Qualitätsmanagementsysteme haben ihren Stellenwert in allen Bereichen der Industrie, der Dienstleistung und der Verwaltung bewiesen. Mittlerweile stellt der Nachweis über Qualitätsmanagementsysteme neben der Verpflichtung zur externen Qualitätssicherung für alle stationären Einrichtungen des Gesund-heitswesens eine gesetzliche Verpflichtung dar. Trotzdem ist das Bewusstsein über Notwendigkeit und Nutzen von Qualitätsmanagementsystem im medizini-schen Bereich noch eher gering ausgeprägt. Mit der DIN EN ISO 9001:2000 steht nach ihrer Revision ein universeller Leitfa-den für ein modernes prozess- und kundenorientiertes Qualitätsmanagement-system auch für die Anwendung im Gesundheitswesen zur Verfügung. Gegen-über speziell für das Gesundheitswesen entwickelten Qualitätsmanagementmo-dellen, die überwiegend auf Strukturqualität ausgerichtet sind, berücksichtigt die Norm nach ihrer Revision neben Aspekten der Strukturqualität und einem Schwerpunkt auf der Prozessqualität jetzt auch die Ergebnisqualität. Zudem ist mit der DIN EN ISO 9001:2000 als derzeit einzigem Verfahren auch eine Zertifi-zierung von Einzeleinrichtungen komplexer Großkliniken wie z.B. Universitätskli-niken möglich. In einem 18 Monate währenden Prozess konnte in der Klinik für Kardiovaskuläre Chirurgie der Charité als medizinischer Fakultät der Humboldt-Universität Berlin ein Qualitätsmanagementsystem eingerichtet werden und schließlich als erste universitäre herzchirurgische Klinik für den Geltungsbereich "Patientenbehand-lung und Klinische Forschung" nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert werden. Dieses setzte eine umfassende Revision der Strukturen, der Prozesse sowie der Ressourcenzuordnung unter Mitwirkung aller Mitarbeiter voraus. Durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems und die anschließende Zertifizierung konnten neben qualitativen Verbesserungen auf vielen Ebenen messbare Qualitätsverbesserungen und signifikante Einsparungen erreicht werden. Exemplarisch handelt es sich um: - Verbesserungen der Zufriedenheit zuweisender Ärzte mit der Erreichbarkeit der Klinik durch Umstrukturierungen und Verbesserung der Infrastruktur so-wie Information der zuweisenden Ärzte. - Steigerung der Kodierqualität durch Anstieg der verschlüsselten Diagnosen um 135,3 % zwischen 2000 und 2002; hierdurch würden bei Anwendung des DRG-Systems durchschnittlich 78 % der Patienten in der höher vergüte-ten Fallpauschale des höchsten Schweregrades eingruppiert. - Reduktion des medizinischen Sachbedarfs um 3,3 % pro Operation mit Herz-Lungenmaschine durch geplante Ressourcenverteilung unter Bildung einer Schnittstelle zu einem externen Berater und monatlicher Analyse der aufgewandten Kosten für medizinischen Sachbedarf. - Reduktion der Laborkosten der Klinik um 35 % durch Einführung verbindli-cher Laborstandards für die perioperative Anforderung von Laboruntersu-chungen. Die Kosten, die mit der Einführung des Qualitätsmanagementsystems verbun-den waren konnten alleine durch die Reduktion der Ausgaben im Bereich des medizinischen Sachbedarfs sowie der Laborleistungen bereits innerhalb der ersten zwei Jahre eingespart werden; dies deckt sich mit den Erfahrungen an-derer Kliniken. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und dessen Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 in einer herzchirurgischen Universitätsklinik ist somit möglich und kann zu messbaren Qualitätsverbesserungen sowie zu signi-fikanten Einsparungen durch geplanten Einsatz von Ressourcen führen. Sie schafft ein Bewusstsein für Qualität und kann den Weg zu einem Qualitätsma-nagementsystem für die Gesamtklinik erleichtern. Die erforderlichen Maßnah-men zum Erhalt des Qualitätsmanagementsystems können in einen kontinuierli-chen Verbesserungsprozess münden. / Quality management systems have proven to be effective tools in all areas of industry, service and administration. Although there is a legal obligation for the proof of a quality management system as well as for the participation in external quality assurance programs for all units of health care the consciousness for their need and usefulness ist low. After revision of EN ISO 9001:2000 there is a universal standard for a modern process and customer oriented quality management system for the application in all fields of health care. In contrast to quality modells especially designed for health care with focus on structure quality this standard integrates aspects of process quality and results. EN ISO 9001:2000 is the only standard which allows certification of part units of complex clinics like university hospitals. In a process of 18 months a quality management system could be introduced in the Department of Cardiovascular Surgery of the Charité epresenting the medi-cal faculty of Humboldt University Berlin leading to certification according to EN ISO 9001:2000 with the scope "Patient treatment and clinical research". Prior to this a comprehensive revision of structures, processes and the allocation of ressources with participation of all employees was necessary. By the introduction of this quality management system and the following certifi-cation quality improvements could be achieved: - Improvement of satisfaction of advising physicians with respect to the ac-cessibility of the department by modification of the structure and communica-tion systems as well as information of cooperating partners. - Improvement of the quality of the medical documentation by increase of coded side diagnoses by 135.3 % from 2000 to 2002. In the new DRG-system 78 % of all patients would be classified in the group of highest reim-bursement. - Reduction of medical goods by 3.3 % per operation with heart lung machine by means of planned allocation of ressources using an interface to external advisors and monthly analysis of costs for medical goods. - Reduction of laboratory costs by 35 % after introduction of panels for perio-perative routine laboratory investigations. In agreement with the experience of other clinics the costs for the introduction of the quality management system could be saved within the first years by the reduction of costs for medical goods and laboratory investigations. In conclusion the introduction of a quality management system and certification according to EN ISO 9001:2000 in a university cardac surgery department is possible and may lead to measurable quality improvements as well as to signifi-cant reduction of costs. It creates a consciousness for quality and may lead to a quality management system for the complete university clinic. The measures necessary for preservation of the quality management system may lead to a process of continuous quality improvement.

Mit dieser Arbeit soll ein Beitrag zur Aus- arbeitung einer Behindertenpädagogik geleistet werden, die sich als Teil einer Allgemeinen Pädagogik versteht. Durch die gesellschaftstheoretische Analyse soll deutlich werden, was Teilhabe an der Gesellschaft bedeutet und im Gegensatz dazu, wie sich Schließungs- prozesse darstellen. Dies ist der Ausgangspunkt das Verhältnis von Gesellschaft und Behinderung näher zu beleuchten. Damit soll ein Verständnis gewonnen werden, warum die heterogene Gruppe der Menschen mit Behinderung unter eine zentrale Definition gefasst wird, auf deren Grundlage Hilfen im Rahmen des Sozialstaats geleistet werden. Dies ist eine der Ursachen, warum diese Personengruppe vielfältigen Aus- und Einschließ- ungsprozessen unterworfen ist. Daran anschließend geht es um das gesellschaft- liche Rationalitätsmodell des Qualitäts- managements, das als aktuelles Modell der Sozial- politik aufgegriffen wurde. Trotz der sozial- politischen Verankerung herrscht noch immer Unsicherheit, was damit im Einzelnen gemeint ist. Hier treten vor allem Interessens- unterschiede hervor. Die Professionellen finden sich hier in einem Spannungsverhältnis wieder, da auf der einen Seite eine effektive Sozialarbeit (Gesetzgeber) und auf der anderen Seite umfassende Teilhabe (Adressaten) eingefordert wird. Mit einer De-Institutionalisierung existiert jedoch eine Perspektive, die beides ermöglichen könnte: Fachlich fundierte Hilfe in einem gesellschaftlich gewünschten Sinne, der jedoch nicht ausschließlich die Kosten fokussiert, sondern vor allem die Rechte der Adressaten in den Vordergrund stellt. Letzeres sichert ethische Werthaltungen der Gesellschaft, die für die Unterstützung von Menschen mit Behinderung notwendig ist. / The purpose of this dissertation is to make a contribution to the elaboration of a General Inclusive Education. In my opinion, the institutions for the disabled can learn from Social Work, which in its theoretical canon constantly deals with the role it fulfills in society. For this reason, the analysis starts with a chapter on relevant social theories which give an overview on the society we live in. Furthermore, the meaning of participation in society on the one hand and closure processes on the other hand is made clear. On the basis of this demonstration, the relation of society and disability is examined. This examination aims to gain an understanding why the heterogeneous group of persons with disabilities is classified under one central definition which serves as a basis for the provision of aids within the welfare state. This situation is one of the reasons why this group of people is subject to manifold exclusion and inclusion processes. Following that, the focus is directed towards the social rationality model of quality management. It has been taken up by social policy, because the costs of social politics have repeatedly been questioned. But despite the socio-political integration, there is still uncertainty about how “quality” is defined. There is a conflict of interests between legislators, who mainly aim at an effective social work, and the addressees, who primarily want an extensive participation. For professionals, this means a state of tension. Concepts from experts ensuring participation processes do exist; however, their realization demands a prospect of change of the structural general conditions. The process of deinstitutionalisation could make both things possible: professional help according to the wishes of society, which gives priority to the rights of the addressees and not to the cost factor. This ensures ethical values in society which are necessary for the support of people with disabilities.

