and prices should be more flexible and cost-effective as well. At this moment, the biggest challenge of remote ECG monitoring is business model, not technology, FDA regulations, or even patents

本文主要討論台灣流行音樂的發展，並從核心產銷角度探討流 行音樂價值鏈中唱片公司如何就成本考量與營運模式因應環境轉 變。透過對台灣流行音樂產業的現況分析，指出產業內所面臨的挑戰 與衝擊轉變。研究發現，唱片公司營運模式已從販售音樂，漸漸轉型 為以藝人價值為核心，推展經紀事務與提供跨媒體的音樂娛樂服務為 主要業務。

近幾年來，台灣廠商在四大國際工業設計獎的成績逐年提升，尤其是IT硬體業者，除了製造能力之外，工業設計能力近幾年的進步與實力同時備受國際肯定。 本研究乃探討這段時間以來，我國IT硬體廠商對於工業設計的重視下，工業設計機能組織不論是在規模及隸屬上都有顯著的提升。工業設計隨著IT大廠的帶頭重視，導入工業設計為產品提昇價值儼然已成為台灣製造業的全民運動，在企業導入工業設計的過程中，勢必面對工業設計機能組織與其他部門組織的溝通互動上的溝通問題，可能會發生哪些溝通問題以及這些溝通問題隨著組織對於ID的重視以及ID部門的提升下會有哪些變化，是企業在導入ID的過程中所必須瞭解與解決的。 本研究乃依企業之營運模式、新產品設計開發流程以及工業設計部門的組織變革等三大構面來探討設計溝通問題的變化情形，得到發現如下： 1. 企業推行工業設計的發展上，對於工業設計部門的發展方向可配合中長期的策略規劃而有三種可能方向： (1) 與研發單位整合，(2)與行銷部門整合，(3)獨立發展 2. 產品專案負責人與設計部門主管於設計溝通活動中扮演設計師與其他部門的溝通橋樑，溝通協調者能力背景的多元性有助於溝通效率的提升，除了「多元」之外，更重要的是「整合」。 3. 營運模式為影響新產品設計開發活動、工業設計組織型態與設計溝通的關鍵變數： (1) 影響新產品設計開發活動之「流程的選擇」、「各階段的資源分配」、「參與者」以及「溝通協調機制」。 (2) 影響工業設計單位之「組織規模」、「結構劃分」、「人員組成」以及「組織位階」。 (3) 影響設計溝通的「溝通程序」、「溝通問題的發展方向」以及「溝通障礙的類型。」 4. 我國IT硬體業者多以製造起家，於推行工業設計的發展歷程上，需明白「設計」與「製造」之間的認知差距，以降低「部門本位主義」的發生。 5. 為降低部門本位主義的發生，管理者於推行工業設計的過程中，於強調設計之餘，更應注重於建立「團隊整合概念」的組織氣候，對於團隊內各成員的貢獻都應給予相當之肯定。 6. 設計溝通問題的降低可透過組織型態、專案團隊建立方式、新產品設計開發流程、整體企業組織文化的改良來達成，可透過建立有效的非正式溝通系統，讓來自不同部門、背景之成員能認識彼此的專業以及提高對不同觀點的包容性。

在分級醫療體制三段五級規劃中，地區醫院肩負診所、醫學中心轉診重要樞紐，扮演橋樑的重要角色。台灣的地區醫院在健保實施的20多年來，減少2百多家，而大型醫學及診所的數量卻大增，加上民眾不論大小病都愛跑大型醫院、健保給付有利大型醫院、和護理人力荒及一例一休勞基法的規範，都是造成現在地區醫院經營困難的主要原因。目前地區醫院仍無力與大醫院競爭，多以收治慢性照護患者為主，不再扮演大醫院和診所間的橋樑角色。政府部門也注意到這個問題，近年來開始推動醫療資源垂直整合，針對中風病患等急性後期照護患者，讓患者在大醫院接受完急性期治療後，再回到原先看診的地區醫院慢性復健治療，除了讓民眾獲得妥善照護，也盼扭轉民眾就醫的習慣，提升地區醫院的角色及地位，但成效不彰。 K地區醫院也面臨著目前的健保困境，和經營瓶頸的問題，加上今年實施的長期照護法又將影響台灣的醫療環境與生態，K地區醫院必須提早因應。K地區醫院須考慮如何利用本身的優勢，在外在環境的改變下(例如人口老化及長期照護法的實施)，去利用內外部的資源，進行醫院組織變革，以擬定經營策略使危機變為轉機，讓長期照護成為發展轉型的助力。 本研究即在探討K地區醫院為了改變現狀，針對本身的資源與能力、願景與目標和外在環境的政府政策及地區需求，並參考標竿醫院，所提出的一個解決方案-轉型長期照護導向的營運模式，期能達到醫院永續發展的目標。K地區醫院採用的長期照護導向策略是運用醫學中心急重症醫療支援作為後盾，並結盟長照機構，深耕社區營造與健康促進，落實社區慢性疾病的管理，建立部門負責以長照為導向的組織營運模式。

台灣音樂產業在1990年代進入百家爭鳴的成熟時期，台灣也在這段時間與國際音樂產業接軌。原先80年代初期台商透過授權代理的方式，取得全球音樂集團在台的發售權，到了80年代末期，外商則與代理商合資、購併或是成立全新子公司等方式，入主台灣市場，開啟台灣的音樂產業進行國際化的歷程。 學術研究不乏眾多跨國營運模式的理論，但少有針對台灣音樂產業跨國營運模式的探討，且唱片業面臨數位盜版以及音樂載體的轉變，現行的企業跨國營運模式已逐漸不符合時代需求，加上中國大陸的音樂消費市場崛起，跨國營運模式必須打破舊有的窠臼，尋找新的合作模式。本研究以個案研究法，選擇台灣音樂產業跨國營運模式的案例，探討台商跨國營運採用哪種模式，以及台商在選擇某種模式的動機及所具備的資源為何，採用某種營運模式時，衍生哪些管理的議題，以期發展新的唱片業跨國營運模式，因應未來市場之劇烈變化，供實務界參考。 本研究訪談寶麗金唱片、滾石唱片、福茂唱片個案，從個案研究中發現台商購併的動機大多皆不相同。但相同之處在於三家音樂公司擁有的資源與能力，皆是在本土市場經營成功，擁有對市場較為瞭解的核心能耐。在其他合作的考慮因素方面，若雙方有過合作的經驗，會比較容易促成跨國合作的產生。藉由購併或策略聯盟來跨國營運，也衍生出品牌區隔、擔心失去經營權、刪減重複部門的管理議題。 個案分析發現音樂產業的趨勢轉變無法靠購併來解決，唯有以創新的經營模式，跨平台的異業結盟，以及與科技產業的合作，才能持續獲得消費者的青睞。而伴隨中國大陸市場的崛起，台商應抱持把最新的音樂商業模式帶入中國大陸經營之心態，運用台商過去經營音樂的經驗，結合大陸龐大的市場，佈局未來廣大的華語市場。