Qualitätsmanagementsysteme haben ihren Stellenwert in allen Bereichen der Industrie, der Dienstleistung und der Verwaltung bewiesen. Mittlerweile stellt der Nachweis über Qualitätsmanagementsysteme neben der Verpflichtung zur externen Qualitätssicherung für alle stationären Einrichtungen des Gesundheitswesens eine gesetzliche Verpflichtung dar. Trotzdem ist das Bewusstsein über Notwendigkeit und Nutzen von Qualitätsmanagementsystem im medizinischen Bereich noch eher gering ausgeprägt. Mit der DIN EN ISO 9001:2000 steht nach ihrer Revision ein universeller Leitfaden für ein modernes prozess- und kundenorientiertes Qualitätsmanagementsystem auch für die Anwendung im Gesundheitswesen zur Verfügung. Gegenüber speziell für das Gesundheitswesen entwickelten Qualitätsmanagementmodellen, die überwiegend auf Strukturqualität ausgerichtet sind, berücksichtigt die Norm nach ihrer Revision neben Aspekten der Strukturqualität und einem Schwerpunkt auf der Prozessqualität jetzt auch die Ergebnisqualität. Zudem ist mit der DIN EN ISO 9001:2000 als derzeit einzigem Verfahren auch eine Zertifizierung von Einzeleinrichtungen komplexer Großkliniken wie z.B. Universitätskliniken möglich. In einem 18 Monate währenden Prozess konnte in der Klinik für Kardiovaskuläre Chirurgie der Charité als medizinischer Fakultät der Humboldt-Universität Berlin ein Qualitätsmanagementsystem eingerichtet werden und schließlich als erste universitäre herzchirurgische Klinik für den Geltungsbereich "Patientenbehandlung und Klinische Forschung" nach DIN EN ISO 9001:2000 zertifiziert werden. Dieses setzte eine umfassende Revision der Strukturen, der Prozesse sowie der Ressourcenzuordnung unter Mitwirkung aller Mitarbeiter voraus. Durch die Einführung des Qualitätsmanagementsystems und die anschließende Zertifizierung konnten neben qualitativen Verbesserungen auf vielen Ebenen messbare Qualitätsverbesserungen und signifikante Einsparungen erreicht werden. Exemplarisch handelt es sich um: - Verbesserungen der Zufriedenheit zuweisender Ärzte mit der Erreichbarkeit der Klinik durch Umstrukturierungen und Verbesserung der Infrastruktur sowie Information der zuweisenden Ärzte. - Steigerung der Kodierqualität durch Anstieg der verschlüsselten Diagnosen um 135,3 % zwischen 2000 und 2002; hierdurch würden bei Anwendung des DRG-Systems durchschnittlich 78 % der Patienten in der höher vergüteten Fallpauschale des höchsten Schweregrades eingruppiert. - Reduktion des medizinischen Sachbedarfs um 3,3 % pro Operation mit Herz-Lungenmaschine durch geplante Ressourcenverteilung unter Bildung einer Schnittstelle zu einem externen Berater und monatlicher Analyse der aufgewandten Kosten für medizinischen Sachbedarf. - Reduktion der Laborkosten der Klinik um 35 % durch Einführung verbindlicher Laborstandards für die perioperative Anforderung von Laboruntersuchungen. Die Kosten, die mit der Einführung des Qualitätsmanagementsystems verbunden waren konnten alleine durch die Reduktion der Ausgaben im Bereich des medizinischen Sachbedarfs sowie der Laborleistungen bereits innerhalb der ersten zwei Jahre eingespart werden; dies deckt sich mit den Erfahrungen an-derer Kliniken. Die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems und dessen Zertifizierung nach DIN EN ISO 9001:2000 in einer herzchirurgischen Universitätsklinik ist somit möglich und kann zu messbaren Qualitätsverbesserungen sowie zu signifikanten Einsparungen durch geplanten Einsatz von Ressourcen führen. Sie schafft ein Bewusstsein für Qualität und kann den Weg zu einem Qualitätsmanagementsystem für die Gesamtklinik erleichtern. Die erforderlichen Maßnahmen zum Erhalt des Qualitätsmanagementsystems können in einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess münden. / Quality management systems have proven to be effective tools in all areas of industry, service and administration. Although there is a legal obligation for the proof of a quality management system as well as for the participation in external quality assurance programs for all units of health care the consciousness for their need and usefulness ist low. After revision of EN ISO 9001:2000 there is a universal standard for a modern process and customer oriented quality management system for the application in all fields of health care. In contrast to quality modells especially designed for health care with focus on structure quality this standard integrates aspects of process quality and results. EN ISO 9001:2000 is the only standard which allows certification of part units of complex clinics like university hospitals. In a process of 18 months a quality management system could be introduced in the Department of Cardiovascular Surgery of the Charit頲epresenting the medi-cal faculty of Humboldt University Berlin leading to certification according to EN ISO 9001:2000 with the scope "Patient treatment and clinical research". Prior to this a comprehensive revision of structures, processes and the allocation of ressources with participation of all employees was necessary. By the introduction of this quality management system and the following certifi-cation quality improvements could be achieved: - Improvement of satisfaction of advising physicians with respect to the ac-cessibility of the department by modification of the structure and communica-tion systems as well as information of cooperating partners. - Improvement of the quality of the medical documentation by increase of coded side diagnoses by 135.3 % from 2000 to 2002. In the new DRG-system 78 % of all patients would be classified in the group of highest reim-bursement. - Reduction of medical goods by 3.3 % per operation with heart lung machine by means of planned allocation of ressources using an interface to external advisors and monthly analysis of costs for medical goods. - Reduction of laboratory costs by 35 % after introduction of panels for perio-perative routine laboratory investigations. In agreement with the experience of other clinics the costs for the introduction of the quality management system could be saved within the first years by the reduction of costs for medical goods and laboratory investigations. In conclusion the introduction of a quality management system and certification according to EN ISO 9001:2000 in a university cardac surgery department is possible and may lead to measurable quality improvements as well as to signifi-cant reduction of costs. It creates a consciousness for quality and may lead to a quality management system for the complete university clinic. The measures necessary for preservation of the quality management system may lead to a process of continuous quality improvement.

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Der akute Myokardinfarkt ist eine der Haupttodesursachen weltweit. Nach aktueller Studienlage reduziert eine schnelle perkutane Koronarintervention (PCI) die Sterblichkeit und verbessert das Outcome bei Patienten mit ST-Hebungsinfarkten (STEMI). Gleichwohl ist es in vielen Fällen schwierig, die von den nationalen und internationalen Gesellschaften geforderten Zeitintervalle einzuhalten. In der vorliegenden prospektiven Erhebung wurde untersucht, ob sich durch den Aufbau eines Infarktnetzwerkes und durch systematische Datenerfassung und Feedback, Behandlungszeiten bei Patienten mit STEMI verkürzen und somit die Behandlungsqualität verbessern lassen. Die hier ausgewerteten Daten wurden im Rahmen des deutschlandweiten, multizentrischen „Feedback-Intervention and Treatment-Times“ (FITT STEMI)-Projektes erhoben. Therapie- und Behandlungszeiten wurden bei Patienten mit STEMI (n=465) in einem Zeitraum von 18 Monaten standardisiert erfasst und systematisch analysiert. Nach einer Analyse des Status-quo in den ersten drei Monaten wurde durch Interventionsmaßnahmen versucht, eine Prozessoptimierung in der Behandlung von ST-Hebungsinfarkten zu erreichen. Zu den Interventionsmaßnahmen zählten: 1. die Einführung eines Herznotrufhandys für eine direkte Kommunikation der einweisenden (Not-)Ärzte und umliegenden peripheren Krankenhäuser mit dem diensthabenden Interventionskardiologen 2. ein systematischer Bypass der Notaufnahme im Interventionskrankenhaus zugunsten eines direkten Transportes in das Herzkatheterlabor 3. der direkte Transport von Patienten in das Interventionszentrum unter Umgehung von peripheren Krankenhäusern (Primärtransport) 4. die quartalsweise Rückkoppelung von Ergebnissen der Datenerhebung im Rahmen von Feedbackrunden an alle Beteiligten des Herzinfarktnetzwerkes. Es zeigte sich, dass die durchgeführten Interventionsmaßnahmen zu einer Reduzierung der Transport- und Behandlungszeiten und einer Prozessoptimierung führten. Die Rate der Primärtransporte in das Interventionszentrum war deutlich erhöht - auf über 70% im letzten Quartal. Die durchschnittlichen „door-to-balloon“ (D2B)-Zeiten konnten global um 13 min reduziert werden, die „contact-to-balloon“ (C2B)-Zeiten von 182 min zu Beginn der Erhebung um 50 min auf 132 min gesenkt werden. Auch der Anteil der Patienten, die innerhalb der von den Leitlinien formulierten Zeitintervalle therapiert wurden, konnte gesteigert werden. Nach Beginn des Projektes wurden doppelt so viele Patienten innerhalb der geforderten C2B-Zeit von < 90 bzw. <120 min therapiert, der Anteil der Patienten mit einer D2B-Zeit < 30 min konnte signifikant gesteigert werden. In der weiteren Analyse der Daten zeigte sich, dass insbesondere die telefonische Anmeldung der Patienten und die Umgehung der Notaufnahme wesentliche Faktoren in der Verbesserung des Behandlungsprozesses darstellen. Auffällig waren die langen Prähospitalzeiten (S2C). Diese Zeitspanne birgt erhebliches Verbesserungspotential, gerade im Hinblick auf die zeitliche Dringlichkeit in der Therapie. Ein direkter Einfluss der S2C auf die Mortalitätsraten konnte in dieser Erhebung allerdings nicht festgestellt werden. Zum Ende der Erhebung stiegen in einigen Bereichen die Behandlungszeiten wieder an. Es bleibt im weiteren Verlauf des Projektes abzuwarten, ob diese Beobachtung ein zufälliges Ereignis oder einen langfristigen Trend darstellt. Unbestritten ist, dass ein bestmöglicher Therapieprozess eine hohes Engagement aller Beteiligten, eine ständige Reevaluation und das kontinuierliche Bestreben, Prozesse zu verbessern, erfordert.

Das Strategiepapier „SLUB 2025“ soll den allgemeinen Trends der Entwicklung der Wissensgesellschaft und ihrer Informationsinfrastrukturen Rechnung tragen und zugleich sicherstellen, dass die SLUB auch künftig über Grenzen hinausdenkt, mutig vorangeht und ein unverwechselbares Markenprofil behält. Das Papier ordnet Entscheidungen der letzten Jahre, führt Handlungsstränge konsequent weiter und zeigt neue Chancen auf. Es bietet so Orientierung für alle, die in der Bibliothek arbeiten, mit ihr zusammenwirken oder ihr helfen wollen.

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4 mal im Jahr erscheinende Zeitschrift über aktuelle Themen der TU Chemnitz:Nicht in den Wind geredet Für mehr Gründungen aus Hochschulen Hut ab! Die innovativste deutsche Uni des Jahres Abschied von der Uni 445 Rentiere ziehen 80 Tonnen Geschenke Neuer Hochschulnachwuchs für Osteuropa Zur Situation der Frauen an der TU Chemnitz Die Logik des Verdachts Ausländische Studenten würdig empfangen Ansturm auf die Uni Qualitätszertifikat für Studenten Kampf gegen Missverständnisse auf der Datenautobahn Nicht nur Bankern zugeschaut Sie sind alt - aber zum alten Eisen gehören sie noch lange nicht Aus-Tag vor dem Aus? Was die Finnen nicht nur den Sachsen voraushaben Im Osten Deutschlands droht ein Mangel an Arbeitskräften Damit Spezialmaschinen nicht gleich zum alten Eisen gehören Thailand interessiert sich für Gummirecycling-Verfahren Neues Gerät aus Chemnitz hilft Arbeitsunfälle vermeiden Bequemer ROMEO sucht kauffreudige Julia Nach einem halben Jahrundert wieder im Hörsaal Deutschland - geteilte Einheit? Know-how zahlt sich aus Die richtige Sicht auf den Daten-Friedhof schafft Vorteile Ein Chorschaffen mit Gütesiegel Ein großartiger Wissenschaftler und Mensch Der bekannteste Schweißexperte der neuen Bundesländern ist tot Wenn Schüler mit dem Ernst des Wirtschaftslebens spielen Wider die zwei Kulturen Ganz Chemnitz trifft sich wieder auf dem Campus Perpetuum mobile 2000 - zwischen Vision und Wirklichkeit 10. Tage des System- und Betriebsingenieurs Zwischen Diplomanden und Doktoranden stimmt die Chemie Erst kurbeln, dann sprechen Abschied von lieb gewordenen Vorurteilen Gezähnte Zettel erzählen von Lundy und Tannu-Tuva Vorstoß in ein neues Terrain Uni-Orchester feiert 35-jähriges Jubiläum Mit dem Segelkutter von Saßnitz nach Rønne

Die seit Jahren anhaltende digitale Transformation erfährt durch neue, innovative Prozesse, Methoden und Technologien erneut ein atemberaubendes Wachstum in allen Bereichen. Entlang eines jeden Produktlebenszyklus werden unter den aktuellen Trends wie z.B. Systems Engineering, Industrie 4.0 und Internet of Things vielfältige Lösungen geschaffen, um vor allem die digitale Repräsentanz eines Produktes sowie der zu deren Herstellung notwendigen Produktionsmittel und der betreffenden Umgebung beim Betrieb des Produktes zu erschaffen bzw. auszubauen. Die digitale Repräsentanz, der sog. „Digitale Zwilling“ (oder auch 'Digitale Schatten') dient vor allem dazu, die Durchgängigkeit und Nachvollziehbarkeit aller produktrelevanten und -bezogenen Informationen sicherzustellen und für unterschiedlichste Szenarien und Stakeholder nutzbar zu machen. Die Informationen im Product Life-cycle Management (PLM) durchlaufen dabei unterschiedliche Reifegrade. In den Spezifikationsphasen werden die Informationen im Soll-Zustand auch gern als „Digitaler Master“ bezeichnet. [...]

Ein Großteil der globalen Merger & Acquisitions (M&A) finden im Dienstleistungssektor statt. Der Integrationsprozess ist ausschlaggebend für den Erfolg einer M&A. Allerdings tritt die erhoffte Wertschöpfung bei einem Großteil der fusionierten Unternehmen nicht ein. Gerade im Dienstleistungssektor ist das Know-How der Organisation in den Prozessen gebündelt und bildet dadurch den Unternehmenswert, daher kommt der Prozessharmonisierung (PH) eine essentielle Bedeutung für das Gelingen der Post Merger Integration (PMI) zu. Eine effiziente PH und die Etablierung eines gemeinsamen Managementsystems wird in der PMI erschwert durch die oft angespannte Situation des Change Prozesses. Zeitdruck, kulturelle Unterschiede, Interessenskonflikte sowie weitere Störfaktoren können das Vorhaben beeinträchtigen. Insbesondere die Integrationsansätze Absorption und Symbiose erfordern eine neue vereinheitlichte Unternehmensstruktur und beeinflussen Managementsystem und Prozesslandschaft eines Unternehmens erheblich. Gleichzeitig gewinnt die Digitalisierung zunehmend an Bedeutung, so dass im Rahmen der PH eine Modernisierung hinsichtlich Industrie 4.0 / Qualität 4.0 geprüft werden sollte. Die vorliegende Arbeit fasst 10 Einzelbeiträge zum Themenbereich PH in fusionierten Dienstleistungsunternehmen im Zeitalter Industrie 4.0 zu einer kumulativen Dissertation zusammen, mit dem Ziel eine Methode zur PH in der PMI zu entwickeln. Der Forschungsmethode des Design Science Research folgend bauen die Einzelbeiträge aufeinander auf, beginnend mit einer systematischen Literaturanalyse, gefolgt von einer Anforderungsanalyse unter Nutzung der Mixed-Methods-Forschung und der Entwicklung und Anwendung eines Artefakts. Als Artefakt präsentiert die vorliegende Arbeit eine Methode, bestehend aus dem Vorgehensmodell ProMerge! mit zugehörigem Tool ProMergeTool!, das fusionierte Organisationen bei der PH in der PMI methodisch unterstützt. Die Anwendbarkeit und Praxistauglichkeit der Methode wird in einem realen Anwendungsfall demonstriert.:VORWORT I ABSTRACT II INHALTSVERZEICHNIS III ABBILDUNGSVERZEICHNIS V TABELLENVERZEICHNIS VI ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS VII 1 MOTIVATION UND PROBLEMSTELLUNG 1 2 FORSCHUNGSDESIGN 3 2.1 WISSENSCHAFTSTHEORETISCHE POSITIONIERUNG 3 2.2 FORSCHUNGSZIEL 4 2.3 FORSCHUNGSMETHODE 5 3 ANFORDERUNGEN AN DAS ARTEFAKT 7 4 AUFBAU DER DISSERTATION 9 4.1 ÜBERBLICK 9 4.2 ZUSAMMENFASSUNG DER EINZELBEITRÄGE 11 4.2.1 Bedarfe zur Prozessharmonisierung in fusionierten Dienstleistungsunternehmen im Zeitalter Quality 4.0 11 4.2.2 Methodologies for process harmonization in the post merger integration phase - a literature review 12 4.2.3 Prozessharmonisierung in der Post Merger Integration – Qualitätskriterien für den Integrationsprozess 13 4.2.4 Process Harmonization Phase Model in Post Merger Integration 13 4.2.5 Significance of Quality 4.0 in Post Merger Process Harmonization 14 4.2.6 Successful Post Merger Process Harmonization in the Triangle of Methodologies, Capabilities and Acceptance 16 4.2.7 Mixed Methods approach as requirements analysis of a method for process harmonization in Design Science Research 17 4.2.8 Creating a Method for Post-Merger Process Harmonization 18 4.2.9 Evaluating a Method for Process Harmonization 19 4.2.10 Prozessharmonisierung in der Post-Merger-Integration mit ProMerge! und ProMergeTool! - ein Anwendungsbeispiel 20 5 DISKUSSION UND FAZIT 21 5.1 DISKUSSION DER ERGEBNISSE 21 5.1.1 Gestaltung als Artefakt 21 5.1.2 Problemrelevanz 22 5.1.3 Suchprozess zur Gestaltung des Artefakts 22 5.1.4 Design Evaluation 22 5.1.5 Kommunikation der Forschungsergebnisse 23 5.1.6 Rigorosität der Forschung 23 5.1.7 Forschungsbeitrag 24 5.2 WISSENSCHAFTLICHER BEITRAG 24 5.3 PRAKTISCHER BEITRAG 25 REFERENZEN 27 ANHANG 1: FRAGEBOGEN FÜR EXPERTENINTERVIEWS 30 ANHANG 2: FRAGEBOGEN QUANTITATIVE ANALYSE 31 ANHANG 3: PROMERGE! 36 ANHANG 4: PROMERGETOOL! - AUSSCHNITTE 37 6 EINZELBEITRAG 1 40 7 EINZELBEITRAG 2 41 8 EINZELBEITRAG 3 42 9 EINZELBEITRAG 4 43 10 EINZELBEITRAG 5 44 11 EINZELBEITRAG 6 45 12 EINZELBEITRAG 7 46 13 EINZELBEITRAG 8 47 14 EINZELBEITRAG 9 72 15 EINZELBEITRAG 10 91